值得每一位管理者仔细揣摩、认真锤炼并艺术地运用。
 

文/豆志杰

关键词：权术  互惠互利  人际网络  组织决策

     在中国古代，权术既包括先进的政治策略——我们称之为“艺术”的东西，又包括虚伪诡诈的骗术和投机术——我们称之为“权术”的东西。而在现代《辞海》中的解释是“权”为权宜、权变，即衡量是非轻重，以因事制宜，可进一步引伸为“酌情变通、通权达变、以变应变”等意；“术”即手段、策略、方法、心术；“权术”就是权变之术。从古至今，人们对“权术”的理解越来越宽广、包容，由贬义词逐渐演化为中性词，更倾向于企业管理者需要学习的一种领导和管理艺术。
    
组织“权术”及其活动领域
     在现代企业管理中，组织决策中的“权术”模式（Political model）是相对于理性模式(Rational model)而言的。当企业面对的冲突水平较低，组织目标较明确，决策参与者和各部门之间意见一致时，通常会以有序的、合乎逻辑的方式做出理性决策。当组织内部分化程度较大，组织中各群体拥有不同的利益、目标和价值观时，决策依据的相关信息变得模糊，且会被不同利益群体策略性地使用和节流，决策就变成了一个无序的、各种利益讨价还价的过程，此时理性模式不再有用武之地，“权术”模式就粉墨登场了。
     这里的“权术”是指在不确定性和选择争议的情况下，为取得组织所期望的结果（组织目标）而获取、开发和运用权力及其他资源的活动，包括使参与者达成一致意见并作出决策的各种非正式讨论、谈判、劝说和联盟等活动。应该说，在不确定程度较高，对决策目标和问题的优先顺序存有争议的情况下，权力成了达成一致意见的重要机制。在大多数组织中，“权术”能发挥作用的场合主要有三种：结构变革、管理人员更替和资源分配。
     首先，各种外部机会和压力促使企业兼并或重组，不管是主动还是被动，都不可避免地触及组织原有的职权关系，管理者为了保住自己既有的职责和权利基础，会积极地参与到讨价和谈判环节中，组织内的“权术”活动势必会爆发；其次，一些局部的组织变革，比如聘任新的经理人，管理层的晋升和调动等也有重要的“权术”价值。特别是在企业的管理层，一方面高层管理人员聘任决策不确定性高，容易产生争论和异议；另一方面管理层之间的信任、合作和沟通网络也发挥着重要作用，他们可以借聘任和晋升的机会，将“自己人”安排到重要的职位上去，以强化其联盟网络。此外，组织内在稀缺资源的分配顺序方面经常存在争议，理性决策模式爱莫能助，只能通过“权术”活动解决类似的两难问题。
    
增强权利基础的“权术”
     我们可以通过提升以下几方面能力来增加个人或部门的权利基础。
1.在高度不确定性领域实现创新。个人或部门之所以能够在组织中获得权力，原因之一是他们能够识别不确定性，这种不确定性可能是生产线的故障、对新产品质量的要求或市场对新产品或服务的需求等。能够率先识别出不确定性，并能够创造性地消除不确定性的部门或个人，会在试错过程中积累独有的经验，进而获得难以复制的权利。
2.构建或打破相依关系。相依性是权力的另一来源，组织内部的权利分布与各部门之间的相互依赖关系高度相关。应努力成为在信息、材料、知识或技能等方面对企业有帮助的个体和部门，以增强影响其他部门的权力。另外，尽可能获取必要的信息或技能，以减少对其他部门的依赖，强化部门权利，形成驾驭组织权利的可能性。
3.探索并提供稀缺资源。可以通过探索并向组织提供新的人、财、物、信息、技术、设施甚至时间等资源而获得关键性权利，提高对组织内外部资源的整合和支配能力，进而提高影响力。
4.适应战略权变因素。某一重大事件（公共安全事件、公关危机）、某项不可替代的工作、某项与其他工作有互依关系的核心任务等，都可能成为战略权变因素。发现新的或未能妥善应对的战略权变因素，并率领团队进入这些重要领域，可以有效地强化自身重要性、增强权力。
     通过“权术”来实施“软”权力，进而影响决策结果，是每一个管理者的重要工作内容之一。那么管理者可以针对性学习和提升的具体“权术”性策略有哪些呢？
    
艺术地运用“权术”
1.建网。优秀管理者都会花大量的时间同别人交谈，了解他们的想法，并建立互惠联盟，他们致力于建立跨越部门甚至组织边界的网络关系。具体来说，一是向外延伸，设法与更多的管理者接触，强调可靠与合作，而非利用；二是主动吸收异己者加入关系网络。
2.安人。企业的高层领导和部门管理者可以通过聘用、调动和晋升的方式建立新的关系网，把支持本部门或个人目标的“自己人”安排到关键职位上，因为这些人的观点和管理技能更有助于共同目标的实现。但值得注意的是，要尽可能做到任人唯贤，不能由于裙带关系或族群利益而忽视对关键岗位人才的选拔。
3.互利。互惠原则是影响组织关系的关键因素。别人对你提供帮助时，你会预想在未来报答帮助你的人；你也会在帮助他人做额外工作时预期未来会得到回报。通过“交易”换取一些你需要的、有价值的东西，是所有“权术”的基础。研究表明，最有效的谈判者会花相当于对手400%的时间来寻找利益共同点，而不是试图强迫对方接受自己的提议。
4.发声。在企业内部博弈过程中，清晰准确地表达个体或部门的目标和诉求，并促使组织就此作出反应时，你的“权术”活动才是有效的。组织决策过程中管理者应积极地讨价还价、勇敢发声并提高说服能力。有效的“权术”要求管理者有强制力与愿意冒险的精神，为达到期望的结果至少要做一些尝试。
5.合理化。管理者可以在擅长的领域发挥强有力的影响，年轻一代不喜欢过多使用职权的领导者，而会折服于通过知识和技能影响他人的领导。管理者一方面应注意自身知识、经验和技能的积累，另一方面也可以通过引入“外脑”来强化自己的权威和影响力。■

主要参考文献
[1] 刘兰芬.领导艺术与权术的区别[J].领导科学,1989(8):24-26.
[2] 理查德.L.达夫特著,王凤彬等译.组织理论与设计(第11版)[M].清华大学出版社,2016(3).
作者单位 长春大学管理学院