人们常说：“有问题的没问题，没问题的有问题。”意思是如果能够提出好的、正确的问题（形式问题），就可以帮助人们正确地思考，找到并解决真正的问题（实质问题）。
■ 文/李庆华
人们常说：“有问题的没问题，没问题的有问题。”意思是如果能够提出好的、正确的问题（形式问题），就可以帮助人们正确地思考，找到并解决真正的问题（实质问题）。对管理者而言，要提高管理的有效性，就必须善于提出和界定问题，这包括两个方面：一是问对问题，即提出正确的问题；二是找准问题，即界定真正的问题。
问对问题：提出正确的问题
提出问题看似寻常，其实并不简单，因为真正的问题往往以多种形式隐藏在表象后面。著名科学家爱因斯坦说过：“提出问题比解决问题更重要。”在管理意义上，提出好的、正确的问题，就意味着我们走在寻找解决方案的正确道路上。特别是遇上纷繁复杂，甚至看似难以解决的问题时，如果能从观察到的现象出发，通过连续地提出问题，引导人们不断进行更深层次的思考，追根究底，往往就可以找到问题及其产生的原因，甚至可以直接获得解决问题的方案。
查理担任着许多公司的企管顾问，他闯荡江湖的绝招就是“问问题”。有一次，一家专门在欧洲机场做咖啡餐饮的连锁公司请查理来帮忙，想找出提升业绩的方法。查理把几个机场的店长找来，然后开始问问题，于是就有了下面的对话：
“你们感觉业绩不能提升的最大问题是什么？”“人太多。”其中一个店长说。“什么意思？”“就是店里老是客满。”“客满有什么问题？”“在机场的旅客进了咖啡店，一屁股坐下来就不动了，一直等到要登机才起身。他们不会多点东西，只是占着位置��”“其他客人也进不来，所以店里老是客满，看起来好像生意很好，其实业绩不佳。”另一个店长附和道。
“好，问题是旅客占着位子不走，怎么让客人快点走呢？”查理问。“把椅子换成硬的，让他坐得不舒服。”“我的办法是盯住客人，只要他的杯子一空，就过去清理桌子��”“如果客人不动呢？”“那就问他要不要再点什么。”“如果他说：不要，谢谢！那应该怎么办？”“那就叫每个服务员每隔30秒就过去问他要不要再点什么。”“我认为只要加收座位的钱，很多人就会选择站着吃喝，吃喝完就走人。”“不如把带走吃的算便宜点��”
大家你一言，我一语，查理回到正题，说：“好，大家刚才说的都是要做些什么才能让客人早点离开，有没有不做什么就可以达到目的的办法？”查理提示着：“你们有没有注意客人在店里眼睛都在看哪里？” “客人最常看航班显示屏嘛！”“客人在咖啡店里，都是等着要登机。如果有航班显示屏，他们就会安心地等待，不怕搞不清楚状况。”“所以，如果把航班显示屏关掉，假装坏掉，他们便坐不安心，一定不会坐很久的。”“一直都关掉吗？”“不，等客人少了，便把显示屏打开，其他的客人就会进来。”“然后呢？”“等客人多了，再把显示屏关掉，假装出了故障。”“各位，你们真是一流的店长，我想我们找到答案了。”查理兴奋地宣布。结果，这家机场餐饮连锁公司通过适时开关航班显示屏而让业绩大增。
在现代社会，由于信息存量与流量与日俱增，人们往往不是困扰于缺乏信息，而是受制于自身辨别、分析和处理有效信息的能力。在上面这则案例中，查理并没有直接给出解决问题的方案，而是通过不断地提出问题，引导大家思考和回答问题，并在这个过程中，不断地引导大家提供与问题有关的有效信息，进而在讨论和处理信息的基础上帮助大家找到问题及其症结所在，于是，解决方案自然而然也就出来了。
提出问题通常是需要具备一定技巧的。在“问问题”的过程中，原则上不要设定框框，而应鼓励大家采取发散型的思维方式，以防带着主观预设看问题，导致遗漏真正的问题及其解决方案。当然，如果讨论流于泛泛，漫无边际，就要通过改变提问的方式或内容加以适当引导，由此可见问对问题的重要性。所谓专家，并不是要求他通晓所有领域的知识，对所有的问题都能先知先觉，或者一下子就能洞察问题的症结所在，而是要求他能帮助别人发现问题、解决问题。解决方案往往来自于一线工作人员的头脑，只是它们常常以各种形式隐含存在着，需要管理者加以引导、发掘和提炼，最终达到解决问题的目的。
管理者往往需要扮演员工教练员或顾问师的角色，如果管理者能够引导员工自己找出问题及其症结所在，而不是代替他们寻找问题、发现问题，那么，解决问题也就顺理成章、水到渠成了。而且，解决问题的阻力和成本也要小得多，更能激发员工的积极性和创造性。
现实中，一些管理者也常常为许多实质问题所困扰，但由于没有问对形式问题，所以就无法找到正确的解决方案，以至于深陷其中，不能自拔。例如，一些管理者常常由于下属做事缺乏效果或效率而大伤脑筋，并且日复一日，几乎看不到改进的希望。于是，管理者就会发出这样的感慨：“为什么这些员工都这么愚蠢？”显然，这就没有问对问题。如果管理者这样问，是不会找到真正的原因的；即使找到原因，也很难找到解决问题的方案。因为这样问，问题的指向值得推敲：一是指向员工，是想让员工做出改变；二是指向过去，隐含着想知道过去的什么原因导致员工愚蠢。其实，管理者可以这样问自己：“我怎样才能使员工变得聪明起来？”这样的问题指向就富有建设性：一是指向自己，让自己成为解决问题的主导因素，想方设法采取行动（毕竟，让自己采取行动要比让他人采取行动容易得多）；二是指向未来，隐含着只要采取适当的方法就可以使员工变得比现在聪明。
提出问题的目的在于引导人们思考，思考的核心在于弄清前提假设。在企业经营过程中，对企业使命陈述、企业战略制定等重大问题的思考通常也都是从提出问题开始的。对企业本质、业务定义等战略层面的问题，管理学宗师彼得·德鲁克曾经提供了一个简明的方法，通过回答三个问题来获得对企业战略问题的深刻理解，这三个问题是：“企业的业务是什么”、“企业的业务应该是什么”、“为什么”。
以生产手机的企业为例。如果我们开始提问企业的业务“是什么”，这当然是指现在的业务，那么显然答案是“生产手机”；再问企业的业务“应该是什么”，这主要是指将来的业务，如果企业的手机销售很好，手机产品的生命周期会很长，那么答案无疑还是“生产手机”。接着提问手机“是什么”，也许回答是“通讯工具”。再继续追问“通讯工具的功能是什么”，回答可以是“信息沟通、情感联络、思想交流��”，而这些正是顾客的内在需要。如此深究下去，自然就可以获得适当的业务定义。
如果接着提问“为什么”，此时要求回答的就是作出选择的依据。可以这样提问：“为什么企业的业务是或者应该是生产手机？”得到的回答可能是“能赚钱”。但如果接着提问“为什么能赚钱？”也许回答“手机有市场”，这就涉及一个关于外部环境的假设。再问“芯片也有市场，为什么做手机而不做芯片？”可能的回答是“我们做不了芯片”，这就涉及关于自身实力的假设。再继续问“既有市场又能做的还有很多，为什么选择手机业务？”或许得到的回答是“做手机已经使我们创造了顾客价值，也创造了企业价值，还创造了社会价值，因此，我们正在从事的是一项很有意义的事业。”这实际上是一个关于企业使命的假设。
找准问题：界定真正的问题
先来看一个流传颇广的故事：
一天，一名学生和教授背着背包行走在阿拉斯加，发现远处有一只灰色的熊正在追逐他们。他们俩开始逃跑。但是，显然这只熊最终会抓住他们。学生急忙把背包放下取出跑鞋穿上。教授说：“你就是穿上跑鞋，也跑不过熊！”学生答道：“我不需要跑过熊；我只要跑过您！”
这个故事中的一个隐含条件是，这只熊只要抓住一个人就会满足，那么，学生把问题界定为“如何跑过教授而不是跑过熊”。在这个故事中，学生和教授面临的实质问题是熊给二人带来了生命危险。从这个实质问题出发，就可以采取发散型思路，找到多种可能的方案。例如，如果问“怎样才能不被熊抓住？”，而不是问“怎样才能跑过教授？”显然，答案将更加丰富多样。一般地，如果所提的形式问题越是接近于实质问题的核心，则解决方案的选择空间也越大。由此而见，找准问题（即界定真正的问题）十分重要，它影响着我们解决问题的思路，规范着寻找解决方案的方向；而且，对问题的不同界定，也决定了解决问题的前提条件是不同的。
在许多情况下，我们所要解决的问题往往隐藏在事物表象的背后，这时，我们就要努力拨开迷雾，找到真正的问题。如果被小的、简单的、表面的问题所迷惑，就会找不到解决问题的正确方法，使之演变成为大的、复杂的、深层的问题。
一般地，我们所面临的问题往往受若干驱动因素的影响和作用。这时，我们就必须设法找到这些驱动因素，并将其作为解决问题的切入点，才能行之有效。否则，即使找到问题，也可能会出现“开错方子抓错药”的现象。
18世纪末，英国人来到澳洲，随即宣布澳洲为它的领地。这样辽阔的大陆，怎么开发呢？当时英国没有人愿意到荒凉的澳洲去。英国政府想了个办法：用船把罪犯发配到澳洲去。起初，政府以上船的人数支付船主费用，至于到了澳洲上岸时还有多少人活着就与船主无关了。当时运犯人的船大多是很破旧的货船改装的，船上设施极其简陋，没什么药品，更没有医生，生活条件十分恶劣。而船主为了牟取暴利，尽可能多装人，把生活标准降到最低，有些船主甚至故意断水断食，导致犯人的死亡率极高。英国政府想了很多办法，但情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。
之所以出现如此结果，是因为英国政府没有界定真正的问题。船主这样做，其实是一种追求自身利益最大化的表现。本质上，这是一个“制度问题”，是制度的缺陷诱导船主这样做的——政府付给船主的报酬是以上船人数来计算的！其实，解决这一问题的方法十分简单：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬。这样，船主就会主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能让每一个人都安全抵达澳洲。因为在船上每死掉一个人就意味着减少一份收入。这就是制度的力量。犯人还是同样的犯人，船主还是那些船主，一个制度的改变就把棘手的问题解决了。
更普遍而且更真实的情况是，在现实中，我们常常会同时面临很多问题，但是，要同时解决这些问题显然既不现实，也不必要。那么，就需要我们学会界定问题，即我们现在需要解决的问题是什么？如此，我们就可以提出一个界定问题的基本框架，将有限的资源（时间、精力、知识等）配置到现在最需要解决的问题上，即那些重要而紧急的问题上（如图所示）。
需要强调的是，管理者应该解决的问题其实是重要而不紧急的问题。这是因为，如果那些重要而不紧急的问题解决好了，就不会出现重要而紧急的问题。反之，如果那些重要而不紧急的问题没有解决或者解决不好，就一定会出现重要而紧急的问题。但是，一旦出现了重要而紧急的问题，则这类问题就具有优先级，就成为我们现在最需要解决的问题，就需要我们将有限的资源配置到解决这类问题上。
运用上述问题界定矩阵，至少有两方面好处。第一，从结果来看，可以提高管理的有效性。问题界定矩阵可以使管理者在重要而紧急的问题产生以后，着手解决这类问题，从而抓住了当前的主要矛盾，缓解了承受的巨大压力。第二，从过程来看，可以提高管理者的工作质量和生活质量。问题界定矩阵可以指导管理者优先考虑重要而不紧急的问题，从容不迫地解决这类问题，并且可以有效地阻止或杜绝重要而紧急的问题产生。在这个过程中，管理者就会轻松自如，举重若轻，就会产生很大的成就感。■
作者单位 东南大学经济管理学院
编辑 王 黎
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