“国企改革三年行动”时间过半，任务也过半，山东最大的三家省属企业发挥企业家“尖兵”作用，国企改革走在了全国前列。

文/李锦

关键词：国企改革三年行动  国企改革尖兵  谭旭光  潍柴模式  李希勇  山能模式  王振钦 水发奇迹

       2021年7月30日，国务院国有企业改革领导小组办公室以视频方式，召开“国有企业强化正向激励专题推进会”，宣布截至6月底，各地、各中央企业改革任务完成率分别达到56.8%和40.9%，“国企改革三年行动”总体任务量实现了时间过半、任务过半。会上，中国联通、国家电投、北京电子控股和山东省国资委分别进行了现场发言交流。山东作为唯一省级国资委进行经验介绍，备受社会关注。
       不久前，山东省委深改委公布全省国企改革“改革试点成果、改革品牌、改革尖兵”推选情况，展示国企改革优秀企业家队伍。一个是经济效益情况，一个是改革成果、品牌与尖兵，两件事互为表里、互为支撑，是一种因果关系。这种见物、见事、见人的宣示，发挥尖兵引领作用，以典型示范带动深化改革，是山东省国企改革的高招。
       山东国企快速稳健发展的事实告诉我们，优秀企业家在承担国企改革的时代重任中发挥关键作用。从潍柴、兖矿、水发三个“改革尖兵”身上，可以感受到山东“国企改革三年行动”生动活跃的景象、磅礴前行的气势和深入肌里的巨变。
     
一、“三大尖兵”揭示国企改革重点与深度
       山东省委深改委公布31个改革试点成果、32个改革品牌、99名“改革尖兵”。成果、品牌与尖兵，比经验介绍更具实在性、形象性、标识性。与成果、品牌比较，尖兵更具决定性，因为成果是人干的、品牌是人创的、队伍是人带的。在山东省委深改委公布的全省国企“改革尖兵”名单及省属重点企业名单上，依次列着三个显赫的名字，代表着国企改革三件大事的深度与水平。谭旭光与“潍柴-重汽-重工模式”代表国企三项制度改革及市场化经营，李希勇与“山能样本”代表国企重组与结构调整，王振钦与“水发奇迹”代表国企混合所有制改革及新动能的形成。这为山东“国企改革三年行动”作出了生动诠释，见证了山东省国企改革的行动力。
       最能代表山东历史的是资源能源产业，整个山东能源的资产占省管企业的18%，营业收入占40%，利润总额占30%，自然要排在首位。最能代表产品的是装备制造产业，潍柴的改革声名日隆，自然能代表得了。水发集团以“活力为本、效率为先、市场为要”，与民企一样有活力，与外企一样有效率，是市场型民生服务业的代表。
       剖析典型不可忽视其背景，这些“改革尖兵”是国家经济形势的反映。今年上半年，山东省属企业营收同比增长33%；利润总额512亿元，同比增长76%；净利润353亿元，同比增长93%。其中，山东重工集团营业收入同比增长42.9%，利润总额同比增长40.9%；水发集团营业收入同比增长126%，利润总额同比增长40.1%，净利润同比增长47.5%，上缴税费同比增长65.4%。从上述数据可以看出，从上到下呈现逐级递增状态，说明国企业绩是过硬的，山东国企更是响当当的。
       国企改革主要看三件大事，三项制度改革与市场化经营机制、企业整合重组、混合所有制改革，这三点是最为重要的透视点。　
     
二、谭旭光与“潍柴模式”
       实施“国企改革三年行动”重在激发国有企业活力，健全市场化经营机制、三项制度改革成为2020年国资国企改革的重头戏。
       谭旭光因为敢于改革被称为“谭大胆”，同时担任潍柴集团、山东重工、中国重汽三家国企董事长，竭力推进三家企业市场化经营，本文简称“潍柴-重汽-重工模式”为“潍柴模式”。2019年，在任职中国重汽董事长的大会上，谭旭光说：“今天宣布我任职的这一时刻，全世界的商用车集团都将会发生剧烈地震。”他大胆放言：“国企改革没有行不行，只有敢不敢”。他说改革回过头来看就是三件事：干部能上能下、职工能进能出、员工收入能高能低，但是敢不敢做、想不想做，才是关键。谭旭光很快就给中国重汽引入了潍柴“不争第一，就是在混”“一天当两天半用”的激情文化，领导干部通过公开竞聘进行大规模调整。在“以壮士断腕的精神全力推进改革实现新突破”的讲话中，谭旭光痛陈中国重汽六大“罪状”，以人事改革开启中国重汽强盛之门：主导了中国重汽历史上最大规模的干部人事调整，共涉及36家二级单位和部门，调整干部119人，二级单位一把手9人。其中提拔31人、横向交流44人、公开竞聘23人、恢复职务职级23人、免职8人、问责撤职3人、转为专家5人、内退5人，真正让干事的人有位子、有帽子、有票子、有股权，让不干事的人一无所有 。2020年以来，通过公开竞聘、素质体检、转岗退出等方式，中国重汽“80后”中层干部占比由原来25.5%上升到33.1%，52名“80后”晋升中层领导职位。
       谭旭光在中国重汽的做法正是山东省深入开展省属企业三项制度改革专项行动的缩影。山东省大力开展国企管理人员竞争上岗，2020年以来省属企业参与管理人员竞争上岗人数达5545人，占比为27%。今年以来，管理人员末等调整或不胜任退出人数为372人，占比为1.85%。已在2625户子企业推行经理层成员任期制和契约化管理，人数达5978人，占比达到93%。在劳动制度改革上，山东建立覆盖全员的考核评价体系，形成员工常态化退出机制，2019－2020年，2700多人因不符合相关规定与企业解除劳动合同。在分配制度改革上，山东建立宽带薪酬体系，合理拉开工资差距，管理人员薪酬结构中绩效年薪占比超过60%。
     
三、李希勇与“山能模式”
       2020年7月，山东能源集团与兖矿集团重组为新的山东能源集团，是山东国有资本布局持续优化的大动作。山东能源重组后，2020年煤炭产量达到2.7亿吨，上升至全国第三；营业收入达到6700亿元，有望跻身世界100强。
       通过推进国有企业重组整合，往往能起到内部改革无法实现的成效。2020年7月，山东能源与兖矿集团合并重组，掌舵人是李希勇。重组后的新集团成为仅次于国家能源集团的中国第二大煤企。李希勇肩负着引导带动山东全省经济转型发展和能源结构优化的使命，他视使命如生命，视责任如泰山，上任第一天就提出切实发挥保障能源供应安全“压舱石”、新旧动能转换“排头兵”、经济社会发展“顶梁柱”、国企倒计时改革“示范者”“四个作用”。
       重组易，整合难。中国500强企业之间的整合更是难上加难。企业文化与管理体制都存在比较大的差异，管理者使出洪荒之力能将其拧在一起自是不易。很快地，山东能源便呈现“33628工作步骤”，即明确任务清单、工作清单、责任清单“三项清单”，先压紧压实各级主体责任；之后是启动研究制定方案、分步联合办公、开展调查研究“三项工作”；稳步实施组织、管理、产业、资源、人员、市场“六大整合”；有效促进文化、感情“两个融合”；严格执行“严格政治纪律规矩、严守安全信访稳定红线、严肃人事调整任命”等“八项纪律”，确保重组整合工作高标准、高质量完成。
       新组建的山东能源集团总部定位为“四个中心”，即战略决策中心、资本运营中心、协同共享中心、风险控制中心，以“小总部、大业务”“小机关、大服务”为导向，机构数量减少50%，机关定员减少31%，机关中层干部平均年龄降低5岁以上，确保改出生机、改出活力、改出正气。
       紧接着，山东能源提出了五条转型路径：推动煤炭高效清洁利用、煤炭高端精细转化、煤电一体综合开发、新型能源集中突破、有色金属稳妥开发。　
       重组贵在协同。李希勇统筹推进能源集团“六大协同”，建立以市场链、业务链、价值链融合为主线，以市场化、制度化、程序化、信息化为支撑的内部协同运行模式。例如，山东能源不断优化区域内和区域间的业务布局、项目分布、投资结构，强化集团本部与重点发展区域、重点发展区域与其他区域、重点发展区域内部的协同效应，防止内部单位同质布局、重复投资、无序竞争。
       然而不幸的是，在荣获山东省国企“改革尖兵”后，李希勇因病在工作岗位辞世，留下无尽遗憾。他在改革中创造的辉煌业绩，已载入山东乃至煤炭产业重组史册，历史不会忘记。  
     
四、王振钦与“水发奇迹”
       王振钦与“水发奇迹”代表山东混合所有制改革的高速度、高质量与高水平。在推动新动能形成过程中全面塑造“新国企”，是一条具有颠覆性创新特征的国企改革之路。
       水发集团以水务起家，横跨环保、能源、农业等板块，呈现“裂变式生长”态势。从2009年11月借款1亿元起步，成长为资产总额超过1400亿元的大型国企。从水发集团营收报表可以看出，2017年为58亿元，2018年为111亿元，2019年为213亿元，2020年为452亿元，今年从目前趋势看可能达到700亿元以上。连续四年翻番的成绩，让人惊叹不已。水发集团是一种脱离传统与历史的完全市场经济的代表，展示着山东市场经济的无限生机与力量。
       水发集团的发展途径是能够把握机遇，摸准国家战略与政策风口，抓住产业发展窗口，加快业务拓展，发挥国有资本引领带动与积聚功能，迅速形成新动能。用王振钦的话来讲是“一旦摸准抢抓市场风口，就像浪涌一般扑上去，实现产业崛起、快速增长”。例如，水发集团看到了土地规模经营的机遇，便对土地进行标准化改造、规模化管理、产业化经营，在新疆棉花种植产量占到全国的1/5，预计明年土地流转控制总量可以突破1000万亩。又如，抓住了再生资源利用的契机。随着国际铁矿石市场日趋紧张，以汽车拆解、废钢铁回收为主的再生资源利用行业具有良好的发展前景，水发集团在山东省内总加工能力接近400万吨，以山东再生资源利用平台为纽带形成了对产业的整合带动。
       机遇有了，钱从哪里来？水发集团抓住混合所有制改革的机遇，依靠内生动力、依靠股权融资，截至去年年底，水发集团混合所有制企业占比达到82.2%，资产占比达到87.4%，远远超过山东省国资委提出的75%的目标。
       水发集团的第一个法宝是混改企业股权占比优势。混改企业多是2〜3个战略股东，水发集团只投40%，把40%变成100%，使国有资本迅速扩张。非国有资本持股比例超过三分之一的户数占比达到70.5%，还有交叉持股、员工持股等，股权充分多元化，在内部形成竞争，强化公司治理，同时可以更多地进行股权融资，为降负债作出贡献。
       第二个法宝是水发集团总经理由参股的民营企业总经理担任。混改关键在于改，让子公司总经理有经营权，市场运营机制不变。水发真正做到了国企的体制与实力，民营的机制与活力。
       第三个法宝是“星团式”管理。水发集团着力构建以“多元持股、自主运营、终端反馈、总部赋能”为核心的管理体系，旗下300多个企业就像300多个行星，在规定的轨道运行。“终端反馈”是通过向终端企业派驻产权代表，对一线情况及时响应，应对到位。在星团轨道上，让星球自转。不论是联通混改还是中国建材混改，最后都遇到了一个坎，就是用传统国资绝对控股的方法监管企业，使改革活力大打折扣。而水发集团的“星团式”管理则另辟蹊径、脱离困境，从而开辟了混改企业活力迸发的新局面。
       第四个法宝是投资经营公司。水发集团的监管使用管资本的方法，派驻产权总监监督，总部重点在资源抢占、市场开拓上做文章，在资金、技术、管理、人才与服务上赋能。这样，水发集团就不再是原来的实体公司，而是“管资本”的投资运营公司。
       第五个法宝是产业首位制度。水发集团的规模做大了，自然会产生乱铺摊子的行为。为保证把精力放在重点产业的发展上，王振钦创造性地提出“首位度引领”战略，聚焦优势细分产业，从规模、科技、品牌、人才四个维度协同发力，着力打造国内市场单项冠军。目前，集团水利开发、现代农业、环境保护、清洁能源四大板块均位居山东省第一、国内前列。
       梳理水发集团的裂变式生长,在产业结构调整迅速形成新动能的过程中，水发集团以混合所有制改革为抓手，沿着产权结构、职业经理人、国有资本投资运营公司、监督管理进行了系列实践探索。
       水发集团的实践是山东省混合所有制改革的缩影。据山东省国资委主任张斌介绍，山东省国资委将混合所有制改革作为国企“倒计时”改革的重要内容，去年有248户企业完成混改或实施二次混改，吸引各类资本269.51亿元，混改企业占比达到68.9%，确保混改户数和资产比例均达到75%。水发集团为山东省混改国企提供了成功的案例。
     
五、学习山东榜样，发挥企业家“尖兵”作用
       “国企改革三年行动”靠谁推进？优秀企业家发挥着重要作用甚至是关键作用。谭旭光、李希勇、王振钦就是创新发展的探索者、组织者、引领者。
       选择什么样的企业家尖兵，标志着把握全局、解放思想与引领实践的水平。水发集团整合资源转换动能的速度快如风、势如潮，使得人们对“水发奇迹”不无担心，乃至引起非议。在山东这个被认为偏于保守的地方，让“水发奇迹”存在，让王振钦当“改革尖兵”，这本身就标志着山东省领导的思想解放与改革智慧。山东是经济大省,是全国唯一的新旧动能转换综合试验区，在我国高质量发展中具有十分重要的示范作用。水发集团不像山东重工和山东能源具有传统优势，而是“无中生有”，通过“市场之手”配置资源，迅速积聚形成新动能，形成之快之优，不愧“新动能时代的齐鲁样板”之称号，是山东省新旧动能转换的一张名片。对于战线过长、产业不平衡、部分产业效益低下与负债率高等产业扩张时期的缺点，水发集团的“星团式”管理与“首位度引领”战略正是解决之道，最终形成具有颠覆性创新、系统性集成特征的国企改革经验。
       在推广典型的“国企改革三年行动”推进会上，国务院国资委主任郝鹏说：“国企改革，改与不改不一样，真改与假改不一样。”
       随着“国企改革三年行动”进入后半场，将有更多勇担当、善作为、有实绩的企业家在国企改革的大潮中脱颖而出。■

编辑 程丹丹