文｜刘斌

      从2022年走到2023年， 不只是旧一年结束，新一年开始，更为重要的是，这是中国经济社会过去十年的一个篇章结尾和一个崭新十年乐章响起的时刻。这其中，令广大企业人、管理者、学术界关注的主旋律，可说是“建设世界一流企业”。成为世界一流，是每家企业的成长梦想。建设世界一流企业，标志着中国企业进入新阶段——一个以全球环境为画布，以跨国企业为坐标，以世界领先为方向的新阶段。
      中国企业如何在这个特定时代背景下，深入理解世界一流？如何基于中国特点，有效学习世界一流？如何正确运用政策工具和资源基础，尽快建成世界一流？首先要对中国企业的世界一流使命，有完整的透视，有系统的方法，有市场的检验。只有构建世界一流企业的认识论、方法论和实践论，方能驾驭未来五到十年的改革探索，帮助企业行稳致远。知行合一，通过认识论得到概念框架图，通过方法论得到行动逻辑图。这还不够，世界一流企业建设还必须通过实践论获得全球竞争的检验，世界市场的检验。所以，世界一流企业，是认识论、方法论和实践论相互促进的闭环，也是一个“知行果”三要素推动的循环。

世界一流企业“认识论”：三个阶段
      中国企业并不是到了2022年才认识到世界一流的重要性，这个词也不是新概念。如果我们将时间回溯二十年，2002年中国企业联合会、中国企业家协会开始评选中国500强企业的时候，就已经在无形中将中国大企业全球领先、世界一流作为基本奋斗目标了。
建设世界一流企业走到中国企业改革发展的中心舞台，正是不断认知和深度实践的结果。过去十年，我们对世界一流企业的认识，先后经历了三个阶段：认识一流、对标一流和建设一流（见图1）。
      第一阶段：认识一流。早在十年前，国务院国资委指导企业开展了一个历时三年的管理提升专项行动，并提出“通过开展管理提升活动，全面提高管理水平，做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”。这个时期的管理优化，并非直接建设或者建成世界一流企业，而是积极培育竞争力，为未来进入世界一流打好基础。之后，2013年国资委又进一步提出12项世界一流企业的管理要素，将公司治理、业务结构、风险管理、国际化等12项关键衡量指标作为中国企业向世界一流企业看齐的基本架构。总体来看，在认识一流这个第一阶段，中国企业的基本目标是找到一流的基本框架，并且开始扎实练好内功，为世界一流企业建设奠定基础。
      第二阶段：对标一流。2020年，国资委正式推动对标世界一流管理提升行动，这是一个通过和适当的世界一流企业管理水平和经验进行对标比照，寻找国有企业重点管理领域的短板、弱项和差距，并在规定时间内进行提升改进、达标问效的管理专项工程。中国企业的一流建设工程，由此正式进入“对标一流”阶段。对标世界一流管理提升行动，针对战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力、信息化八大领域，提出34项核心对标工作要求，需要通过2020―2022年这三年的努力，基本形成“系统完备、科学规范、运行高效”的中国特色现代国有企业管理体系，部分国有重点企业管理达到或接近世界一流水平。对标一流，就是针对世界一流企业要求，全面行动起来，找到标杆，找到差距，积极改进和提升，不断优化前进。很明显，这个阶段要比认识一流迈进了一大步。
      第三阶段：建设一流。2022年年初，中央深改委正式审议通过《关于加快建设世界一流企业的指导意见》，标志着中国企业建设世界一流进入第三阶段，即建设阶段。最突出的是对世界一流企业进行了十六字全面定义：产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代。这个框架将是未来指导中国建设世界一流企业的基本指南。从对标一流到建设一流，有哪些差别？对标一流是以找差距并努力提高为中心，建设一流是以目标锁定并考核评价为手段，前者并没有具体的达成一流时间表，而建设一流则从时间进度、质量要求、考核评估等方面，全面推进到实施落地阶段。“加快建设”并非虚言。

世界一流企业“方法论”：时钟模型
      建设世界一流企业的目标已经确定，具体应该怎么推动？有什么可行的方法？这里给大家介绍“时钟模型”（见图2）。
      时钟模型是世界一流企业建设落地八步法的方法体系，整体看像一个不断行进的钟表，不过只有八个刻度，分别代表八个关键操作环节。
      评价体系——每家企业都需要为建设一流企业制定顶层设计、个性实施的评估指标体系。静态对标——在确定的时间点，比如2022年年末，把自己和全球、全行业主要标杆企业放在一起，进行指标对照、行为对标。诊断分析——根据对标的数据和事实差距，进行深入诊断和分析，找到差距产生的原因，进而明确改进的重点领域、方法。任务分解——根据时间倒排、责任到位、分工合作的基本原则，将改进任务分解到每家子企业、每个部门，并且进行监督安排。管理提升——对世界一流企业建设开展优化工作，和企业战略落实、计划预算、运营控制以及所有管理流程结合起来，按节奏推动改善和优化。动态对标——每间隔一段时间，比如半年或者一年，对于各项一流企业建设指标进行再评价、再对照，评价进展，发现差异。考核评价——世界一流企业建设要配套进行考核评价，这与企业年度考核相统一，对于各项评价和改进工作进行评估，并兑现奖罚。持续改进——一流企业建设不是一项运动，更不是一项简单任务，需要循序渐进，循环往复，通过持续改进不断巩固，最终推动国际竞争力持续提升。
      时钟模型说明，世界一流企业建设一定是一个系统工程、动力工程，也一定是一个不断行进的优化过程。世界一流企业的建成，就是企业时钟不断前行，按要求在每个关键时刻不断达标，同时不断迈向下一个目标的过程，它只有起点，没有终点。

世界一流企业“实践论”：三大导向
      建设世界一流企业一直是很多中国大企业追求的目标，在他们的优秀实践中，对于达成一流的标准，实现一流的业绩，已经有了丰富的经验。这些来自实践的总结，是中国企业进一步靠近一流的重要路标。实践说明，一流企业要做得好、做得优，核心是坚持三大导向（见图3）。
      首先是问题导向。世界一流企业是一个系统性工程，要有顶层设计，要有全面进行对标的指标体系，但是在落实过程中，必须有主有次，有因有果，抓住矛盾的主要方面，抓住本企业本阶段的核心问题，这样才能事半功倍。南方电网集团建立多层靶心指标体系，指导不同企业定期解决实际问题，在世界级企业建设中取得快速进展。
      其次是战略导向。战略导向并不是强调世界一流企业的战略重要性，而是说明这项改革工程只有和企业的战略制定和实践紧密结合，才能不断滚动，不断融入，防止出现管理“两张皮”现象。世界一流企业的对标、改进、提升、考核循环，要和企业战略制定、跟踪、纠偏、考核循环全面整合在一起，才能起到良好的持续作用。中国移动提出加快构筑创世界一流“力量大厦”，就是将其战略体系“力量大厦”和世界一流企业建设有机融合的优秀案例。
      最后是基层导向。世界一流企业的真正载体，不是集团总部，而是基层企业、一线组织。这项工程的衡量标准，不应该是总部写了多少报告，统计了多少指标，而是基层有多少改进，产品有多少创新。因此，世界一流企业建设，核心不是上层，而是来自基层不折不扣的持续改进行动。世界一流竞争力是从下至上的。在这方面，中化控股通过将世界一流标准深入分解到各个下属业务单元，并且推动各个层次的专项优化改善业务落实，效果显著。■
作者单位 国际关系学院