文｜李翼

  一个30多岁的人，可谓风华正茂；但一个30多年的企业，可能已是垂垂老矣。如果一个老人越活越年轻，任何恐惧死亡的人都会有兴趣一窥他的长寿秘籍；如果一个企业越活越年轻，任何想要基业长青的企业都会有兴趣一窥它的成功之道。那个能让企业永葆青春的秘密，究竟是什么？

好的组织管理造就“恒星”

     2023年4月6日，联想集团举办2023/24财年誓师大会，总结过去成绩，谋划未来发展。联想集团执行副总裁兼中国区总裁刘军在大会上宣布新一轮组织变革，联想将以3+3阵型继续深化以客户为中心转型，并向3S（智能设备SD、智能基础设施SI、方案服务SS）市场发起全面冲锋。

   据介绍，2023/24财年是联想中国战略转型的第7年，更是关键之年。拥有近40年发展历史的联想，从其23.5%的市占率来看，依然是全球“PC之王”，但拖累集团业绩的，恰恰是全球PC设备出货量连续数个季度下滑，PC行业已然是“夕阳产业”。既是实体经济、科技制造企业，同时又是为实体经济数字化、智能化转型提供新IT赋能的企业，被“夕阳”笼罩的联想自然不愿“坐以待毙”。通过组织变革，“双实企业”联想早在2017年就开始以AI驱动智能化转型，在国内已经完成了客户端到产品端的排兵布阵，以实赋实，持续为行业智能化升级输出智能生产力。

  企业的成功是内部和外部两类变量的综合结果。外部变量利好，表现为宏观经济增长的红利、政策的红利、低价劳动力的红利、战略定位的红利等，依靠这些红利获得成功的企业不在少数。但如果要依靠这些红利基业长青30多年，这个企业或企业的掌门人必须有无与伦比的运气，这显然不太可能。如果外部变量不可控，企业就需要更多的内部变量利好——组织管理。改革开放初期，企业家只要胆子大、脑子活、路子野，就可以“抢滩”建立自己的商业王国，可以说，那个独特的时代造就了一场“流星雨”。但流星很快会坠落，只有好的组织管理才能造就一颗颗“恒星”。而联想，就是这个方向上坚定不移的实践者。

驾驭不确定性是组织管理的核心挑战

   “变动”一词，几乎贯穿阿里巴巴2023年一整年，且比以往任何时候都密集。

  2023年3月，马云回国不久，阿里巴巴即启动“1+6+N”大规模组织变革，所有具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性。9月，阿里巴巴人事变动频繁而猛烈，权力进一步集中到阿里“十八罗汉”之手——蔡崇信接任阿里巴巴集团主席，吴泳铭担任CEO，彭蕾、童文红、王坚等一众元老回归，已淡出权力中心的张勇则一退再退，直至离开阿里。但这场大开大合的组织变革，却突然被猛踩了一脚“刹车”：11月16日，阿里巴巴最新财报披露，企业不再推进云智能集团的完全分拆，盒马鲜生的IPO计划也已暂停。在原先的计划里，云智能集团及盒马鲜生将在2024年7月前完成独立上市。

  看来，经过24年发展，作为已经成长为一个横跨电商、云计算、生活服务、文化娱乐等多领域，并持续开展创新业务的巨型公司，阿里巴巴想要掉头转向绝非易事。

重重挑战下，阿里巴巴下一阶段，该如何选择战略重点？正所谓战略决定组织，阿里巴巴的组织变革又如何继续？履新集团CEO后的吴泳铭已经为阿里巴巴画了一张全新的战略大图，正式宣布第一批战略创新级业务：1688、 闲鱼、钉钉、夸克。这些业务在组织上将作为独立子公司运营，在业务上将打破以往集团内的定位限制，阿里巴巴以3〜5年为周期持续投入。

 “今天的阿里面对着快速发展的新技术和市场的新变化、新期待。无论过去的商业模式有多成功，都必须翻篇归零，唤醒重新创业的心态。”吴泳铭的战略大图背后，反映出阿里巴巴态度坚决的战略取舍：将有限的资源投入正确的业务，激发组织变革后新阿里巴巴的增长动力。

  今天管理者所面对的，不仅仅是企业本身的问题，也不仅仅是外部环境的问题，而是不确定性所带来的全新挑战，是如何让每一个员工跟得上时代步伐的挑战。管理者当下的核心工作，是确保组织可以跟得上环境的变化，让组织具有驾驭不确定性的能力。

打造一台耗散结构的开放活力引擎

  就在华为Mate 60系列以及诸多新品上市引爆人气之际，华为高层也迎来重要人事变动。2023年9月30日，华为官宣：根据现行轮值董事长制度，孟晚舟9月30日结束当值华为轮值董事长一职。在2023年10月1日至2024年3月31日期间，胡厚崑将当值轮值董事长职务。

  华为轮值董事长制度的设立初衷，是假设万一上一位轮值董事长走偏了，下一轮的轮值董事长可以及时纠正航向，使大船能早一些拨正船头，避免问题积重难返，从而解决“将公司的成功系于一人，败也是这一人”的制度问题。而这只是华为36年发展史上，从未停息过的组织变革缩影。

  在组织变革上，业界一直有两种方式：一种是以经济为目的的变革，另一种则是以提升组织能力为目标的变革。企业要想长久发展，必须通过后者。华为就是典型的例子。1996年到1997年，华为邀请咨询公司帮助开展人力资源体系变革；1998年第一次开始和美国IBM公司合作；1998年到2003年，推动产品研发体系和供应链管理体系变革；2007年到2014年，花了七八年时间对财务管理体系以及销售和服务体系进行变革⋯⋯可以看出，华为在组织能力变革中投入大量精力，持续开展管理改进。

  任正非曾说：“职业化管理，指的是解决企业内部问题要靠‘法治’而非‘人治’；管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流。管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。”

  当然，面对华为这样一个庞大的系统，如何打破它的平衡和封闭，如何把它打造成一台耗散结构的开放活力引擎，是未来很长一段时间，留给任总以及华为管理层的课题。

以变应变是组织可持续成功之道

 山雨欲来风满楼。2023年，阿里巴巴、京东等互联网大厂陆续开展了声势浩大的组织调整。外界普遍认为，经过此番拳拳到肉的深度组织调整后，基本可以确定未来几年这些公司的整体走向，甚至是中国互联网的发展方向。

 作为国内第三大互联网平台的美团，在战略布局和组织调整上，自然也不会落下。从2022年12月美团联合创始人、高级副总裁王慧文按计划内退后，美团就成立了一个专门增强领导梯队建设的“中高管发展部”；2023年9月12日，美团更是宣布了近两年来最重大的管理层晋升：5位中层管理者同时晋升为副总裁。

  这一动作的背景，则是抖音到店业务的凶猛，成为美团现阶段最大的外部威胁。2020年，抖音才开始摸索到店业务，2021年正式发力，2022年抖音到店业务就进入了爆发式增长阶段。在抖音入局本地生活后，美团多年来的“躺平日子”结束。

 随着移动互联网、人工智能的发展，“我”时代来临，组织日趋扁平化、轻质化，市场、制度、文化趋势也在不断变化和发展，传统企业管理模式面临越来越多的新挑战，只有做到以变应变、凝心聚力、共生共创、自我进化的企业，只有完成从传统人力资源管理向战略性人力资源管理转变的企业，方能在未来竞争中胜出。

  我们正在从IT互联网时代走向智能时代。乍看起来，ChatGPT是技术上的事，而组织变革是管理上的事。仔细想想，为什么我们要开展组织变革？除了激活人才、提升管理效率这些运营层面的考量之外，组织变革最重要的目的之一，就是让组织适应新技术，让技术与组织兼容。

从这个角度看，ChatGPT会不会引发新一轮的组织变革？当然会。就好比当年数字化引发的组织变革一样。只不过，它引发组织变革的方式，很难预料。■

作者系和君咨询合伙人。