一个健康的企业，不仅仅需要在其目标客户中拥有较好的品牌美誉度和品牌价值认同，更需要在现有员工和潜在员工中形成优秀雇主的口碑。

■ 文/刘尚鑫  郑 敏  顾海英

    雇主品牌不同于产品品牌和企业形象品牌，其针对的是企业的目标人才，包括企业内部员工和企业外部人才市场的潜在员工，品牌的核心是人才，是企业品牌的“软件”。在战略日益同质化的今天，优秀的雇主品牌不但能让组织的关键人才不易被高薪挖角，还会吸引同业优秀人才，帮助组织形成独特的竞争优势。

基于心理契约的企业雇主品牌评价指标
    心理契约是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。本文提出了以归属感、成长感和成就感为依托的企业雇主品牌评价指标体系，如下页图。

1. 归属感
    如果一个企业不能为员工提供良好的工作氛围，不能使员工安心、踏实地工作，那么就不能给予员工安全感和归属感，就很难阻止其跳槽。归属感指的是员工是否在企业里面有一种“家”的感觉，企业是不是值得依靠、值得奉献。在我国，很多企业的“企业文化留人”、“感情留人”等方式就是针对员工的归属感提出来的。企业鼓励基层员工与高层互动，普通员工的想法可以自己跟高层反映，好的想法、建议会得到奖励，加强了员工的主人翁意识，和对企业的价值认同，促进了员工的奉献精神。同时很多优秀雇主开展各种文体活动丰富员工的日常生活，一旦这些活动以制度、惯例的形式存在，日久天长自然会沉淀为企业独特的雇主文化，会让企业员工真正有置身于一个家的感觉，产生对雇主品牌的归属感。
    工作的乐趣也是吸引和留住优秀人才的一个至关重要的因素。现在很多企业的员工队伍趋向年轻化，因此企业尽力在日常工作中融入趣味性和挑战性。许多优秀雇主采取灵活的弹性工作制、远程办公、岗位轮换制等，使员工有更大的自由选择余地，这些措施都提高了员工对企业的归属感。
2. 成长感
    企业只有提供了一个让人成长的工作环境，才能更有效地吸引、保留优秀人才，提高在雇员中的雇主品牌形象。成长感指的是员工在工作单位里面能够增长知识、学习技能、丰富见识、提高能力，觉得自己一直在提高成长的感觉。很多优秀企业为员工提供良好的工作学习环境和培训，一方面提高了员工的工作能力、态度，另一方面也形成了良好的雇主文化氛围，一些企业甚至开设了培训学院或培训中心，，他们希望通过员工的培训，提高员工的创新技能和现代化知识，规划员工的职业生涯，借此也可大大提高雇主品牌形象。
    在培养员工的成长感过程当中很重要的一环是帮助员工进行职业生涯规划。培训不仅是让员工紧跟时代的步伐，满足工作新的要求，也是为员工树立自信心，让其在不同的阶段设置不同的目标，这样在员工实现自我价值的同时，也为企业创造了价值。为此，企业要让员工明白企业的愿景，使其个人目标与企业目标相结合，在培养员工过程中，要舍得投入。韦尔奇曾骄傲地说GE公司是培养杰出人才的基地，培养出来的人才不管是不是留在了公司，都对GE知名度和美誉度有了很大的宣传。
3. 成就感
    与货币报酬一样，上级提供的及时、真诚的表彰和赏识以及组织提供的非货币形式的认可和嘉奖也是非常有效的激励方式，是提高员工成就感的很好途径。成就感就是员工在工作过程当中所体现出来的一种对工作的满足、自我价值的实现。目前很多企业提出了“事业留人”这一口号，想要告诉员工在这个企业会给你一个良好的事业平台，成就你的未来。员工的成就感很大程度上是通过不断激励实现的，通过激励员工内心得到鼓舞，从而不断进取。尊重雇员，开诚布公地进行感情沟通和思想交流，认真听取和积极采纳他们的合理建议，提高他们的参与感，表彰和嘉奖他们的成就，也使雇员从工作中体验到成就感、自豪感。
    随着这些年国内企业的快速发展，我国企业为员工提供了良好的发展环境和个人发挥的舞台。华为公司就是一个典型的例子，在华为成立之初，迫切需要一大批人才去研发、开拓市场，当时进去的基本上都是刚毕业的大学生，华为公司为他们提供了施展抱负的大舞台。到目前为止，华为公司的大多数高层都比较年轻，他们为发展华为做出了杰出的贡献。

塑造企业雇主品牌的措施
1. 培养员工情感依托，增强员工对企业的价值认同
    雇主品牌是员工感受并被广泛传播的一种情感关系，品牌化的雇主员工关系是一种特殊类型的忠诚和信任关系。这种关系的建立，除了雇主在管理制度、薪酬福利、工作环境、培训提拔等相关各方面的努力外，一种稳定的心理契约关系，最有利于这种情感的建立。企业应高度重视建立雇主品牌的工作，通过采用多种方法和手段，制定科学、合理、完善的雇主品牌规划。积极兑现对现有员工和潜在员工的承诺，并在政策、资金、文化诸方面予以充分的支持，把雇主品牌的塑造与维护员工心理契约紧密联系起来，逐步培养员工对企业的情感依托和价值认同。
    企业应把心理契约看作是维系员工关系的纽带，通过各种方式和渠道了解和满足每个员工的发展期望；为员工提供良好的工作环境和发展空间，积极地投入资本在员工的能力发展上，为员工量身定制以绩效为导向的职业生涯规划，在工作中给员工以充分的授权和决策权力，并通过沟通明确企业的预期与整体目标，逐步增强员工对企业的认同感及主人翁责任感，使员工感觉到自己处于一个和谐的温暖的大家庭中。同时，积极通过非物质形式的表彰褒奖和个人价值肯定，更加有利于强化员工对于企业的价值认同感和情感依托。在英特尔，员工有两种发展路径，一种是成为专业人士，即个人独立贡献者（Individual Contributor）；另一种就是成为管理者（People Manager）。这两种发展路径在英特尔实际上是殊途同归的，有的员工从一个独立贡献者最后发展到管理一个非常庞大的机构或部门，也有的员工始终是个人独立贡献者，最终成为英特尔院士（Intel Fellow），级别相当于副总裁，这类员工对整个组织机构的价值也非常大。
2. 建立终身培训机制，重视员工的个人发展机会
    注重员工的事业发展计划，通过培训为员工提供长期发展机会，可以更好地建立起员工和企业之间的心理契约关系。首先，帮助员工了解自己的优势，促进员工发挥自己的强项，使员工不断提升能力去做更有挑战性的工作；其次，帮助员工了解自己的缺点或者弱势，让员工知道哪些方面需要进一步提高，企业应该为其提供什么培训，或者提供一份新的工作，使其有机会去获得相应的能力、技能；最后，了解员工的追求和目标，管理者应该与其进行沟通，帮助分析员工的目标是否切合实际，是不是和员工本身的竞争优势相符合。
    员工对于工作的最大愿望就是自我价值的实现，通过设计合理的内部晋升制度，为员工提供一个自我实现价值的广阔空间，员工的归属感、认同感也会由此产生，心理契约就可以维系。国际零售业巨头沃尔玛非常注重人才发展，内部建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。过去，沃尔玛推行的是“招募、保留、发展”的用人哲学，现在则改为“保留、发展、招募”的模式。公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。
3. 提供舒适的工作环境，寻找工作与生活的平衡点
    员工需要在一个令人满意的环境中工作，才能最大限度地发挥个人潜能。工作环境涉及到职位本身、工作地点以及公司环境三个方面的因素。职位对于员工所产生的影响主要体现在职位本身对于员工是否有吸引力，员工是否感觉工作起来有乐趣，同时感觉到工作很有意义；有利的工作地点不仅决定了企业能够吸引的人才的数量和质量，同时也有利于企业留住人才；最后，企业所提供的舒适的个性化的工作环境，以及在社会上的公众形象和声誉也是吸引和留住员工的重要砝码。通过加强企业与雇员的亲密关系，提倡家庭般的友善氛围，不断地引导企业中员工的情绪，形成员工对企业独特的情感，而这种情感，就是劳动力市场对企业雇主品牌的感性认知。选择拥有共同价值观和使命的“内部员工”成为雇主品牌的代言人，让潜在的雇员认识到雇主带来的个性化的工作环境，为企业树立良好的雇主品牌形象。
    企业应倡导“努力工作，美好生活”的员工生活模式，鼓励工作时间弹性化，不提倡加班。在紧凑有序的工作背后，投入美好的生活，寻求乐业与安居之间的最佳平衡点。新浪公司内部有许多员工俱乐部，如瑜伽俱乐部、游泳俱乐部、足球俱乐部、篮球俱乐部、羽毛球俱乐部、户外体验俱乐部、摄影俱乐部等。公司员工可以自发组织俱乐部活动，自己决定活动的内容，自由地评选俱乐部的管理者，公司为所有俱乐部提供各项活动经费。这些俱乐部使员工工作之余得到了较好的调节。
4. 建立柔性的沟通机制，构建卓有成效的管理体系
    组织中人和人之间的积极互动和依赖关系的增强有利于促进双方的沟通协商和心理契约的达成。通过建立柔性的沟通机制，使得组织实践过程中员工和组织代理人之间可以进行有效的交流，并且在消极结果发生时，可以以友好的方式进行清楚的解释（甚至包括有效的申诉渠道建立），这些都是心理契约得以调整和巩固的必要条件和制度基础。现代的企业决策者绝不是高高在上、不可一世的管理者，要激发工作热情，并使管理卓有成效，离开了沟通别无它途。
    爱立信公司有着良好的员工沟通体系，包括员工与经理之间的PD Talk(个人发展谈话)，在全公司范围内进行名为“Dialogue（对话)”的员工满意度调查，Suggestion Box(网络建议邮件箱)，等等。
5. 树立全面的报酬体系，吸引和保留优秀员工
    企业必须思考如何为优秀员工提供合理的报酬才能确保这些人关注和集中于组织的战略目标，强化组织的竞争优势。全面报酬摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境。全面报酬是指雇员因为雇佣关系而从雇主那里所获得的一切价值形式，不仅包括薪酬和福利，更重要的是还包括个体价值发现，其中个体价值发现包括认可和赏识、工作和生活的平衡、个人发展、组织文化、工作环境等内容。
    关于报酬体系的制定，企业需要根据内部员工的绩效表现区别对待，大力激励顶尖人才的卓越表现。最有价值的激励模式仍然将是通过直接薪酬，以充分体现雇员的价值及其重要性，满足员工心理契约当中对薪酬的要求。另一方面，其他重要的认可方式包括证书，特殊待遇，特殊项目或培训，晋升等形式，不但会对员工产生有效的激励，而且还会形成企业所特有的雇主品牌文化，巩固企业和员工心理契约的维系。■
作者单位 

刘尚鑫 顾海英 上海交通大学安泰经济与管理学院
郑  敏 上海贝尔股份有限公司