文｜毛雅军  郑立生  张会双

关键词：开滦集团荆矿公司  资源枯竭煤矿  转型重生  矿山运营分公司  一基五业一园

      有人说，因资源枯竭而衰落是所有煤矿的宿命。然而，投产于1979年1月、停产于2020年6月的开滦（集团）有限责任公司荆各庄矿业分公司（简称荆矿公司），却成功实现了资源枯竭煤矿的转型重生，华丽转身为开滦（集团）有限责任公司矿山运营分公司，开启了发展生产服务业的新篇章。
——通过资源挖潜、精收细采，累计增加原煤产量1200多万吨，延长了本部矿井的服务年限，为公司转型重生争取了宝贵的缓冲期和掩护期。
——产业平稳接续，实现井巷工程、综采安拆、机电制修、矿井托管、管理和技术服务等替代产业的协同发展，2021年实现营业收入3.8亿元。
——依托转型项目，公司员工全部实现自主安置，没有推向社会，做到企业不解体、员工不分流，既减轻了社会压力，又促进了地方经济发展。
——发挥企业核心竞争力的延展性比较优势，坚持煤基服务业发展路径，有效规避了转型风险，为煤炭行业老矿区转型发展提供了“开滦方案”。

未雨绸缪，超前布局
      凡事预则立，不预则废。资源枯竭煤矿转型不可能说转就转、一蹴而就，而是一个渐进的过程，需要在接续产业开发、工作经验积累、体制机制转换、员工素质提升等方面进行长期探索和准备，才能转得顺畅、转得成功。为此，荆矿公司实施了两步走的转型战略。
第一步：2010年至2020年6月，超前布局，量变蓄势
       思路决定出路。2010年，经过20多年的持续高强度开采，核定年生产能力195万吨的荆矿公司可排产储量仅剩300多万吨，产量不足，亏损严重。按照资源型企业的发展规律，矿井关闭进入倒计时，企业陷入生存发展窘境。
      路在脚下，事在人为。面对诸多困难和严峻挑战，荆矿公司瞄准“转型发展、永续经营”的目标，自我加压、主动担当，充分发挥建矿数十年来积淀形成的管理、技术、文化、人才等比较优势，不等不靠找出路、对外创收谋发展。
       荆矿公司按照“平稳收缩、挖潜增效、多业并举、综合发展”的战略定位，确定了“以内部为掩护，以外部为重点，加快培育新的经济增长点，全面提高企业经济总量，打造转型发展示范型矿井”的发展思路，提出“四个转变”发展路径：由维持生存向促进发展转变，由依赖本部矿井向开发外埠项目转变，由生产型企业向生产服务型企业转变，由过苦日子向过好日子转变。
      内挖潜力。首先，深度挖掘煤炭资源潜力。坚持“石头缝里抠煤，确保颗粒归仓”的经营理念，对工业广场煤柱、断层煤柱、薄煤层、复采区、边角余煤等“鸡肋”储量重新规划设计、精收细采，只要技术上可行、安全上可靠，就千方百计攻坚克难，把剩余煤炭资源全部“吃干榨净”——十年间累计开采原煤1200多万吨，既延长了本部矿井的服务年限，创造了可观的经济效益，又为企业转型提供了宝贵的缓冲期和掩护期。其次，深度挖掘人力资源潜力。树立“人人都是利润源、人人价值最大化”的理念，大力推进用工管理“四个转移”：地面生产单位员工向辅助单位转移，辅助单位员工向井下生产单位转移，女员工向男员工岗位转移，本部员工向外部创收岗位转移。十年来，公司先后有1000多名员工参与对外创收，既提升了员工队伍的综合素质，又为企业转型积累了经验。
      外闯市场。首先，努力开发外部项目。按照“立足开滦、开拓国内、走向海外”的发展思路，持续加大外部市场开发力度，考察洽谈业务的足迹遍布甘肃、山西、内蒙古、四川、新疆、吉林、陕西和境外的印度等地的20多个矿区，合作对象涉及煤炭、电力、非金属矿山等多个行业；合作方式从刚起步时的采掘工程承包、管理和技术服务，逐步向矿井整体托管转变和升级。其次，全力打造过硬品牌。坚持“客户满意是我们永远的追求”理念，靠一流管理占领市场、靠真诚服务深化合作、靠敬业奉献树立形象，得到了众多合作单位的认可，为进一步拓展外部市场奠定了基础。十年来，公司外部市场规模不断扩大、收入持续增长，累计创收12.63亿元，实现利润3.16亿元，不但助力本部矿井扭亏为盈，并且培育了接续产业及新经济增长点，为企业整体转型创造了条件、蹚出了路径。
第二步：2020年7月至今，顺势而为，质变重生
       2020年6月30日，当本部矿井煤炭资源全部开采完毕、按照去产能规划关井闭坑之时，荆矿公司已经拥有10个外部项目部，年创收逾2亿元，转型发展的底气更加充足、信心更加坚定。为走好转型重生“最后一公里”，公司明确“打造一流矿山运营服务商”的战略目标，通过构建“一基五业一园”产业发展新格局，由生产型矿井向矿业工程服务专业化公司转型。
        做实“一基”。在开滦集团支持下，荆矿公司对外整体托管2〜3个200万吨以上规模的大型矿井，或以股权合作方式入股1〜2个大型矿井，作为替代荆矿公司的矿山运营分公司新的发展基地。
        发展“五业”。井巷工程、综采安拆、机电制修、矿井托管、管理和技术服务五个产业板块互为补充、协同发展。
        井巷工程服务业：整合重组公司在开滦集团内部的施工类项目资源，通过设备和技术升级，逐步配备液压钻车、硬岩掘进机、大断面掘进机等先进装备，扩大生产准备队伍规模，形成更具市场竞争力的开拓掘进团队，创收规模达到5000万元/年。
       综采安拆服务业：重组综采安拆项目部，为省内外煤炭企业提供综采工作面的安装、回撤服务，创收规模达到3000万元/年。
       管理和技术服务业：整合重组管理和技术团队，打造具备管理中、大型矿井和特殊条件矿井的管理和技术保障队伍，为合作矿井提供高质量的管理和技术服务；适时深化合作方式，实施整体托管服务，不断拓展服务范围和服务规模。
       矿井托管服务业：在新疆、内蒙古、吉林三个现有托管项目的基础上，进一步加大市场开发力度，托管矿井产量达到1000万吨/年。
       机电制修加工业：整合并优化配置关闭矿井机电制修技术力量和设备资源，在保障托管矿井制修服务能力的基础上，拓展开滦集团内外部机电制修加工业务，创收规模达到1000万元/年。
       打造“一园”。依托关井闭坑后的本部工业园区，以医疗康养、大宗商品物流和高端制造业为主攻方向，积极对接地方政府和相关企业，发展新产业、新业态，力争再造一个不产煤的新园区。
       开滦集团十分重视荆矿公司的转型发展，在政策、资源等方面给予大力支持，适时作出“以荆矿公司多年转型发展形成的项目为支撑，组建矿山运营分公司”的战略决策，为做大做强生产服务业提供了组织保障。

破茧成蝶，转型重生
       如何培育发展接续替代产业、如何妥善安置关闭矿井的员工，是所有资源枯竭煤矿面临的两大难题。荆矿公司重组为矿山运营分公司（以下简称公司）后，直面困难和挑战，紧密围绕这两大关键问题，抓重点、解难点，多措并举、综合施策，推动企业转型重生。
1. 强化项目开发，夯实产业基础
       坚持以市场为导向，实施“有进有退、有保有弃、腾笼换鸟、产业升级”的转型策略，通过内部调整、外部引入，使现有项目在开发中不断优化、在发展中持续升级，最终实现“五个转移”目标：产业类型向整体托管模式转移、低利润项目向高利润项目转移、高风险项目向低风险项目转移、民企合作项目向国企合作项目转移、单纯矿井服务模式向股份合作模式转移。
       2020年9月，公司开发了陕西铜川崔家沟煤矿托管项目。该矿属于国有大型煤矿，核定年生产能力195万吨，由于采取整体托管模式，吸纳员工较多、经营风险较小，对于新公司转型发展具有重大战略意义。为保障该项目按合约如期运营，公司迅速组建管理团队、调配员工队伍，在一个月内先后打赢工作面启封、标准化治理、安全上产三大攻坚战，单日最高产量突破7000吨。2021年下半年，公司开发了设计生产能力800万吨/年的内蒙古华润电力西一矿矿井建设及整体托管项目，标志着转型发展取得里程碑式突破。公司以“全国一流托管服务样板矿”为目标，将该项目打造成“安全、高效、智能、绿色”的现代化矿井。
        目前，公司已初步形成多业支撑、优势互补的产业布局，项目结构上，与国企合作项目及大型优质项目占比大，确保了项目运营质量的稳步提高，公司整体业务盘子和经济效益呈现持续向好的发展态势。
2. 采取多种途径，妥善安置员工
      公司用足、用好矿井去产能政策，兼顾员工个人利益与企业整体利益，充分尊重员工个人意愿和自主选择，采取多种途径和方式统筹推进员工安置工作，实现了“无震荡去产能”。
      一是拓展对外项目，构建项目安置模式。依托生产服务业平台，围绕井巷工程、综采安拆、机电制修、矿井托管、管理和技术服务五个产业板块，先后在公司本部河北唐山和内蒙古、山西、新疆、吉林、陕西以及境外的印度等地的项目部安置员工1100多人，做到“三个基本”“两个最小”：工作基本不变、岗位基本不变、收入基本不变，对大多数员工心理冲击最小、对生产经营实际影响最小。
       二是实施“六项政策”，构建离岗安置模式。在开滦集团的大力支持下，公司针对部分员工自主离岗创业的愿望和需求，出台了离岗休息、离岗等退、离岗协保、停薪留职、临时待岗、解除或终止劳动合同共六项优惠政策，努力为不同年龄、不同岗位的员工提供合理的出口并落实相应的经济待遇。通过实施“六项政策”，公司共有600多名员工选择自愿离岗，其中多数为临近退休人员，实现了员工个人利益与企业整体利益的互利双赢。
       三是推进园区开发，构建转岗安置模式。充分利用公司本部的区位优势及房产、土地、电力、人力等资源，加强与地方政府和相关企业的对接，主动融入地方产业发展规划，依托医疗康养产业、大宗商品物流产业、高端制造业，大力引进劳动密集型企业。如公司与开滦医疗集团合作，利用本部俱乐部场地，成立医疗洗涤中心，帮助部分不能外出工作的员工转岗再就业。
       四是打造本部基地，构建留守安置模式。针对外部项目较多的实际情况，在公司本部建立“大本营”，形成指挥调度、综合管理、人才孵化、服务保障基地；同时，成立园区综合办事处，妥善处理矿井关闭之前形成的账务、设施迁建、员工伤病抚恤等历史遗留问题，加快推进业务、人员、资产的社会化移交。

改革攻坚，创新赋能
       产业转型后，体制机制改革必须同步跟进。公司以业务转型为契机，以落实转型战略为目标，以建立和完善现代企业制度为抓手，大刀阔斧地推进体制机制改革，为企业转型发展提供动力和支撑。
1. 深化体制改革
        以扁平化管理为目标，大力推行公司本部机构改革，重新理顺职能，缩减管理机构和管理人员，将原来的15个部门整合重组为安全管理部、生产技术部、市场经营部、财务部、党委组织部（人力资源部）、党群工作部、纪委监察部、综合办公室七部一室，机关人员由87人减少到53人；推行项目经理任期制、项目经理负责制和模拟法人运行模式，先后在外部项目所在地成立新疆分公司、内蒙古准格尔分公司、吉林桦甸分公司、陕西铜川分公司、机电分公司5个分公司；建立覆盖决策、经营、专业管理等各个层面的55项规章制度，完善公司治理结构，提升公司治理能力和现代化管理水平。在此基础上，充分下放管理权限，打破管理、技术人员与生产操作员工的身份界限，建立岗位能上能下、收入能高能低、人员能进能出的“六能”机制，有20多名优秀操作员工走上管理岗位；针对产业转型后的用工需求新特点，加快培养综采、掘进、安拆等重点工种业务和技术骨干；改革用工管理模式，全面推行项目本地化用工，截至2021年11月，公司各外埠项目部共招录项目所在地员工800多人，既降低了项目用工成本，也带动了当地居民就业增收。
2. 推进机制改革
       公司围绕安全生产、生产调度、人力资源、项目开发维护、财务监督、设备物资、信息管理、党建工作8大管控重点，搭建安全“双控”、生产调度、财务管控、电商采购、智慧大政工5个信息化平台，形成“8+5”管理运营新模式及专业清晰、条块结合的管理运营体系，提升了资源共享和管理协同水平。
       与此同时，公司加大薪酬制度改革力度，构建形成“3344”差异化薪酬管理体系：建立本部基层单位项目部化管理、外埠项目部公司化管理、机关部室协同化管理“三种管理模式”，实现内外薪酬差异化；区分“三类项目”，在工程服务类项目中实施经理负责制、在整体托管类项目中实施利润分成制、在技术服务类项目中实施岗位年薪制，实现外埠项目薪酬差异化；薪酬分配实行“四个倾斜”政策，即向外埠项目部倾斜、向生产一线倾斜、向重点岗位倾斜、向特殊人员倾斜；建立职务岗位化、职级档案化、考核市场化、收入绩效化的岗位管理“四化”机制，实现岗位薪酬差异化。
3. 促进管理升级
      公司秉持“安全第一、生产第二”的安全生产管理理念，健全并不断完善安全教育培训体系、安全管理责任体系、安全技术保障体系、安全“双控”体系、安全生产标准化体系、安全管理绩效考核体系，加大安全监管力度，压实项目部安全主体责任；运用市场化精细管理理念和方法，结合项目运营特点和业务流程，建立涵盖工程预算、经营绩效评估、工程验收、结算管理、现金流回收五个基本单元的精益管理模式，形成具有矿山运营公司特色的精益管理体系；贯彻绿色发展理念，积极适应煤矿企业绿色化、智能化发展趋势，大力实施工艺创新和技术改造升级，推动煤炭开采方式从机械化向自动化、数字化、智能化转变，矿山运营服务向开采方式科学化、资源利用高效化、生产工艺环保化、矿山环境生态化升级；聚焦产业转型升级的关键环节和制约生产效率提升的瓶颈问题，加快推进技术创新，广泛推广应用视频矿灯、微震监测预警、微生物治理瓦斯等先进设备和技术，坚定不移地走“强科技、上装备、优工艺、保安全、增效益”的发展道路。
       改革创新的有序推进，破除了公司转型发展的体制机制障碍，调动了员工创新创业积极性，激发了企业发展动力，推动新公司各项工作迈上新台阶、驶入快车道。■

作者单位 开滦（集团）有限责任公司矿山运营分公司