文/万希  刘烨

关键词：绩效指标  目标替代  激励制度  交叉销售  富国银行

     最近，美国最大的金融服务公司之一富国银行（Wells Fargo）已同意支付30亿美元，以结束美国政府对长达15年的欺诈性销售行为的刑事和民事调查。富国银行欺诈案涉及该公司伪造客户签名，将资金从数百万个客户账户转移到未经授权的账户，以及滥用客户的敏感个人信息。这种做法发生在2002－2016年之间，当时公司向员工施加压力以实现不切实际的销售目标，以便实施所谓“交叉销售（Cross Selling）”战略。美国司法部指出：富国银行承认，该公司收取了公司无权收取的数百万美元的费用和利息，损害了某些客户的信用等级，并非法滥用客户敏感个人信息，包括客户的识别方式。
     富国银行前CEO约翰·史坦普夫（John Stumpf）的口头禅“崇尚八（Eight is great）”，即让每个顾客拥有富国银行的八个产品，就是源自这种一贯的特性。这促使管理者和员工对顾客进行新产品的“交叉销售”。因为有销售压力，而“交叉销售”又很难成功，所以一些员工为完成绩效目标就进行作假。富国银行持续陷入麻烦，丑闻爆发后才接任CEO的提摩西·史隆（Timothy Sloan）也在2019年3月辞职。
     参与对富国银行处以最初罚款的美国消费者金融保护局（CFPB）前任局长理查·柯德瑞（Richard Cordray）指出：“富国银行建立了一套奖励与薪酬计划，让员工能够采用见不得人的销售手法。”这些惨痛结果是否只是采用拙劣战略的自然后果？进一步审视的结果显示，富国银行实际上从未有过“交叉销售”的战略。它拥有的是“交叉销售”的绩效指标。在2016年第三季的盈余报告中，富国银行提到要努力“把交叉销售指标与促进零售银行业务长期关系的战略重心，进行最妥贴的配合”。换句话说，富国银行过去拥有（目前仍拥有）建立长期顾客关系的战略，而管理层企图凭借衡量“交叉销售”的成果，来追踪达成这个目标的进程。矛盾的是，专注于这项指标，瓦解了富国银行许多有价值的长期关系。
     内部调查还有一个重要发现，就是管理层崇尚的理念是“卖十个低质量账户以实现一个好账户，是可接受的做法”。调查发现主管人员把顾客不需要（或不想要）的产品称为“挟带品”，而某个数量的挟带品被视为“在任何零售环境里做生意的成本”。
    
一、富国银行假账丑闻的原因分析
1. 用绩效指标替代战略
     战略是抽象的，因此员工常用评估战略执行成效的具体衡量指标来替代战略。过去几十年，把绩效指标与战略挂钩，已成为企业普遍接受的最佳实务。指标让战略有了具体形式，更易于理解。有了衡量指标，福特汽车公司就可以把它曾经采用的“质量至上”战略，转化为六标准差（Six Sigma）绩效标准。如果战略是打造组织所用的蓝图，衡量指标就是打造过程中使用的混凝土、木料、灰板和砖石。但是，这种组织架构暗藏一个陷阱：公司可能很容易就忽视了战略，反而一心追求衡量指标。几乎在每一个组织里，战略每一天都在被数字劫持，就像富国银行的情况一样。事实证明，在心里用衡量指标来取代战略的倾向，也就是所谓的“替代”现象非常普遍，这可能会摧毁企业的价值。
2. 激励制度的问题
     激励措施、达成目标的压力和销售文化，都与当时整个富国银行施行的制度有关。其实，这种制度在几乎每一家公司都能找到，那就是绩效衡量制度，用来监督日常的商业活动，包括从整体组织层次向下一直到一般员工层次的所有活动。如果没有严格追踪销售数字，富国银行就不会有销售激励措施。如果从未计算顾客的账户数，就不会制定每个顾客要有多少账户的目标，不会有达成这些目标的压力，也不会有以这些目标为核心的文化。
     富国银行问题的真正根源，在于衡量数字。当富国银行决定积极追踪每天的“交叉销售”数字时，员工理性的反应就是努力把这些数字极大化。加上财务诱因、纵容的文化以及强烈的绩效要求，他们甚至可能未经顾客授权就非法开设账户，而这一切都是以促进“交叉销售”的名义进行。
    
二、富国银行问题给予我们的启示
1. 正确认识衡量指标的作用
     开尔文男爵（Lord Kelvin）认为，“当你无法测量时，就说明你知道的信息少且质量低下。”企业界一致认为，“如果你无法衡量它，就无法管理它。”在企业绩效管理中，绩效衡量扮演着举足轻重的角色。使用得当它可以成为大幅度提高组织绩效的助推器，使用不当则会变成组织变革和绩效提升的拦路虎。正如富国银行事件所显示，除非我们了解衡量指标固有的扭曲性质，否则这些指标可能很危险，而且正因为有缺陷的衡量指标会协调各种行为，所以这些扭曲可能会扩大。
     企业远景和前进方向，必须转化为具体可衡量的效益和指标，提供战略标准与财务标准。因此，企业目标可以通过数字的表现形式，进行计算和测量，并明确最终完成和实现的期限。将目标进行量化，就是要清楚说明目标在何时，以多大程度，达到什么样的效果。这个目标越清晰，能够采取的行动就越具体，企业也会从中获得更多的效益。
     从战略目标入手，企业需要明确自己在行业中占据的地位、市场份额、市场周期、总成本、产品线以及服务战略，提升企业形象和顾客忠诚度，实现产品更广的覆盖面和更高的顾客满意度水平，同时成为技术与产品革新方面的领导者。制定战略目标，就是为了将企业的战略具体化，将之分级、分部门地变成各员工的行动准则，并以此为评价工作绩效的标准；将企业总体的努力方向变为各部门、各层次职工的行动准则。其结果不仅明确了企业的工作重点，而且提供了评价工作绩效标准。
2. 避免“目标替代”
     对于一些特定项目，在设计绩效指标时，不能将新年度的计划经费或管理人员的薪酬与绩效目标的完成程度捆绑起来，否则可能对管理人员造成太大的压力，容易造成管理人员一味追求绩效目标的完成，忽略了计划的原定宗旨或放弃改善计划内容的机会。例如，某一就业训练计划的目标是为提升弱势团体的就业能力，而绩效指标设定为“所有受训者结业后一个月内获得工作机会的百分比”，如果主管人员有意提高这项绩效指标的数字，很可能在选择受训人员时，刻意挑选就业能力较强的人，而排除就业条件较差的真正弱势人群。这种做法，最后获得的绩效数据虽然没有造假，但已明显产生“目标替代”的副作用，不符合照顾弱势群体的计划目的。此外，绩效指标的选择还必须经过不断试行，逐渐修正调整，才能产生预期的效果，并被各方所信赖。
     公司很容易陷入这种“目标替代”陷阱，只要断绝替代现象所需的一项或多项关键因素，就能够遏制这种现象。比如让负责执行战略的人参与拟定战略，使得他们更理解战略的内涵，避免用衡量指标来代替战略。特别重要的是，应该让负责沟通战略的高阶主管和资深经理参与这个流程，让员工积极参与制定战略。
3. 兼顾主客观绩效标准
     在建立绩效指标时，确定哪项指标最符合组织需要非常关键。客观指标(例如工作质量和数量)是应该进行评估的方面，而工作的主观、无形的方面(如团队、协作和客户服务)也应该进行评估。数量标准可以表达为次数、产量、利润率、销售额等；质量标准可以表达为满意度、达标率、通过率、准确度等；成本标准可以表达为成本降低率、投资回报率、费用控制率等；时间类标准可以表达为服务时间、送达时间、产品周期等。
     保持绩效标准的平衡十分重要。当组织优先考虑收益和利润时，员工有可能会为了完成这些目标而采取不道德的行动。要保持绩效标准平衡，管理者在进行评价时不仅要考虑财务目标，还要考虑员工与组织价值观相一致的行为，如诚实和乐于为顾客服务。然而，只有强有力的使命和价值阐述还不够。事实上，富国银行的愿景和价值观强调了客户服务并且宣称诚信是其核心价值观。但是，它实际的行为却是对完成财务目标的员工给予回报增加、奖金和晋升，对不能完成销售目标或对不道德行为抱怨的员工予以解雇。正是这些实际做法导致了难以预见的不良后果。
4. 关注绩效标准的确定方式
     确定绩效标准是绩效评估过程中必不可少的组成部分。一般而言，每年上级和下属在评估本年度工作绩效的同时也要讨论下一年的工作目标。在有些组织中，绩效指标的确定是由管理者和员工共同协作完成的。当然，确定绩效指标也有其他的方式，如管理者先确定绩效指标，然后和员工就目标进行沟通；员工将绩效指标呈报给管理者并进行讨论。
     尽管已经在组织内建立了绩效指标，但是获得员工的认同和支持仍然非常必要。如果员工不能理解这些指标并接受其合理性，他们就不大可能按照与组织目标相一致的方式执行。为了确保员工接受并贯彻绩效指标，应当采取如下三种措施:（1）强调结果和行为而非个人品质。绩效指标应当反映员工的产出(结果)或者他做了什么（行为），而不是个性特征（品质）。（2）员工应当参与制定指标的过程。当员工有机会参与绩效目标设置过程时，他们就更有“掌控感”，并愿意通过完成指标来维护自己的利益。（3）指标应当是灵活的。工作和组织常处于一种连续的变动状态，组织应当根据变动的需求修正指标。
5. 谨慎使用薪酬奖金与量化指标挂钩
     质量管理专家爱德华兹·戴明明确反对将绩效评级和薪酬奖金与量化指标挂钩，因为这会使整个系统上上下下都致力于让数据变得更好看，而不是不断优化工作流程和系统，以切实提高产品品质。
     把薪酬连接到以衡量指标为基础的目标，往往会增加替代现象，这是按绩效付薪的一个糟糕的副作用。这种方法除了利用大家可能拥有的金钱动机之外，也使那个衡量指标显得更加引人注目，也就是说，员工更可能专注在这个指标，而忽略了战略本身。因此，企业在进行绩效考核时，应适度放松衡量指标与奖励诱因之间的关联。
     在过分关注量化指标的众多案例中，富国银行只是被曝光的其中之一。实际上，在很多企业中都能找到这样的例子。采集一定量的系统数据和产量数据，以分析哪里还需要改进，这是好事，甚至是必要的。但一旦运用过度，将其与奖惩机制，甚至职位晋升挂钩，就会带来诸多隐患。■

作者单位 广东财经大学工商管理学院