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    方法    
  导入重大专项考核,舞动经营“指挥棒”(2020-08)  
企业管理杂志 发布时间:21-02-23        
   

实施重大专项考核,既要体现集团公司的意图,又要让子企业接受认可,在操作中需要把握好考核分类、指标设计、规范程序和动态完善四个关键环节。
 

文/杨新林



关键词:业绩考核  重大专项考核  考核导向  考核指标

     为引导子企业主动围绕集团公司的中心工作,落实好集团公司的发展战略、改革创新等重大专项任务,大型集团企业一般在常规的经营成果考核的基础上,导入对重大专项任务完成情况的考核,作为调度子企业经营发展的“指挥棒”。
     实施重大专项考核,要比常规的经营成果考核复杂。企业要舞好“指挥棒”,实践中常常遇到三类问题:一是指标设定难。经营成果可以用净利润、经济增加值(EVA)等通用财务指标反映,而重要专项任务因企而异,难以找到“一把尺子量到底”的指标,容易陷入指标繁琐,且难以获得子企业的认同。二是绩效测评难。财务指标有一套成熟的计量方法,而考核重要专项任务的指标定性居多,评价存在主观成分,保证公正是一个重要挑战。三是形成共识难。从子企业的角度看,对经营成果的考核应该“一视同仁”,而专项任务考核本质上是一种“个性化”考核,容易引发子企业间的不平衡感和后进企业的不公平感,导致集团公司和子企业对考核认知不一致,甚至出现内部博弈。
     从实践看,实施重大专项考核,发挥经营“指挥棒”作用,要把握好四个关键环节,注意四个方面的问题。
    
一、改变业绩考核分类方式,“指挥棒”示向更明确
     常规的考核方式是按照业务板块对子企业进行分类考核,考核的专业技术经济指标多,考核的专业色彩重,但集团意图体现得还不够。很多企业化繁为简,改变了这种分类方法,调整为按照功能定位对子企业分类考核,突出集团的战略导向。
     中国中车集团将旗下的装备研发设计、制造、技术服务,以及投资、资产管理、物流、金融等十余类业务,按照功能定位划分为生产制造型、协同发展型、服务保障型、转型过渡型四个大类,明确各类别的考核导向、考核重点,实施差异化考核。其中,对生产制造型企业,突出提升市场竞争力、创新发展能力和经济效益的考核导向,重点考核盈利能力和相匹配的营业收入,以及战略项目推进情况。对协同发展型企业,突出发挥资源优势、促进产融结合、有效控制风险的导向,重点考核盈利能力、运营效率、产融结合水平,以及重大经营短板提升情况。对服务保障型企业,突出提升整体效益、促进主业发展的导向,重点考核费用管控能力、平台作用发挥,以及重点工作完成质量。对转型过渡性企业,突出完成转型、退出任务,以及推动业务整合、构建新业态的导向,重点考核费用管控、应收账款回收、风险化解,以及专项任务完成质量。
     新的分类方式体现了新的考核理念,明确了新的考核导向,突出了新的考核重点,直观明确地向子企业传达了集团的战略意图,让“指挥棒”指明方向。同时,大大简化了考核分类,同类板块适用相同的考核逻辑和考核要求,既解决了考核体系复杂的问题,又减少子企业间的攀比,提升子企业的公平感。
    
二、聚焦四类专项考核指标,“指挥棒”导向更科学
1.落实企业战略规划的指标。这是最常见的一类专项指标,各企业的做法类似。例如,中国航天科技集团依据企业“十三五”发展规划、集团公司党组一号文件(该文件部署了企业经营改革发展党建的年度任务)等,筛选和确定战略举措项目清单,将目标任务分解转化为可量化评价的考核指标,对研究院、专业公司和直属单位三大类成员单位设置定量分类指标,通过考核推动发展战略、改革创新任务落地。
2.补齐企业战略短板的指标。为应对日益复杂严峻的经营局面,越来越多的企业引入这类专项指标,引导子企业校准经营管理方向。新兴际华集团提出“哪壶不开提哪壶”的考核理念,抓发展瓶颈,抓经营短板,先后引入出口比率等国际化指标、经营性净现金流量比率等流动性指标、应收账款和存货净值等成本管控指标,引导子企业补短板、强弱项,合力推动集团公司管理提升、经营提效、发展提质。
3.培育企业战略能力的指标。这是科技型企业考核中常见的一类指标。中国电科从科研项目完成、科技成果应用转化、知识产权产出和人才聚集培育四个维度,考核子企业创新驱动发展能力。在2019年底召开的中央企业负责人会议上,国务院国资委明确将研发经费投入强度,新增为中央企业的业绩考核指标。预计未来更多企业将强化这方面的考核要求。
4.对接国家战略的指标。宝武集团、国投集团、保利集团等先进制造业产业集团以及国有资本投资公司试点企业,为孵化培育战略性新兴产业,推动产业转型升级,普遍通过这类指标的考核,引导子企业落实国家战略、主动布局新模式新业态新产业。宝武集团将推动工业互联网等新一代信息技术与钢铁及新材料工业融合的新业态发展情况纳入考核,引导优秀子企业加快发展“蓝海”业务。保利集团对接国家战略,将房地产上下游行业的新业态发展情况,包括国家政策支持的住房租赁、养老健康服务、特色小镇与产业经营等纳入专项考核,引导企业差异化发展,构建良好的产业生态体系。
     实践中专项指标设计存在两个误区。一是面面俱到,罗列了企业经营发展、改革创新的各项重要任务,但抓不住重点,甚至“指标打架”;二是将总部部门的专业管理指标列为重大专项指标,把“集团公司对子企业的考核”蜕变为“总部部门对子企业的考核”。把握上述四个维度,能够理清指标设计思路。
    
三、规范专项考核操作程序,提升“指挥棒”权威性
     为保障专项任务考核的公正性,减少内部博弈,保利集团等明确“以程序正当保障结果公信”的原则,通过年初总结部署、年中调研督导、年末巡查考评三个规定动作,规范考核实施程序,有效提升考核的权威性和公正性。
     每年初,保利集团召开改革发展座谈会,集团公司领导班子、总部部门及子企业负责人深入讨论,集思广益,充分听取二级企业意见,研讨拟订年度发展改革攻坚任务清单,分解到子企业并纳入绩效考核体系,经集团公司董事会决策后发布。年中,总部责任部门牵头,对照任务单逐条调研制订评价标准,报经总经理办公会批准。同时,对专项任务执行情况实施预评估,对完成进度不理想的子企业提出预警,加强督促指导。年末,由集团公司外部董事组成工作组,依据评价标准独立打分,对各子公司完成情况进行独立考核,由总经理办公会审核批准后考核兑现。
    
四、动态完善专项考核体系,“指挥棒”舞动更灵活
     相对而言,对企业经营成果的考核方式较为稳定,而重大专项任务的考核方式需要适时调整,及时跟上企业战略重点的变化。
1.调整优化考核指标。新兴际华集团定期调整专项考核指标,吐故纳新,适应外部经营环境和企业发展实际情况,并保持指标的精干高效。2007—2016年十年间,先后八次调整专项指标,特别是应对2008年全球金融危机期间,坚持逐年微调补短板的指标,实现了业绩考核对企业运营的精准调控和相机调控。
2.调整优化子企业类别。根据子企业所处发展阶段及承担任务情况,动态调整其考核分类,更好引导其发展。河北建投作为国有资本投资公司,按照功能定位将旗下子企业划分为商业I类(充分竞争类)、商业II类(功能类)和专项类三类。对于处在充分竞争性行业、事关集团公司转型升级及战略布局的企业,在其产业培育阶段先划入专项类,重点考核专项任务完成情况;当企业发展到一定规模后,调整为商业I类,重点考核经济效益、投资收益率和市场竞争力。此外,河北建投还明确表示,商业II类中有些公司承担的功能性、政策性任务完成后,也将其调整到商业I类考核。
3.细化考核分类方式。保利集团房地产业务随着规模扩张,从布局重点区域市场走向全国市场后,根据房地产行业地缘特征明显、各城市经营环境差异大的行业实际,对各地子公司由全国“一刀切”的考核,转变为分类考核。按照经营业绩、开发规模、市场空间等内外部因素,将子企业分成A、B、C、D四档,分类设置考核重点,提升考核的针对性,有效激励处于同一档位子企业之间的对标竞争,引导子企业做大规模、提升档位、强化竞争能力。
    
五、舞好经营“指挥棒”,需要关注四个问题
1.树立“上下兼顾”的理念。重大专项考核“指挥棒”,既要实现集团公司的意图,又能够让子企业接受认可。理性看待在操作过程中集团公司和子企业诉求不一致的问题,采取更加开放的方式,重视子企业的反应、改变子企业的认知、干预子企业的不良态度、鼓励子企业规范参与。
2.以明确的战略为引导。有了集团公司的发展战略,才能够准确界定子企业的功能定位,实施科学考核分类;才能够让大家“各安其位”,不再“左顾右盼”;才能够让考核围着集团的战略转,让子公司围绕集团的考核转。
3.以强激励作为检验重大专项考核效果的标准。重大专项考核与薪酬激励的挂钩程度,是检验“指挥棒”灵不灵的“硬核”标准。有的企业专项考核因存在内部博弈,公信力不足,只好降低指标权重以淡化矛盾,导致重大专项考核“有形无神”,难以发挥“指挥棒”作用。
4.提升集团公司总部的绩效管理能力。绩效考评是现代集团企业总部的五项核心职能之一。搞好重大专项考核,需要完善总部的考核工作体系:健全民主参与机制以凝聚共识、提升执行机构的层级以强化权威、建立规范的操作程序以保障公正、完善部门间横向协同机制以提升效率。■


作者单位 中国大唐集团公司
 

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