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· 最高发行量48万份 渗透中国企业界
 
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注重可读性和观点的新颖。您不妨施展一下您的生
花妙笔,把您的理论、观点和故事叙述得更明白有
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    本刊特稿    
  一位人资总监的职场之殇(2018-11)  
企业管理杂志 发布时间:19-03-05        
   

一位人资总监进入企业三个月后,由于种种原因,工作很难开展,纠结于走与留的困惑时给老板写了一篇深刻反思。文中客观分析了企业管理的一些弊端和根源,也道出了职业经理人的心声。

 

文/宋子义



关键词:人资总监  企业变革  企业战略  经营机制  执行力  权力再分配

L总:您好!
非常感谢您的赏识,让我有幸加盟公司。三个月来,我做了种种努力,也许是因我能力不行,也许是因为方法不对,自己焦头烂额,心力憔悴,工作开展得却并不理想。企业人力资源需要靠各部门协助才能有效开展工作,我环顾四周,蓦然发现,自己在舞台中央的聚光灯下跳舞,大家在当观众,而您是裁判。部分“观众”从我进入企业的那刻起,就给我开始了倒计时。他们很清楚,上两任的实际任期都很短暂。
这三个月以来,我经历了大大小小不少的事情,感受颇深。我们企业像国内很多规模企业一样,在风风雨雨中走过了十几个年头,您宽厚仁慈的人格魅力和精准的市场把握,让企业成功走到了今天,然而,近三年业绩的徘徊已经说明企业走到了一个关键的十字路口,要么沿着目前的趋势继续下去,按您的话说这叫“等死”;要么变革,也许是在“找死”但至少有发展的机会。
我们企业今天所面临的,已经不再是单一的问题。机构臃肿却又人浮于事,高层每天身心俱疲于“救火”,可一再强调的事情就是无法落地,有时屁大的事都需董事长您亲自出面才能解决;每天花钱如流水,销售利润在持续下滑,而成本却在节节攀升;工作效率低下,客户订单积压,交期却不及时,决策层心急如焚,下面却我行我素⋯⋯这些问题每天都在重复上演,我们也一直在不停地解决,但总是按下葫芦浮起瓢。
您总希望企业能快速涅?重生,但有些问题已经积重难返,需要猛药去疴,而您在用人问题上却又过分犹豫、纠结。其中的很多问题我们已沟通过多次,这次以报告的方式说明,也许能更系统一些。
    
企业理念格局决定了企业能走多远
理念是企业的灵魂,一个缺乏信仰救赎的企业能走多远?
我们企业的理念也像国内大多数企业一样,找了一个所谓的CI设计公司,从企业精神到企业使命、核心价值观、企业愿景、经营理念、企业目标,再到企训、准则等等,花里胡哨搞了一大堆,并且漂亮地装潢到了墙上,变成了“脸面的文化”。譬如我们的核心理念是“团结、紧张、严肃、活泼”,我们的企业使命是“市场是海,企业是船,质量是帆”,这种照搬照抄的虚无文化,实际意义并不大。
企业核心理念就是一种共同的价值追求,一种能够指引和激励公司所有员工的信念,既无须多么深奥复杂,也无须跟风和照搬那些华丽的语句。我们需要反复拷问自己,当初创业的目的是什么?内心深处坚守的信条是什么?动机在哪儿?仅仅为了赚钱吗?钱只是一种工具,那赚钱之后呢?为了个人和家庭的幸福吗?那怎么不直接卖掉企业过自己所谓幸福的生活?
当想明白必须坚持的信念后,核心价值观就出来了;当明白了自己创业的真正目的和意义后,那个让自己心动的结论,就是组织的使命;当准备选择哪种方式实现这种使命时,经营范围就出来了;当想象未来企业最期望的样子时,企业愿景也明确了。
当这些理念得以确定并获得员工的理解后,人员的选用原则、经营的方向、管理的思路也就基本明晰了。
当我们用一种理念、一个声音、一种口径来运营企业和作为行为准则时,目前纠结的很多问题都会迎刃而解:当我们倡导质量至上时(非质量过剩),就不会在成本与质量出现矛盾时飘摇不定;当我们提倡人本管理时,就不会给罚款下指标,而代之以人性化管理的正面事例引导为主⋯⋯
决策层的格局决定了一个企业发展的广度和深度,决定了对不同文化、不同性格、不同意见的理解和包容的程度,也决定了企业能否忍受蜕变时短期的痛苦和割舍。
    
企业战略没有航向的轮船将不会有彼岸
明确的愿景是员工激情的源泉,而战略就是一种达成阶段目标的行动方案,也是组织高效运营的保障。
我入职后总感觉大家像无头苍蝇一样,包括我自己,找不到企业的目标和方向。大家只是在凭着感觉和自觉去做事,结果各有高论,配合艰难,扯皮不断。
我们的战略叫“拍脑袋”战略,指标叫“老板的意志”。年初,决策层凭感觉或者经验告诉大家一个销售目标,所谓战略也就随之结束了,剩下的几乎变成了“撞大运”。年底目标实现了,皆大欢喜;实现不了,也属正常,大家一致归咎于残酷的市场形势或者老板的目标不切实际,彼此“呵呵”一声又一年。
孙子兵法有云:“道者,令民与上同意也,故可与之生,可与之死,而不畏危也。”如果一支部队中的士兵连开枪的方向都不清楚,又怎么打仗?更遑论打造一个力透纸背的组织。
老板您也读过EMBA,但您认为PEST、SWOT等战略分析工具太麻烦,对企业也不太适用。而大多管理者对战略的拟定更不认可,总在强调市场的千变万化、行业的不同和企业的特殊性。其实,大道至简,战略只需将企业的销售目标、质量目标、利润、交期、风险控制因素等几个核心指标层层分解和落实,确保每项工作指标明确、责任人具体,有完成时间和管理控制措施就可以了。
在确定具体销售目标时,则要考虑企业自身所处的竞争环境、行业地位、近几年实际销售的数据和趋势、目前企业拥有的资源等,同时结合目标期望值,这样就能草拟一个销售目标;然后采用倒序、逐级展开的方式:实现这个销售额,销售部门要做什么,依靠现有市场能否达到,新市场份额是多少,什么时间开发见效,是否需要增加营销人员,人员什么时间到位,现有人员每人每月任务量是多少,市场开发任务如何分解,营销政策和流程是否需要改进,预算是多少,等等;然后逐渐推导至生产、采购、品管、财务、人资、行政等部门,各部门在研讨的过程中,分析制约瓶颈和解决措施,再对目标进行确定、调整和纠偏,最终企业的目标、所有部门的目标、任务和预算也就随之清晰。
只要明确了这些具体的战略内容,再跟进月、周计划、总结就可以了。只要每周、每月的任务都完成了,年度目标的实现也就水到渠成。当各部门、各员工身上都有清晰的目标后,思想就会统一,步调也会一致。
    
经营机制只有利益共享,才有风险共担
目前的团队是靠您的个人魅力凝聚起来的。而企业的经营体系还停留在一种原始的打工者与雇主、付出与工资回报的纯利益的短期雇佣关系,员工怎么可能会有激情和动力?大家得过且过,一旦遇到风吹草动,这种没有归属感的脆弱关系随之瓦解。这也是企业人员流失率高的根本所在。
其实,回归简单的逻辑就会发现,我们的员工与企业之间缺少了一种共同利益的纽带。打个比方,企业相当于一个孩子,老板就是这个孩子的母亲,员工就是这个母亲雇来的保姆。母亲总期望这个雇来的保姆能像对待自己的亲生孩子一样,而不仅仅停留在受人之托,终人之事,但母亲发现保姆这个外人就是用心不够,而自己要为这个孩子的终极未来负责,因此就很难放心、放手,于是不得不建立庞大的监督体系;而这个保姆认为,当某一天自己的阶段性价值失去后,利益还有保障吗?因此打工就是打工,怎么可能像亲妈一样动用自己的资源甚至自己输血来培养雇主的孩子呢?即使孩子未来飞黄腾达了,还会记得反哺这个昔日的保姆吗?所以保姆一旦感觉不爽,就会立即另择明主。员工与企业的合作关系就在这种纠结中循环演绎着。
只有当我们的经营机制让员工感觉到企业就是自己的“家”和未来,是自己可以托付终身的命运共同体,大家才会全力以赴。“动态在岗股”可以比较完美地解决这个问题,当然并不是所有的员工都给“配股”,而是根据员工当期和未来的“价值贡献率”(下文有星级评定的描述),予以不同配比,这既确保了核心员工的稳定性,也解决了员工努力的方向。一旦某个员工离开了,说明他已经抛弃了这个“家”(退休除外), “在岗股”的利益自然也就随之结算和消失。
只有通过经营模式将企业和员工的长期利益捆绑在一起,一荣俱荣,一损俱损,团队才会有强大的凝聚力和战斗力。
    
用人管理谋定而后动,知止而有得

人才对企业发展的重要性不言而喻。但我们在人才的选拔和使用上走入了一个误区,要么见到优秀人才先抢过来再说,结果没多久,加盟者就因高才低用或者不匹配等原因流失;要么追求所谓现有人员的稳定或者内部的平衡,导致新的人才很难引进和生存。我这个人资总监更是形同虚设,连人资部淘汰的人员都需公司二次筛选。公司在选人关、用人关、晋升关和淘汰关上都不同程度地存在问题。
选人关。人才没有好坏之分,适合才是最好的。把好进人关,是企业未来业绩的保障。但我们在关键岗位招聘前根本没搞明白究竟需要解决的问题是什么,而是对战略岗位和普通岗位眉毛胡子一把抓。有些核心岗位已经严重制约和影响到企业的发展,我们还在纠结于工资平衡、是否异地等;而有些岗位只是阶段性需要,却一味强调人员的稳定;引进人才时只注重能力,忽视了价值观的一致等。
用人关。合理的用人机制是指将合适的人才放到合适的位置,然后给他一个发挥能力的平台。而我们在人员的使用上,缺少充分的信任和授权,导致没人敢决策,要么推诿扯皮,要么不作为,很多人因为能力无法发挥选择了离开;在外聘人员的使用上,企业并未事先给他们搭建施展才华的舞台,这倒在其次,关键是我们急于求成,总希望用草房的地基建起高楼大厦,而新人开展工作远比我们从表面看到的艰难得多。融入需要一个过程,而决策者总希望对方能按照自己的管理思路,很快达到自己所期望的结果。试想,如果方法正确,以自己的影响力都没奏效,何况一个新人?
晋升关。在人员晋升上,跟着感觉走。目前企业的职务和职级两条晋升通道几乎都是空白,仅有的工龄补助、学历职称补助,却又在强调资历而非能力和结果。譬如对于门卫上千元的工龄补助,员工们就颇有微词。在职务晋升上,现阶段企业没有完善的绩效考核数据支撑,但人员的选拔可以采用公开竞聘的方式,对于同台竞争优胜者,员工会相对比较认可,上任者的责任心也会更强。在职级晋升上,则可以采用星级评定的方式,将工龄、学历职称、重大贡献、技能比武结果、合理化建议成果、劳动纪律、出勤天数、先进评比或表彰级别等积极因素作为评价维度,对所有员工从一星级到五星级进行评定(前三级到条件自然晋升,四级以上需评委二次评定),不同星级员工分别享受不同的福利待遇。只要这种公开的晋升机制有了,每个员工也就有了努力的方向,不会再把心思放在相互攻讦上。
淘汰关。我们企业不习惯优胜劣汰。六七百人的企业,居然十余年来几乎没有被辞退的,这也是老板宽厚仁慈的体现。但市场竞争的原则决定了不进则退,如果不能淘汰差的,好的就进入不了该岗位。当劣币开始驱逐良币,整个氛围就会乌烟瘴气。
只要在员工最关注的用人上做到公开、公平、公正,有章可循,有法可依,员工的精神面貌就会焕然一新,整个组织也会充满正能量。
这些看似都是人力资源方面的工作,但不是交给人资部直接做就行了,我们缺少了开展这些工作必备的两个条件,一是授权,二是在推进工作时高层的支持。
    
执行力围棋之胜胜于势
一谈到执行力,管理者首先想到的是部属的问题或者制度、流程的问题,因此导入了系列的培训。培训时大家热血沸腾,像打了鸡血,结果没过三天又恢复原状。其实,执行力系统是一个信息“链条”的传递,不是靠两场培训就能解决的,它需要系统的支持。
首先,执行力系统起源于指挥者的指令或者文件制度,必须保证 “源头”的合理性、准确性,包括完成时间和可操作性、能力是否匹配、是否存在朝令夕改等等;其次,这种制度或指令信息是否有效传递给了执行者,譬如是否经过了必要的宣贯和考试,单方面传达而不与对方确认也不等于理解;再次,即使制度合理,也传递下去了,但是相关人员能否认同?虽说不理解也要执行,但经过层层衰减后的效果可想而知,这就需要相关人员在制度拟定时充分地进行讨论和会签,以取得认识的统一;然后,要养成部属及时反馈的习惯,一旦执行中遇到阻碍必须第一时间反馈给指令者,任何非发文部门都无权擅自处理,更不能搁置后不闻不问;之后是检查落实,员工不会做领导希望你做的,而是做领导检查的,所以要有检查、有结果,并将正负激励一直闭环到财务;最后,确保复查频次和统计分析,避免黑瞎子掰玉米式的管理,尤其对通报不整改或二次重犯的,要根据制度加大处理力度或者进行约谈。
在打造执行力的实际过程中,三个环节至为关键,一是制度层面的可操作性,目前企业的制度普遍流于形式,制度制定者没有明白管理文件需要包含的六个层面:工作内容(做什么)、流程(如何做)、标准(做到什么程度)、检查(结果监督)、奖惩(考核激励)、表单(内容记录)等,所以连个厕所也管不好。二是领导的带头作用,决策层首先要在心理上做好准备,率先垂范,而不是涉及自己时执行双重标准;三是执行力需要的是一种氛围,有些人往往自恃身份特殊或岗位重要,根本不在意,这种人对组织的破坏力巨大,他的影响将决定制度推行的成败,对这种人要根据不同的情况,深入分析其内在的原因,然后针对性采取特殊措施让其就范。
没有规矩不成方圆。如果一个企业不能令行禁止,谈何团队,谈何业绩!《六韬·将威》曰:“故杀一人而三军震者,杀之;赏一人而万人悦者,赏之。杀贵大,赏贵小”。
    
绩效管理导向重于结果
绩效考核的理论可谓汗牛充栋。我们也和很多企业一样,导入考核后的实际效果并不好。我曾经历过三个跃升为第一品牌的企业,也曾主导过几次考核,它们十五年前的考核体系今天依然在有效运行。在这里不分析考核的重要性或者各种考核工具的利弊,只谈考核方案设计和推行中的几个核心要点,这些要点将决定一个企业考核的有效性和能否顺利推动。
首先,要明确目的。在设计考核方案前,要想明白通过考核来解决什么?如果主要用于员工工作实绩的评价,体现多劳多得,方案就要侧重于结果导向;如果想通过考核作为未来定岗、晋升的依据,就要侧重于素质、行为能力的导向;如果侧重于组织的创新,就要导入OKR的目标自发设定等。
其次,要确保考核方案的合理性。考核前最好进行摸底了解,以便选择一种适合组织的最佳方式;而在考核中的项目选择上,最好在结合以前经验做法的基础上,进行调整、完善,而非全盘否定;在数据来源上,各项考核数据最好来源于使用部门,这既保证了数据的准确性又避免了老好人现象;在考核的金额设置上,最好由企业、本人各出一部分,以避免出现考核等于扣钱的消极对抗心理。
再次,要确保推行过程的顺畅。考核牵扯的部门广、范围大、影响深,有时甚至需要资源的整合,除了在考核推进上,由简及繁、由易到难,考核还是一把手工程,仅仅人资部门很难担此重任,在必要时甚至还要成立推进委员会。同时制度的保障也至关重要,包括考核数据提交流程、时间、争议处理方式等。
待以上考核执行并稳定一段时间后,就可以进一步通过市场压力传导考核。譬如,可以将之前的部分数据折合成利润单元,并将每个部门都作为一个相对独立的“利润中心”,根据投入产出比的数据来核算部门收益,形成内部市场化运作机制,同时也能有力地推动部门人员的精减和优化,这也是阿米巴考核模式的精髓。
上面这些思路,您也认为很好,而在执行上,您认为由人资部门直接操作就行,并认为委员会这种虚拟的结构没必要设置。这些工作未来是否要铺开,我心里也没底,但我唯恐半途而废。
L总,在您和高层们的意识里,问题主要出在了中层的身上,而中层认为主要是部属执行不力或者上级决策失误。在对待问题上,整个组织的氛围都是眼睛一致对外,就是唯独不去审视自己。其实,我们缺少的不是方法,而是观念,是对待问题的正确态度。孟子曰:行有不得,反求诸己。
L总,我知道上面的很多内容都是人力资源方面的工作,上面问题的产生我更有不可推卸的责任,而我的个人影响力、沟通能力也有很大的差距,我是在尽量站在第三方的角度试图分析问题的本质。我们企业从上到下缺少对组织原则的敬畏,缺少对自身问题的反省和自我改革的勇气。上面的系列措施看似重要,其实并非根本,只有当各级管理者开始反思和认识自身的不足,正确面对企业的问题,包容新人和创新的管理方式时,企业才能在自我否定中学习、成长和进步,否则再好的方法也无济于事。
正如现实中没有哪一个老板愿意把企业做垮,那为什么老板们意识到了企业危机的存在,却仍然无法跳出失败的泥沼?综观那些功败垂成的企业,其失败原因大致如下:
一是对危机的严重性认识不足。在面对客户抱怨、人才流失、新人无法生存、部属报喜不报忧时不以为意,不是看趋势,而总是着眼于自己成功的一面和企业的特殊性,认为九死一生都挺过来了,倒闭离自己很遥远,当温水煮青蛙式的危机一步步逼近,突然意识到困境来临时已经回天乏力。
二是缺少变革的顶层设计。变革变什么、怎么变?先什么后什么?会遇到哪些阻力、该如何克服?缺少了改革路线图,结果想到哪里变到哪里,朝令夕改如邯郸学步,加速了企业的衰败。
三是拒绝改变。问题越多的企业越是自由散漫,尽管大家看上去对问题义愤填膺,一旦触及自己的一亩三分地,总会百般阻挠;即使决策层也往往很难养成自我约束的习惯,从内心深处就不想改变。大家都已经习惯了原有的机制,那是自己的舒适地带,所以宁肯容忍旧的问题始终存在,也不肯作出一点新的尝试。
四是过程重于目的。变革是基于目的实施的系列措施,可能涉及资源的重新整合、权力的再分配、行为的约束、压力的增加等,这个过程必然使一部分人一时难以适应,但决策者总希望这个过程能让大家欣然接受,既不能调整人员还要提高效率,既不能花钱还要创造效益,等等。
五是急功近利。对变革缺少容忍和耐心,总希望一招见效,而变革是一种缓慢的、渐进式的过程,期间必然会遇到不同意见、阻力甚至阶段性下滑,结果变革措施还没等见效,先被小报告整死了⋯⋯企业的系统运转越来越慢,经营也越来越困难,直到有一天走向它必然的结局。
上面报告的内容虽然不中听,但每一个强大者,无一不是能够直面自身的问题和不足,勇于批评和自我批评,在否定和纠正自己的错误中获得创新、成长和进步。

礼!


    
Mr. song
2018.10

编辑 王黎
 

 

 

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