将年度产品交付计划细化为员工/工位/设备的每日作业计划，并严格过程管控，实现计划精细化管理。

文/沈阳飞机工业（集团）有限公司

关键词：交付能力  三级优化管理  沈飞公司

     沈阳飞机工业（集团）有限公司（以下简称沈飞公司）为规范生产单元管理的需要，从落实公司发展战略和年度科研生产经营目标出发，统一规范生产单元各级管理的内容和方法。厂级强化目标管理，班组强化现场管理，员工强化执行操作。将安全（S）、质量（Q）、成本（C）、交付（D）、人员（P）五类业务（简称SQCDP）纵向贯通，实现管理目标逐级承接与支撑；以“要素集”“工具包”“表单族”横向协同三级管理，实现管理规范化和精细化。通过目标管理要素化、现场管理工具化、执行操作表单化的推进路径，促进各级自我控制、自我提高，充分发挥合力作用，从而提升公司交付能力。
    
一、明确三级优化管理总体思路
     生产单元肩负着公司科研生产任务和管理要求落实的重要责任，是公司产品交付的核心，其业务管理能力的强弱关系到公司年度科研生产经营任务能否顺利完成。沈飞公司围绕交付能力的提升，开展生产单元厂级、班组、员工三级管理（如下页图所示），以“管什么”和“怎么管”来规范三级管理内容和管理方法。以SQCDP规范各级管理内容，以要素、工具、表单规范各级管理方法，推动生产单元实现精细管理，促进各级管理模式统一、管理能力提升。
     “管什么”指明确生产单元三级优化管理的具体内容。将生产单元的业务归类为SQCDP。安全包括技安、保密、环保、消防、保卫等；质量包括二级质量体系、工艺设计、产品验收等；成本包括预算、核算、定额、资产等；交付包括生产计划、生产执行与控制、生产保障、外协等；人员包括绩效管理、员工管理、技能培养等。将公司年度科研生产经营目标向下分解，按五类业务维度确定各生产单元的关键目标，再逐级分解细化为班组目标和员工目标，三级目标上下有效衔接。通过各类业务关键目标的层层分解和衔接，明确各级管理的内容和要求。
     “怎么管”指明确生产单元三级优化管理具体方法。厂级以目标管理为侧重点，方法是融合计划、流程、制度、绩效、机制等要素集成应用，加强目标过程管控。班组以现场管理为侧重点，方法是为班组开发分层例会、可视化、标准作业等工具包，保障现场的管理效果。员工以执行操作为侧重点，方法是设计安全、质量、成本、生产、人员等“表单族”并每日应用，确保执行操作的统一规范。
    
二、系统融合“要素集”，优化厂级目标管理
     厂级管理的核心是围绕厂级SQCDP关键目标，统筹单元全部资源，确保公司战略落地和单元各类业务稳定有序开展。根据实践经验将管控手段提炼为计划、流程、制度、绩效、机制五项要素。
1. 精细化计划管理
     沈飞公司在单元内实行三级精细化计划管理。厂级计划承接公司任务和管理要求，以公司生产交付计划来制定厂级生产作业计划，并引领其他各项安全、质量、成本、人员等工作计划，为交付计划提供支持。班组依据厂级计划，评估班组资源能力，制订班组生产计划，并分解为员工/工位/设备的日计划。员工严格按日计划进行作业。整体上，将公司年度产品交付计划细化为员工/工位/设备的每日作业计划，并严格过程管控，实现计划精细化管理。三级计划的分解和落实，保证了公司交付计划的顺利完成。计划管理中，发挥生产交付计划的龙头牵引作用，并采取有效措施保证计划按期完成。
     一是准确制订计划。综合考虑任务总量、物料需求、资源能力、生产周期等各种因素，对能力进行平衡与评估，找出瓶颈并加以解决。二是强化过程管控。全面应用计划管理看板，从生产准备、开工交付、主要加工工序等关键环节加强计划管控，按日考核。对于计划偏差，制订恢复计划，明确责任主体和具体阶段性节点，并严格考核。三是强化风险预警。针对影响生产计划按期执行的原材料、成品、工装、设备、能源供应、标准件、协作件、固定外协项、技术质量等一系列不确定因素，“拉条挂账”梳理每一项风险内容、责任主体和解决时限。单元解决不了的外部问题，升级到主管部门或经理层协调处理。四是利用信息化手段提高效率。集成应用ERP、MES、PDM、CAPP、APS等系统，实时进行生产数据采集、管理、统计和归档，帮助管理者准确及时掌控生产计划执行情况。
2. 协同化流程管理
     沈飞公司生产单元组建单位流程团队，厂主管领导牵头，按SQCDP梳理内部业务流程，制订梳理计划，明确内部各级管理职责和要求，每项流程均按照“活动、输入、输出、供应商、顾客、流程所有者、表单、标准、绩效、风险”十要素确认具体内容和指标，保证梳理结果规范统一。
3. 流程化制度管理
     沈飞公司组织全部生产单元基于业务流程开展制度管理，将制度与业务流程有机集成，建立“二层五类”内部制度。“二层”指内部管理规章和内部管理程序，“五类”指按SQCDP将内部所有业务工作归类，形成制度文件。规范制度文件审批流程，细化制度文件考核标准，量化指标分值、权重和计分规则，涵盖关键能力要素，完善单位内部制度体系文件管理机制，增强制度执行力。建立制度管理可视化看板，将制度面向全体员工，从设计、建立、执行、管理全过程实施可视化管理。制度文件的编制，固化了流程管理效果，提升了制度保障力度。
4. 统一绩效管理
     绩效管理突出绩效考核的“刚性、量化、透明、实时、规范”五原则。规范绩效考核，统一管理平台、统一基础数据、统一考核原则、统一考核指标、统一管理工具、统一业务流程。发挥绩效管理的“指挥棒”作用，通过绩效目标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励、绩效改进六个环节形成良性循环。按照上述原则方法，完善绩效考核管理制度，建立规则，对内部科室、班组和员工进行月份综合评价和排名，将绩效考核结果作为薪酬分配、评优评先、岗位调整的主要依据，提高了生产单元各层级的计划执行力度，进而推动单位目标的实现。
5. 执行机制建设
     一是强化沟通反馈机制，建立管理创新联系人制度，与公司管理创新部门对接。每月召开单位内部沟通例会，总结阶段进展和布置下月计划，宣贯传达公司最新管理思想和动态，定期发布《管理月报》。每周召开周例会了解相关业务工作进展，协调处理问题。每天例会设置上情下达点滴教育环节。二是强化培训教育机制。公司层每月组织班组长团队建设能力培训，外请专家进行班组长培训；生产单元层每周组织员工素养能力提升培训，安排业务部门专家开展职能培训；班组层每日组织一次点滴教育，安排优秀员工传授业务技能。针对专业管理重难点问题，组织业务专家交流处理意见。多渠道、多层级的全面培训和宣传，极大地提高了全体员工的能力和素养。

    
三、开发应用“工具包”，优化班组现场管理
     班组管理的核心，是将单元的SQCDP目标分解为班组管理目标，强化现场管理，明确管理责任，提高班组凝聚力和战斗力，实现班组各项管理目标。沈飞公司在总结多年班组管理实践经验的基础上，开发了在全公司所有生产班组推广的分层例会、可视化、形迹化、标准作业、自动排产、设备自主维护、QC小组、员工技能矩阵等管理工具。
1. 安全类管理工具
     为保持设备状态完好，班组针对每台设备都应用了设备自主维护点检指导书，对设备进行检查、清洁、保养、调整等一系列维护工作，使设备处于最佳状态。将日常的清洁、点检、润滑等量化，根据监测情况采取处理措施，减少设备故障率，充分保证设备的完好性、安全性和可靠性，保障了生产现场安全。
2. 质量类管理工具
     依据岗位职责进行业务梳理，将班组各岗位管理工作的具体步骤、方法、绩效指标等要素形成标准，并通过管理者标准作业表的形式每天点检记录。在执行过程中，针对问题及时完善和改进。应用典型工艺规程和标准作业指导书，按工艺文件进行标准作业，规范了操作方法，统一了产品加工过程的要素和标准，提升了制造过程符合性，有效降低了制造和管理成本，提高了工作和产品质量的稳定性。以实际问题为导向，运用 QC工具分析原因，调查现状，找出措施并认真实施。通过QC小组活动，提高了班组成员团队协作和创新能力，做到了会分析、会控制、会计算、会改进，促进了产品质量提升。
3. 成本类管理工具
     建立形迹化管理改善团队。以产品防护、工装工具、辅助物料、操作方法、作业空间等为着眼点开展改善活动，以问题为导向选定改善范围，争创管理示范区域。开展形迹化管理，减少了材料损耗、“跑冒滴漏”，有效保障了生产进度，降低了企业成本，培养了员工的良好习惯，同时提高了其参与改善的积极性。
4. 生产类管理工具
     建立起覆盖生产单元、业务部门、公司三级例会体系，在所有生产单元内部实施班组/业务室、厂级分层例会。班组例会标准流程包括列队考勤、任务回顾、要素点检、任务安排、问题处理、点滴教育、上情下达。
     班组以生产现场为中心，应用可视化管理工具，按照厂级节点要求，将生产相关信息分类，制订作业计划，通过计划控制表单集成管理生产计划、进度及偏差等信息，进行生产过程控制。利用问题跟踪表单记录和揭示生产现场的异常问题，推动相关人员快速处理。利用生产绩效表单反映SQCDP关键指标状态，进行动态控制和管理改进。通过定期的问题统计分析开展根本原因纠正，减少问题重复发生。班组应用APS自动排产系统，以工艺数据为基础，基于历史数据确定合理的工序期量标准。按照班组任务的紧急程度，充分考虑材料、工具、量具、工装、设备、样板、人员等多种资源约束条件，将班组计划安排与厂级目标、实际执行、生产能力进行对比分析、查找偏差并进行班组资源配置和能力平衡，确保生产计划精准执行。
5. 人员类管理工具
     班组以业务需求带动技能培养，以任务带动成长，营造主动学习、主动提升氛围，应用员工技能矩阵工具，持续做好员工技能培养，促进团队技能提升。建立班组长月、周、日三级培训机制，提升班组长沟通与协调能力、计划执行与控制能力、数据收集与分析能力、问题识别与处理能力。
    
四、设计实施“表单族”，优化员工执行操作
     员工管理的核心是承接单元和班组的SQCDP目标，并将其分解为岗位目标，严格按计划执行，按规章操作。在实施中将业务管控要点提炼设计为表单，其覆盖了员工主要工作内容，既方便员工的填写和记录，又规范和统一了业务行为。
1. 安全生产点检表
     员工应用“安全生产点检表”，根据具体工作环境，梳理出制约安全的各种因素，确定管理标准，从现场设备设施、工装工具、周边环境、个人用品等方面，进行每天开工前的安全自检自查。根据 “6S”中安全的相关要求，应用“现场6S点检表”，每天开工前点检。每日“班组早会”上自查和互查劳保用品穿戴是否齐整，不漏过任何一员。每周固定一个工作日早会进行安全生产点滴教育，讲解安全生产知识或典型案例。在员工自主管理看板上设置《设备安全操作规程》，详细说明设备操作步骤和注意事项;设置《现场生产安全事故应急预案》，公示紧急事故出现时的处理方案。通过以上各项措施，引导员工掌握岗位安全风险点和预防措施，保护个人和公司财产的安全。
2. 开工确认记录表
     开展员工质量管理，在员工中培养“不制造缺陷、不隐瞒缺陷、不传递缺陷”的意识，坚持质量至上，追求完美产品。实施员工质量印章授权，鼓励操作者获取进行产品验收的能力和资格，并给予相应激励，有效促进一线员工积极提高产品质量。从“Q1章”（相应产品族的独立操作和自检资格）开始，通过不断积累考核获取 “Q2章”(自干自检和工序检验)，最终获取体现更高技能和检验水平的“Q3章”(工序检和半成品检)。
     员工应用“开工确认记录表”，对所有产品都进行一次状态确认，检查是否掌握工序内容、是否具备上岗资格；检查工装样板设备是否完好、原材料零件状态是否符合要求；检查工作环境、计量器具是否达标等。在零件厂按工序确认，在部总装厂、试飞站按工步确认。开工确认相当于对所有产品进行一次地毯式排查，彻底验证了产品加工过程符合性，保证了产品质量可靠。员工应用“文明生产点检表”，每天对产品、标识、多余物等进行检查、清理和确认，保证现场文明生产。员工深入应用“质量趋势分析表”，对每月的一次交检合格率和废品率数据进行统计，观察其发展趋势，针对问题进行分析和改进。通过以上措施，实现员工参与质量管理，促进了产品质量逐步提升。
3. 节能降耗点检表
     在员工层面开展成本管理，必须在细节上下功夫，倡导节约型生产模式。公司设备众多、风水电气消耗量大，节能降耗有较大空间，员工应用“节能降耗点检表”，在每班的班中、班后，检查照明设备是否及时关闭、风水油气是否有“跑冒滴漏”现象、设备是否有空转现象并处置。通过公司众多设备降耗累计，效果可观。
4. 床头计划控制表
     公司计划通过逐级分解到床头、细化到工位进行管控。员工应用“床头计划控制表”，承接厂级、班组计划，严格执行本工位上零件的具体开工交付计划，对计划执行中的偏差及时通过分层例会提出。各级管理者利用例会和管理者标准作业，快速响应和处理。员工应用“床头计划控制表”进行生产管理，有力推动了产品的稳定交付。
5. 技能培养计划表
     结合公司推行岗位能力资格管理模式，员工应用“技能培养计划表”，根据生产实际和岗位需求自我确定技能培养项目，制订培训计划，自我跟踪管理，保证按计划节点完成学习和成长，提高个人技能和素养水平。■

本文系第25届全国企业管理现代化创新成果