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    案例实务    
  资源枯竭国有煤矿的转型重生 ——以开滦集团荆矿公司为例(2022-2)  
企业管理杂志 发布时间:22-06-21        
   

文|毛雅军  郑立生  张会双



关键词:开滦集团荆矿公司  资源枯竭煤矿  转型重生  矿山运营分公司  一基五业一园

      有人说,因资源枯竭而衰落是所有煤矿的宿命。然而,投产于1979年1月、停产于2020年6月的开滦(集团)有限责任公司荆各庄矿业分公司(简称荆矿公司),却成功实现了资源枯竭煤矿的转型重生,华丽转身为开滦(集团)有限责任公司矿山运营分公司,开启了发展生产服务业的新篇章。
——通过资源挖潜、精收细采,累计增加原煤产量1200多万吨,延长了本部矿井的服务年限,为公司转型重生争取了宝贵的缓冲期和掩护期。
——产业平稳接续,实现井巷工程、综采安拆、机电制修、矿井托管、管理和技术服务等替代产业的协同发展,2021年实现营业收入3.8亿元。
——依托转型项目,公司员工全部实现自主安置,没有推向社会,做到企业不解体、员工不分流,既减轻了社会压力,又促进了地方经济发展。
——发挥企业核心竞争力的延展性比较优势,坚持煤基服务业发展路径,有效规避了转型风险,为煤炭行业老矿区转型发展提供了“开滦方案”。

未雨绸缪,超前布局
      凡事预则立,不预则废。资源枯竭煤矿转型不可能说转就转、一蹴而就,而是一个渐进的过程,需要在接续产业开发、工作经验积累、体制机制转换、员工素质提升等方面进行长期探索和准备,才能转得顺畅、转得成功。为此,荆矿公司实施了两步走的转型战略。
第一步:2010年至2020年6月,超前布局,量变蓄势
       思路决定出路。2010年,经过20多年的持续高强度开采,核定年生产能力195万吨的荆矿公司可排产储量仅剩300多万吨,产量不足,亏损严重。按照资源型企业的发展规律,矿井关闭进入倒计时,企业陷入生存发展窘境。
      路在脚下,事在人为。面对诸多困难和严峻挑战,荆矿公司瞄准“转型发展、永续经营”的目标,自我加压、主动担当,充分发挥建矿数十年来积淀形成的管理、技术、文化、人才等比较优势,不等不靠找出路、对外创收谋发展。
       荆矿公司按照“平稳收缩、挖潜增效、多业并举、综合发展”的战略定位,确定了“以内部为掩护,以外部为重点,加快培育新的经济增长点,全面提高企业经济总量,打造转型发展示范型矿井”的发展思路,提出“四个转变”发展路径:由维持生存向促进发展转变,由依赖本部矿井向开发外埠项目转变,由生产型企业向生产服务型企业转变,由过苦日子向过好日子转变。
      内挖潜力。首先,深度挖掘煤炭资源潜力。坚持“石头缝里抠煤,确保颗粒归仓”的经营理念,对工业广场煤柱、断层煤柱、薄煤层、复采区、边角余煤等“鸡肋”储量重新规划设计、精收细采,只要技术上可行、安全上可靠,就千方百计攻坚克难,把剩余煤炭资源全部“吃干榨净”——十年间累计开采原煤1200多万吨,既延长了本部矿井的服务年限,创造了可观的经济效益,又为企业转型提供了宝贵的缓冲期和掩护期。其次,深度挖掘人力资源潜力。树立“人人都是利润源、人人价值最大化”的理念,大力推进用工管理“四个转移”:地面生产单位员工向辅助单位转移,辅助单位员工向井下生产单位转移,女员工向男员工岗位转移,本部员工向外部创收岗位转移。十年来,公司先后有1000多名员工参与对外创收,既提升了员工队伍的综合素质,又为企业转型积累了经验。
      外闯市场。首先,努力开发外部项目。按照“立足开滦、开拓国内、走向海外”的发展思路,持续加大外部市场开发力度,考察洽谈业务的足迹遍布甘肃、山西、内蒙古、四川、新疆、吉林、陕西和境外的印度等地的20多个矿区,合作对象涉及煤炭、电力、非金属矿山等多个行业;合作方式从刚起步时的采掘工程承包、管理和技术服务,逐步向矿井整体托管转变和升级。其次,全力打造过硬品牌。坚持“客户满意是我们永远的追求”理念,靠一流管理占领市场、靠真诚服务深化合作、靠敬业奉献树立形象,得到了众多合作单位的认可,为进一步拓展外部市场奠定了基础。十年来,公司外部市场规模不断扩大、收入持续增长,累计创收12.63亿元,实现利润3.16亿元,不但助力本部矿井扭亏为盈,并且培育了接续产业及新经济增长点,为企业整体转型创造了条件、蹚出了路径。
第二步:2020年7月至今,顺势而为,质变重生
       2020年6月30日,当本部矿井煤炭资源全部开采完毕、按照去产能规划关井闭坑之时,荆矿公司已经拥有10个外部项目部,年创收逾2亿元,转型发展的底气更加充足、信心更加坚定。为走好转型重生“最后一公里”,公司明确“打造一流矿山运营服务商”的战略目标,通过构建“一基五业一园”产业发展新格局,由生产型矿井向矿业工程服务专业化公司转型。
        做实“一基”。在开滦集团支持下,荆矿公司对外整体托管2〜3个200万吨以上规模的大型矿井,或以股权合作方式入股1〜2个大型矿井,作为替代荆矿公司的矿山运营分公司新的发展基地。
        发展“五业”。井巷工程、综采安拆、机电制修、矿井托管、管理和技术服务五个产业板块互为补充、协同发展。
        井巷工程服务业:整合重组公司在开滦集团内部的施工类项目资源,通过设备和技术升级,逐步配备液压钻车、硬岩掘进机、大断面掘进机等先进装备,扩大生产准备队伍规模,形成更具市场竞争力的开拓掘进团队,创收规模达到5000万元/年。
       综采安拆服务业:重组综采安拆项目部,为省内外煤炭企业提供综采工作面的安装、回撤服务,创收规模达到3000万元/年。
       管理和技术服务业:整合重组管理和技术团队,打造具备管理中、大型矿井和特殊条件矿井的管理和技术保障队伍,为合作矿井提供高质量的管理和技术服务;适时深化合作方式,实施整体托管服务,不断拓展服务范围和服务规模。
       矿井托管服务业:在新疆、内蒙古、吉林三个现有托管项目的基础上,进一步加大市场开发力度,托管矿井产量达到1000万吨/年。
       机电制修加工业:整合并优化配置关闭矿井机电制修技术力量和设备资源,在保障托管矿井制修服务能力的基础上,拓展开滦集团内外部机电制修加工业务,创收规模达到1000万元/年。
       打造“一园”。依托关井闭坑后的本部工业园区,以医疗康养、大宗商品物流和高端制造业为主攻方向,积极对接地方政府和相关企业,发展新产业、新业态,力争再造一个不产煤的新园区。
       开滦集团十分重视荆矿公司的转型发展,在政策、资源等方面给予大力支持,适时作出“以荆矿公司多年转型发展形成的项目为支撑,组建矿山运营分公司”的战略决策,为做大做强生产服务业提供了组织保障。

破茧成蝶,转型重生
       如何培育发展接续替代产业、如何妥善安置关闭矿井的员工,是所有资源枯竭煤矿面临的两大难题。荆矿公司重组为矿山运营分公司(以下简称公司)后,直面困难和挑战,紧密围绕这两大关键问题,抓重点、解难点,多措并举、综合施策,推动企业转型重生。
1. 强化项目开发,夯实产业基础
       坚持以市场为导向,实施“有进有退、有保有弃、腾笼换鸟、产业升级”的转型策略,通过内部调整、外部引入,使现有项目在开发中不断优化、在发展中持续升级,最终实现“五个转移”目标:产业类型向整体托管模式转移、低利润项目向高利润项目转移、高风险项目向低风险项目转移、民企合作项目向国企合作项目转移、单纯矿井服务模式向股份合作模式转移。
       2020年9月,公司开发了陕西铜川崔家沟煤矿托管项目。该矿属于国有大型煤矿,核定年生产能力195万吨,由于采取整体托管模式,吸纳员工较多、经营风险较小,对于新公司转型发展具有重大战略意义。为保障该项目按合约如期运营,公司迅速组建管理团队、调配员工队伍,在一个月内先后打赢工作面启封、标准化治理、安全上产三大攻坚战,单日最高产量突破7000吨。2021年下半年,公司开发了设计生产能力800万吨/年的内蒙古华润电力西一矿矿井建设及整体托管项目,标志着转型发展取得里程碑式突破。公司以“全国一流托管服务样板矿”为目标,将该项目打造成“安全、高效、智能、绿色”的现代化矿井。
        目前,公司已初步形成多业支撑、优势互补的产业布局,项目结构上,与国企合作项目及大型优质项目占比大,确保了项目运营质量的稳步提高,公司整体业务盘子和经济效益呈现持续向好的发展态势。
2. 采取多种途径,妥善安置员工
      公司用足、用好矿井去产能政策,兼顾员工个人利益与企业整体利益,充分尊重员工个人意愿和自主选择,采取多种途径和方式统筹推进员工安置工作,实现了“无震荡去产能”。
      一是拓展对外项目,构建项目安置模式。依托生产服务业平台,围绕井巷工程、综采安拆、机电制修、矿井托管、管理和技术服务五个产业板块,先后在公司本部河北唐山和内蒙古、山西、新疆、吉林、陕西以及境外的印度等地的项目部安置员工1100多人,做到“三个基本”“两个最小”:工作基本不变、岗位基本不变、收入基本不变,对大多数员工心理冲击最小、对生产经营实际影响最小。
       二是实施“六项政策”,构建离岗安置模式。在开滦集团的大力支持下,公司针对部分员工自主离岗创业的愿望和需求,出台了离岗休息、离岗等退、离岗协保、停薪留职、临时待岗、解除或终止劳动合同共六项优惠政策,努力为不同年龄、不同岗位的员工提供合理的出口并落实相应的经济待遇。通过实施“六项政策”,公司共有600多名员工选择自愿离岗,其中多数为临近退休人员,实现了员工个人利益与企业整体利益的互利双赢。
       三是推进园区开发,构建转岗安置模式。充分利用公司本部的区位优势及房产、土地、电力、人力等资源,加强与地方政府和相关企业的对接,主动融入地方产业发展规划,依托医疗康养产业、大宗商品物流产业、高端制造业,大力引进劳动密集型企业。如公司与开滦医疗集团合作,利用本部俱乐部场地,成立医疗洗涤中心,帮助部分不能外出工作的员工转岗再就业。
       四是打造本部基地,构建留守安置模式。针对外部项目较多的实际情况,在公司本部建立“大本营”,形成指挥调度、综合管理、人才孵化、服务保障基地;同时,成立园区综合办事处,妥善处理矿井关闭之前形成的账务、设施迁建、员工伤病抚恤等历史遗留问题,加快推进业务、人员、资产的社会化移交。

改革攻坚,创新赋能
       产业转型后,体制机制改革必须同步跟进。公司以业务转型为契机,以落实转型战略为目标,以建立和完善现代企业制度为抓手,大刀阔斧地推进体制机制改革,为企业转型发展提供动力和支撑。
1. 深化体制改革
        以扁平化管理为目标,大力推行公司本部机构改革,重新理顺职能,缩减管理机构和管理人员,将原来的15个部门整合重组为安全管理部、生产技术部、市场经营部、财务部、党委组织部(人力资源部)、党群工作部、纪委监察部、综合办公室七部一室,机关人员由87人减少到53人;推行项目经理任期制、项目经理负责制和模拟法人运行模式,先后在外部项目所在地成立新疆分公司、内蒙古准格尔分公司、吉林桦甸分公司、陕西铜川分公司、机电分公司5个分公司;建立覆盖决策、经营、专业管理等各个层面的55项规章制度,完善公司治理结构,提升公司治理能力和现代化管理水平。在此基础上,充分下放管理权限,打破管理、技术人员与生产操作员工的身份界限,建立岗位能上能下、收入能高能低、人员能进能出的“六能”机制,有20多名优秀操作员工走上管理岗位;针对产业转型后的用工需求新特点,加快培养综采、掘进、安拆等重点工种业务和技术骨干;改革用工管理模式,全面推行项目本地化用工,截至2021年11月,公司各外埠项目部共招录项目所在地员工800多人,既降低了项目用工成本,也带动了当地居民就业增收。
2. 推进机制改革
       公司围绕安全生产、生产调度、人力资源、项目开发维护、财务监督、设备物资、信息管理、党建工作8大管控重点,搭建安全“双控”、生产调度、财务管控、电商采购、智慧大政工5个信息化平台,形成“8+5”管理运营新模式及专业清晰、条块结合的管理运营体系,提升了资源共享和管理协同水平。
       与此同时,公司加大薪酬制度改革力度,构建形成“3344”差异化薪酬管理体系:建立本部基层单位项目部化管理、外埠项目部公司化管理、机关部室协同化管理“三种管理模式”,实现内外薪酬差异化;区分“三类项目”,在工程服务类项目中实施经理负责制、在整体托管类项目中实施利润分成制、在技术服务类项目中实施岗位年薪制,实现外埠项目薪酬差异化;薪酬分配实行“四个倾斜”政策,即向外埠项目部倾斜、向生产一线倾斜、向重点岗位倾斜、向特殊人员倾斜;建立职务岗位化、职级档案化、考核市场化、收入绩效化的岗位管理“四化”机制,实现岗位薪酬差异化。
3. 促进管理升级
      公司秉持“安全第一、生产第二”的安全生产管理理念,健全并不断完善安全教育培训体系、安全管理责任体系、安全技术保障体系、安全“双控”体系、安全生产标准化体系、安全管理绩效考核体系,加大安全监管力度,压实项目部安全主体责任;运用市场化精细管理理念和方法,结合项目运营特点和业务流程,建立涵盖工程预算、经营绩效评估、工程验收、结算管理、现金流回收五个基本单元的精益管理模式,形成具有矿山运营公司特色的精益管理体系;贯彻绿色发展理念,积极适应煤矿企业绿色化、智能化发展趋势,大力实施工艺创新和技术改造升级,推动煤炭开采方式从机械化向自动化、数字化、智能化转变,矿山运营服务向开采方式科学化、资源利用高效化、生产工艺环保化、矿山环境生态化升级;聚焦产业转型升级的关键环节和制约生产效率提升的瓶颈问题,加快推进技术创新,广泛推广应用视频矿灯、微震监测预警、微生物治理瓦斯等先进设备和技术,坚定不移地走“强科技、上装备、优工艺、保安全、增效益”的发展道路。
       改革创新的有序推进,破除了公司转型发展的体制机制障碍,调动了员工创新创业积极性,激发了企业发展动力,推动新公司各项工作迈上新台阶、驶入快车道。■


作者单位 开滦(集团)有限责任公司矿山运营分公司
 

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