刊登广告 | 杂志订阅 | 联系我们 | 关于我们 | 加入理事会 | 加入收藏
 
首页 |本刊特稿 |管理论坛 |管理批判 |案例·实务 |封面文章 |管理创新 |方法 |企业信息化 |理论·前沿 |管理点滴
微言管理 |精彩推荐 |栏目展示 |关于我们 |投稿须知 |在线调查 |主编信箱 |在线交流 |企管书架|企业家|读书汇
     
   
     
请输入要搜索的文章标题
 
 
  《企业管理》杂志简介:
《企业管理》杂志是由国务院国有资产监督管理委员会主管,中国企业联合会主办的中文核心期刊(月刊)。
· 1980年创刊 领先地位
· 庞大的精英受众群体
· 全球视角 本土方案
· 最高发行量48万份 渗透中国企业界
 
   订阅方式    
 
 
 

1. 在选题方面,当前国内企业管理领域的热点、难
点、疑点问题。了解企业当前的实际问题,是提高
稿件采用率的一个关键因素。
2. 在文章风格方面,在叙述方式上力求简明通俗,
注重可读性和观点的新颖。您不妨施展一下您的生
花妙笔,把您的理论、观点和故事叙述得更明白有
趣一些。
3.本刊多年来形成并保持了以案例说话的风格,我
们欢迎作者提供更多新鲜的、原创的案例文章。
4.本刊审稿周期为两个月,对于没有选用的稿件尚
无法一一退稿,敬请谅解。
5.本刊对于作者投稿从不收取“版面费”、“审稿
费”等名目的任何费用。

 
  <<详情查询>>  
 
  投稿邮箱 :E_mail:qyglzz@263.net.cn
 
 
  副社长:王仕斌:
点击这里给我发消息 电话:68453201
采编中心主任:王黎: 特稿、批判
点击这里给我发消息 电话:68701529
采编中心常务副主任:郑亮:特稿、方法
点击这里给我发消息 电话:68436071
栏目主编:程丹丹 :信息化·智能化、理论·前沿
点击这里给我发消息 电话:68414646
栏目主编:苗榕:案例·实务
点击这里给我发消息 电话:68436071
栏目主编:于静:调研与分析、管理创新
点击这里给我发消息 电话:68414646
编辑:张思嘉:论坛、封面文章
点击这里给我发消息 电话:68414646
 
 
     
  更多>>>  
  ·寻找“拖延症”的病根(2022-7)
·2022第一期补白
·数字孪生在制造业的七种应用(2021-12...
·从错误中发现成功的契机(2021-11)
·为什么你总觉得累?(2021-9)
·9个习惯,助你事半功倍(2021-9)
·“拖延”是止步于昨日的艺术(2021-9)...
 
 
     
  更多>>>  
 
 
         
    方法    
  导入重大专项考核,舞动经营“指挥棒”(2020-08)  
企业管理杂志 发布时间:21-02-23        
   

实施重大专项考核,既要体现集团公司的意图,又要让子企业接受认可,在操作中需要把握好考核分类、指标设计、规范程序和动态完善四个关键环节。
 

文/杨新林



关键词:业绩考核  重大专项考核  考核导向  考核指标

     为引导子企业主动围绕集团公司的中心工作,落实好集团公司的发展战略、改革创新等重大专项任务,大型集团企业一般在常规的经营成果考核的基础上,导入对重大专项任务完成情况的考核,作为调度子企业经营发展的“指挥棒”。
     实施重大专项考核,要比常规的经营成果考核复杂。企业要舞好“指挥棒”,实践中常常遇到三类问题:一是指标设定难。经营成果可以用净利润、经济增加值(EVA)等通用财务指标反映,而重要专项任务因企而异,难以找到“一把尺子量到底”的指标,容易陷入指标繁琐,且难以获得子企业的认同。二是绩效测评难。财务指标有一套成熟的计量方法,而考核重要专项任务的指标定性居多,评价存在主观成分,保证公正是一个重要挑战。三是形成共识难。从子企业的角度看,对经营成果的考核应该“一视同仁”,而专项任务考核本质上是一种“个性化”考核,容易引发子企业间的不平衡感和后进企业的不公平感,导致集团公司和子企业对考核认知不一致,甚至出现内部博弈。
     从实践看,实施重大专项考核,发挥经营“指挥棒”作用,要把握好四个关键环节,注意四个方面的问题。
    
一、改变业绩考核分类方式,“指挥棒”示向更明确
     常规的考核方式是按照业务板块对子企业进行分类考核,考核的专业技术经济指标多,考核的专业色彩重,但集团意图体现得还不够。很多企业化繁为简,改变了这种分类方法,调整为按照功能定位对子企业分类考核,突出集团的战略导向。
     中国中车集团将旗下的装备研发设计、制造、技术服务,以及投资、资产管理、物流、金融等十余类业务,按照功能定位划分为生产制造型、协同发展型、服务保障型、转型过渡型四个大类,明确各类别的考核导向、考核重点,实施差异化考核。其中,对生产制造型企业,突出提升市场竞争力、创新发展能力和经济效益的考核导向,重点考核盈利能力和相匹配的营业收入,以及战略项目推进情况。对协同发展型企业,突出发挥资源优势、促进产融结合、有效控制风险的导向,重点考核盈利能力、运营效率、产融结合水平,以及重大经营短板提升情况。对服务保障型企业,突出提升整体效益、促进主业发展的导向,重点考核费用管控能力、平台作用发挥,以及重点工作完成质量。对转型过渡性企业,突出完成转型、退出任务,以及推动业务整合、构建新业态的导向,重点考核费用管控、应收账款回收、风险化解,以及专项任务完成质量。
     新的分类方式体现了新的考核理念,明确了新的考核导向,突出了新的考核重点,直观明确地向子企业传达了集团的战略意图,让“指挥棒”指明方向。同时,大大简化了考核分类,同类板块适用相同的考核逻辑和考核要求,既解决了考核体系复杂的问题,又减少子企业间的攀比,提升子企业的公平感。
    
二、聚焦四类专项考核指标,“指挥棒”导向更科学
1.落实企业战略规划的指标。这是最常见的一类专项指标,各企业的做法类似。例如,中国航天科技集团依据企业“十三五”发展规划、集团公司党组一号文件(该文件部署了企业经营改革发展党建的年度任务)等,筛选和确定战略举措项目清单,将目标任务分解转化为可量化评价的考核指标,对研究院、专业公司和直属单位三大类成员单位设置定量分类指标,通过考核推动发展战略、改革创新任务落地。
2.补齐企业战略短板的指标。为应对日益复杂严峻的经营局面,越来越多的企业引入这类专项指标,引导子企业校准经营管理方向。新兴际华集团提出“哪壶不开提哪壶”的考核理念,抓发展瓶颈,抓经营短板,先后引入出口比率等国际化指标、经营性净现金流量比率等流动性指标、应收账款和存货净值等成本管控指标,引导子企业补短板、强弱项,合力推动集团公司管理提升、经营提效、发展提质。
3.培育企业战略能力的指标。这是科技型企业考核中常见的一类指标。中国电科从科研项目完成、科技成果应用转化、知识产权产出和人才聚集培育四个维度,考核子企业创新驱动发展能力。在2019年底召开的中央企业负责人会议上,国务院国资委明确将研发经费投入强度,新增为中央企业的业绩考核指标。预计未来更多企业将强化这方面的考核要求。
4.对接国家战略的指标。宝武集团、国投集团、保利集团等先进制造业产业集团以及国有资本投资公司试点企业,为孵化培育战略性新兴产业,推动产业转型升级,普遍通过这类指标的考核,引导子企业落实国家战略、主动布局新模式新业态新产业。宝武集团将推动工业互联网等新一代信息技术与钢铁及新材料工业融合的新业态发展情况纳入考核,引导优秀子企业加快发展“蓝海”业务。保利集团对接国家战略,将房地产上下游行业的新业态发展情况,包括国家政策支持的住房租赁、养老健康服务、特色小镇与产业经营等纳入专项考核,引导企业差异化发展,构建良好的产业生态体系。
     实践中专项指标设计存在两个误区。一是面面俱到,罗列了企业经营发展、改革创新的各项重要任务,但抓不住重点,甚至“指标打架”;二是将总部部门的专业管理指标列为重大专项指标,把“集团公司对子企业的考核”蜕变为“总部部门对子企业的考核”。把握上述四个维度,能够理清指标设计思路。
    
三、规范专项考核操作程序,提升“指挥棒”权威性
     为保障专项任务考核的公正性,减少内部博弈,保利集团等明确“以程序正当保障结果公信”的原则,通过年初总结部署、年中调研督导、年末巡查考评三个规定动作,规范考核实施程序,有效提升考核的权威性和公正性。
     每年初,保利集团召开改革发展座谈会,集团公司领导班子、总部部门及子企业负责人深入讨论,集思广益,充分听取二级企业意见,研讨拟订年度发展改革攻坚任务清单,分解到子企业并纳入绩效考核体系,经集团公司董事会决策后发布。年中,总部责任部门牵头,对照任务单逐条调研制订评价标准,报经总经理办公会批准。同时,对专项任务执行情况实施预评估,对完成进度不理想的子企业提出预警,加强督促指导。年末,由集团公司外部董事组成工作组,依据评价标准独立打分,对各子公司完成情况进行独立考核,由总经理办公会审核批准后考核兑现。
    
四、动态完善专项考核体系,“指挥棒”舞动更灵活
     相对而言,对企业经营成果的考核方式较为稳定,而重大专项任务的考核方式需要适时调整,及时跟上企业战略重点的变化。
1.调整优化考核指标。新兴际华集团定期调整专项考核指标,吐故纳新,适应外部经营环境和企业发展实际情况,并保持指标的精干高效。2007—2016年十年间,先后八次调整专项指标,特别是应对2008年全球金融危机期间,坚持逐年微调补短板的指标,实现了业绩考核对企业运营的精准调控和相机调控。
2.调整优化子企业类别。根据子企业所处发展阶段及承担任务情况,动态调整其考核分类,更好引导其发展。河北建投作为国有资本投资公司,按照功能定位将旗下子企业划分为商业I类(充分竞争类)、商业II类(功能类)和专项类三类。对于处在充分竞争性行业、事关集团公司转型升级及战略布局的企业,在其产业培育阶段先划入专项类,重点考核专项任务完成情况;当企业发展到一定规模后,调整为商业I类,重点考核经济效益、投资收益率和市场竞争力。此外,河北建投还明确表示,商业II类中有些公司承担的功能性、政策性任务完成后,也将其调整到商业I类考核。
3.细化考核分类方式。保利集团房地产业务随着规模扩张,从布局重点区域市场走向全国市场后,根据房地产行业地缘特征明显、各城市经营环境差异大的行业实际,对各地子公司由全国“一刀切”的考核,转变为分类考核。按照经营业绩、开发规模、市场空间等内外部因素,将子企业分成A、B、C、D四档,分类设置考核重点,提升考核的针对性,有效激励处于同一档位子企业之间的对标竞争,引导子企业做大规模、提升档位、强化竞争能力。
    
五、舞好经营“指挥棒”,需要关注四个问题
1.树立“上下兼顾”的理念。重大专项考核“指挥棒”,既要实现集团公司的意图,又能够让子企业接受认可。理性看待在操作过程中集团公司和子企业诉求不一致的问题,采取更加开放的方式,重视子企业的反应、改变子企业的认知、干预子企业的不良态度、鼓励子企业规范参与。
2.以明确的战略为引导。有了集团公司的发展战略,才能够准确界定子企业的功能定位,实施科学考核分类;才能够让大家“各安其位”,不再“左顾右盼”;才能够让考核围着集团的战略转,让子公司围绕集团的考核转。
3.以强激励作为检验重大专项考核效果的标准。重大专项考核与薪酬激励的挂钩程度,是检验“指挥棒”灵不灵的“硬核”标准。有的企业专项考核因存在内部博弈,公信力不足,只好降低指标权重以淡化矛盾,导致重大专项考核“有形无神”,难以发挥“指挥棒”作用。
4.提升集团公司总部的绩效管理能力。绩效考评是现代集团企业总部的五项核心职能之一。搞好重大专项考核,需要完善总部的考核工作体系:健全民主参与机制以凝聚共识、提升执行机构的层级以强化权威、建立规范的操作程序以保障公正、完善部门间横向协同机制以提升效率。■


作者单位 中国大唐集团公司
 

   顶(442)  踩(435)   查看次数:(1275)   
 
    更多>>>
  本刊特稿
·迈向世界一流:中国企业成长与变革(2024-2...
·中央企业合规管理制度建设路径(2024-2)
·中央企业合规管理工作现状与趋势(2024-2)...
·境外合规管理三个“深刻理解”(2024-2)
·合规与其他管理体系协同机制研究(2024-2)...
·构建合规管理有效性评价机制(2024-2)
 
 
    更多>>>
  管理论坛
·直播行业固化倒计时(2024-1)
·合规是高质量发展的基本保证(2024-1)
·从华为的企业生死观说起(2024-1)
·向孔子学识人用人(2023-12)
·健全破产制度,完善企业退出机制(2023-12...
·高质量发展学悟践(2023-12)
 
 
 
    更多>>>
  管理批判
·你为“知识付费”买单了吗?(2023-10)
·老干妈“老”了吗?(2023-10)
·警惕管理者错配(2023-9)
·“凉白开”的重重危机(2023-9)
·野性消费退潮爆红品牌如何长红?(2023-2)...
·“迪王”加冕之路的内忧外患 ——基于供应...
 
 
    更多>>>
  案例·实务
·一场业绩倍增的顾问式营销大戏(2024-1)
·兖矿能源优化人力资源配置(2024-1)
·太极绵药“五位一体”企业文化(2024-1)
·从一粒种子到一滴美酒 ——五粮液全生命周...
·华熙生物四轮驱动多元化发展(2023-12)
·华发集团四维度深化“党业融合”(2023-12...
 
 
 
    更多>>>
  盈利模式
·周庄:打造“中国第一水乡”(2020-07)
·盈利原理 ——透视商业的本质(2014-04)
·探索制造业服务化之路(2014-04)
·黄太吉煎饼的盈利逻辑(2014-04)
·用现金流模式检测盈利模式的“质量”(2014...
·新东方盈利模式的先天性缺陷(2014-03)
 
 
    更多>>>
  封面文章
·扛牢能源保供责任 打造全国一流绿色能源企...
·“旧我”到“新我”,河钢颠覆式商业模式变...
·“茅台管理” 塑造世界一流品牌(2023-10)...
·“五满”治企理念推动百年徐矿高质量发展(...
·中国海油:加快建设中国特色世界一流能源公...
·中国同辐:坚定不移吃改革饭、走开放路、打...
 
 
 
    更多>>>
  管理创新
·“三新”破解民航企业减碳困局(2024-1)
·智慧能源助力海尔绿色升级(2024-1)
·绿电魔方:电力服务模式创新(2024-1)
·西门子全价值链碳中和战略(2024-1)
·河钢“两性五化”绿色转型实践(2023-12)
·构建知识产权多层次网格化管理体系(2023-1...
 
 
    更多>>>
  方法
·大运营管理评价(2024-2)
·为国企装上OKR之翼(2024-1)
·三大转变让选人精度倍增(2024-1)
·企业转型四步走(2024-1)
·IPD应用四层次(2023-12)
·为何从APQP转换到IPD
 
 
 
    更多>>>
  企业信息化
·全球化人力资源管理与系统落地(2024-1)
·国企人力资源数字化全景图(2024-1)
·AIGC能为品牌营销做什么?(2024-1)
·人工智能,谁主沉浮?(2024-1)
·大模型为什么不能自主决策?(2024-1)
·智慧学习平台赋能企业培训(2023-12)
 
 
    更多>>>
  理论·前沿
·中国海油粤港澳大湾区企业协同发展机制创新...
·集团管控:集权有度 分权有道(2023-12)
·海外员工“三导”工作研究(2023-12)
·对外服务型企业“走出去”路径探索(2023-1...
·中国式ESG:从高配到标配(2023-11)
·优化ESG绩效,拓展绿色融资渠道(2023-11)...
 
 
 
 
国务院国有资产监督管理委员会 国家发展和改革委员会 中华人民共和国商务部 中企联合网 中国投资协会 中国工商协会 中国钢铁工业协会 中国国家企业网
中国电力企业联合会 中国经济网 人民网 新华网 中国网 央视国际 中青网 中国日报 中经网 《经济管理》杂志
 
加入理事会 | 市场活动 | 刊登广告 | 杂志订阅 | 联系我们 | 关于我们
投稿邮箱 :qyglzz@263.net.cn    Copyright 2011, 版权所有 www.cecm.net
京ICP备12008127

京公网安备 11010802023979号