文｜唐娟  吴礼群  刘炜  樊剑

关键词：中国电科55所     “五位一体”质量管理体系   PDCA循环

      中国电子科技集团公司第五十五研究所（下文简称55所）在系统分析现状的基础上，从建设、运行到持续改进全过程采取多项措施，构建了GJB9001C质量管理体系、GB/T19001质量管理体系、GJB546B电子元器件生产线质量体系、PCS航天器用元器件过程控制能力体系和载人航天工程科研生产体系的“五位一体”质量管理体系（见图1），该体系组织机构健全、文件制度完备、管理运行顺畅、持续改进有效，为科研生产提供了全面保障。

系统分析管理体系现状

      五种体系是随着组织业务发展需求而来，导入和建立的时间不一致且相对独立。
1. 五体系不同点

      适用范围。GB/T19001标准适用于提供不同产品和服务的组织。GJB9001C适用于为承担军队装备及配套产品相关工作的组织。GJB546B适用于电子元器件，是鉴定机构进行生产线认证审查的依据。PCS适用于航天器用元器件产品保证过程中过程控制及相关活动。载人航天工程科研生产体系适用于载人航天产品研制全过程的质量管理。综上，GJB9001C、GB/T19001和GJB546B是适用于各种类型、不同规模的组织质量管理体系，而PCS和载人航天体系属于在组织管理体系中增加的产品质量管理体系。

      标准发布机构。GJB9001C和 GJB546B发布机构是中央军委装备发展部，GB/T19001、PCS、载人航天体系标准则分别由国家质监总局和标委会、航天五院、航天科技集团公司发布。
2. 五体系相同点

      管理思想和方法。五种体系均是质量管理体系，其思想和方法均源自多名质量大师的通用质量管理理论，如抽样原则、统计技术、PDCA循环、SWOT 矩阵分析等。

      审核方式和流程。五种体系均是由管理机关通过抽样、询问、查看记录等形式实施审核，均要求覆盖产品研制生产全寿命周期，包括论证、生产、试验、维修和服务。

      持续改进的目标。五种体系都有改进的要求，通过过程控制帮助组织提高生产率，提供可靠、稳定的产品和服务以实现其预期结果，提高顾客满意度，从而实现体系为组织战略而服务的目标。

源头统筹注重顶层设计

      五种体系如果没有有效融合，将会导致多种管理方法和工具的割裂、职能部门的割裂、制度之间的割裂。同时，质量管理交叉重叠很容易存在规定的内容不协调、质量职责不明确、界面不清晰等。为此，55所决定从战略顶层和源头统筹考虑，推动质量管理体系从分散到一体化转变。
1. 制定明确的质量建设规划

      55所从现状及形势分析入手，形成了质量建设规划。在规划中明确提出全面构建支撑新一代元器件发展建设的质量管理体系，以期发挥质量规划的牵引作用，建立装备配套产品质量制度，强化产品生产过程管控和全员参与意识，将指标与责任层层分解，切实增强质量业务工作落实的自觉性、主动性。
2. 建立清晰的组织架构职责

      建立涵盖“战略层、策划层、实施层”的组织架构，为建设管理体系提供资源保障。战略层由所长、分管副所长组成，组织制定战略规划；策划层由质量部门、体系专家组成，统一策划建设方案；实施层由各业务主管部门及研制生产部门组成，以产品为中心，以“适当有度”为原则，覆盖到产品研制生产全过程、全要素。组织架构确定后，自上而下形成有机的组织体系，该体系责任明确、任务清晰，从而保证任务落到实处。

三个融合，促进体系兼容
1. 建立融合的体系架构

      基于GJB9001C要求，梳理了55所部门、岗位、职责和权限，从两个维度确定了体系过程覆盖的工作范围：第一个维度是以产品为中心，覆盖到经营范围内的所有部门。第二个维度是基于管理组织架构和管理层次，从整体上识别出实现目标所需的三大过程域（管理过程域、运行过程域和支持过程域），23个过程（见图2）。

      管理过程域体现的是思想、原则和方法，包括8个过程；运行过程域主要包括产品设计开发、实现的直接活动等 8个过程；支持过程域体现的是资源和条件的约定，包括7个过程。运行过程域和支持过程域体现的是P（策划）、D（实施）、C（检查）、A（改进）循环中的“D”；管理过程域体现的则是“P”“C”“A”三部分；管理过程域、支持过程域都是为产品实现而服务。各过程既独立化、线性化、简单化，又相互作用、相互影响。
2. 统一融合的制度标准

      以GJB9001C军体系文件（A）为基础，采用“过程方法、PDCA循环和基于风险的思维”的“三位一体”核心理念，建立基于全面质量管理的质量管理体系文件。利用 “合并、整合、独立、统一”四原则进行制度融合。对比、分析、总结、归纳各体系的标准及现有军体系文件，将重合、共有的合并，相近、相似的整合，相异的、矛盾的消化和吸收，不能统一、包容的单独成册（B）。通过将“A+B”模式实现多制度融合，建立一套多业务多体系融合的管理标准。

      该标准共计三个层次，98份文件。其中第一层文件为质量手册1份，是最高层次文件，由最高管理者批准，是组织体系运作的纲领性文件。阐述了质量方针和质量目标，并根据所采用的质量体系要素，概括性地描述了质量体系管理工作的法则。第二层文件为29份程序文件，包括管理过程、运行过程、支持过程3大过程域，由业务主管部门编制，分管质量所领导批准。第三层文件是各类管理规定的汇编，共计68份，为质量管理活动提供依据和证据，由业务主管部门编制，分管质量所领导批准。
3. 采取融合的审评机制

      外审过程中，GJB546B电子元器件生产线质量体系认证是由中国军用电子元器件质量认证监督检查机构审查部实施；GB/T19001质量管理体系认证由广州赛宝认证中心实施。经过沟通、协调，此两项审查可由同一认证机构——广州赛宝认证中心同一时间实施。

      内审过程中，GJB546B电子元器件生产线质量体系需要实施一年两次的内审，而其他体系内审频率是一年一次。故根据外审实施办法，全年开展两次内审。一次是GJB546B和GB/T19001相结合的内审，一次是GJB546B和GJB9001C、PCS、载人航天的“四合一”体系内审。
多体系审评同步开展的一体化方案，落实了“从上到下”的管理要求，降低了沟通、管理成本，提高了工作效率。

多措并举，推进一体化运行

      体系的融合不能仅仅停留在表面，还需要切实抓好落实。通过多项举措，“五位一体”的“一套体系”有机啮合，一体化运行，避免了“多张皮”重复劳动，形成了有活力、可持续、能兼容的质量管理体系。
1. 目标引领，夯实主体责任

      目标实施分解“所级―部门级”两层。每年年初根据年度重点任务清单制定、发布所级年度目标，包括措施、KPI值等。各部门对照所级目标，结合业务工作层层分解、逐个量化，形成部门质量工作改进计划，明确节点、责任人、交付物，确保责任落实到人。目标实施过程中，每月对执行落地情况进行总结、评审，并对其完成情况进行月度考核后通报。通过PDCA循环管理，各项目标得以有效贯彻落实，实现顶层目标到底层行动的逐层承接和关联支撑。
2. 纵横联动，提高管理效能

      业务主管部门对分管业务直接负责，横向协同协作，纵向实施监督。研制生产部门形成“质量分管领导+质量管理员”的管理队伍，将体系要求落实到业务工作中。质量部门独立行使职权，履行再监督职能，对体系负总责。“统一管理、横向协同、纵向监督”的管理模式分工明确，构建了上下联动、纵横联手的工作格局，避免了管理空白区，进一步提高了管理效能。
3. 矩阵组织，实施管理网格

      推进项目管理和体系管理相整合的监视，构建“所—部—组”体系管理为横向、“用户—项目—单元”项目管理为纵向的矩阵式质量管理组织模式，实现网格化的质量管理。体系由专人总抓，运行过程由项目管理人员负责。体系为项目管理提供“章”与“法”，项目管理检验体系制度的充分性、合理性和适宜性，解决体系运行过程“两张皮”现象，推动体系与科研生产紧密结合，为管理准确落地提供保证。
4. 信息化平台，助力流程化

      从岗位职责、资源管理、产品实现、分析和改进几个方面入手，围绕产品生命周期全过程，搭建质量管理模块，支持进货检验、生产和售后质量反馈等，建立统一信息共享平台，将质量管理工作与信息化相结合。通过分析系统数据，提炼具有典型特点的质量问题，建立发现问题、分析问题、整改问题的快速反应机制，形成全员参与的信息化管理系统。

      推进办公自动化OA系统、供应链EAS系统、研发管理PLM系统、生产质量管控MES 系统等“五大信息系统”的对接融合，提升生产质量智能化管控水平，提高质量追溯的及时性和可靠性。信息化的助力，实现了知识和信息多地、多部门信息共享，规范了管理流程。

加强跟踪指导，实施持续改进

      质量工作是一项系统工程，管理体系建设、运行是一项长期性工作，更需要通过跟踪，有效推动其自动纠偏、持续改进。
1. 聚焦体系，完善制度标准

      体系文件采用统一的表达方法“图解+文字、量化+表格”。横向角度看，每个过程都有策划―实施―检查―处置，都落实了风险和机遇识别；纵向角度则把科研、生产、经营、管理等活动高度融合，向前延伸至策划、资源管理，向后延伸至监视测量、分析以及改进，体现了体系工作的系统性、协同性和规范性；引入KPI，对各过程进行量化管理；实施过程检查表，采用PDCA循环推进各过程的持续改进，提升过程管控的效率和有效性，保证了质量管理体系文件持续改进。

      通过实施技术质量审查及专题评审会制度，定期对体系文件中的问题进行总结、分析，对模糊不清的标准、认识上的偏差及时进行沟通，并修订完善，真正实现由结果监督到过程控制的转变。
2. 开展监督，推进优化改进

      对内，55所每年正常开展内部审核和管理评审，质量监督人员依据标准实施月度专项检查。记录问题，立整立改，不能现场整改的问题，则制定计划限期整改。对现场监督检查中发现的问题及时汇总分析，在不同体系中同时开展举一反三，按照原因分析、计划处置、措施落实、验证有效形成完整PDCA循环，解决体系运行过程中的异常，促进体系的持续改进。对外，认证审核机构、上级管理机关等会定期或不定期地跟踪检查和指导，根据结果动态修改和调整体系文件。以“内部监督+外部监督”为契机，开展“质量回头看”复查工作，梳理体系运行中的薄弱项进行改进提升，进一步完善质量管理体系持续改进的长效机制，健全所级主抓、部门齐抓共管的格局，推动日常监督、质量复查等制度建设，确保“有人管、有人查、管得住、管得好”，促使管理体系建设形成有输入、有输出、有检查、有闭环的控制。
3. 结合奖惩，厚植质量文化

      依据《五十五所产品质量责任追究暂行办法》《质量奖惩办法》等规章制度，坚持过程考核和结果考核相结合，按照月度、年度两个维度进行绩效考评。对在产品质量、质量管理创新等方面做出特殊贡献的单位、先进集体、班组、个人进行表彰。对于低层次及重复性问题根据程度进行罚款，严重情况实施一票否决部门绩效考核降档。将考核结果与薪酬分配、奖励惩处挂钩，奖惩并行，以奖为主，调动全员积极参与质量改进的积极性和主动性，保障质量管理体系平台建设运转，推动质量工作从“要我做”向“我要做”转变，构建 “积极主动，持续改进”的质量文化。■

作者单位
中国电子科技集团公司第五十五研究所