通过对大量中小企业的长期近距离观察，发现很多中小企业之所以在大池塘中成了小鱼，源于一些共同的障碍或误区，我将其归纳为中小企业“六大陷阱”，包括创业者悖论、战略死循环、执行的迷思、成长的迷失、共识的错觉和虚幻的文化。从本期起，我们将逐一对这些陷进进行揭示与探讨。

郝聚民

　　中小企业发展面临的第一个陷阱，是创业者悖论。
每一位成功创业并拥有一个中小企业的创业者，都是百里挑一的能人。这些能人几乎是凭借一己之力（敏锐的商业嗅觉、超强的毅力、出色的管理和业务能力），成功地创办了一家企业，正是这样成功的创业经历，让创业者逐渐固化甚至神化自己的观念和习惯（创业者的能力），正是这些固化的能力，限制了企业的进一步发展。
这样的例子，可以信手拈来。一个老板思维敏锐，喜欢自己思考并解决问题，这是创业成功的关键要素，可是，就是这样的关键要素，导致企业在实现规模增长的过程中无人可用。因为老板凡事喜欢自己思考，高管团队的决策能力不能发挥，更重要的是责任和担当意识也快速退化，而这样的团队表现，又给老板带来队伍不堪大用的错觉，更强化了自己的独断专行，由此，组织就陷入一言堂的坑。
老板在创业阶段，往往灵活机动，不断根据环境的变化验证机会，改变方向。这样的行为方式到了公司大一点的时候，便是朝令夕改，造成组织动荡，团队无所适从，疲于奔命，没有一个战略能够落地，没有一项变革能够善终，而这往往会加大创业者自身的焦虑，促使其进行更多的变革尝试，让组织陷入过度折腾的坑。
老板重感情，讲义气，创业老臣不出活时，“高高举起，轻轻放下”，不能严格考核和管理 。这种对待伙伴的一份真感情是白手起家的关键，但是在已经具备一定规模的时候，这样的行为往往破坏了组织的制度和规则，严重腐蚀组织的绩效文化和执行系统，让组织花重金买来的咨询成果或者引进职业经理建立的规则瞬间荡然无存，沦为笑谈。老板很少意识到是自己的行为导致了规则的破坏，他们往往反过来怀疑规则本身，继而怀疑职业经理的能力，这就进入了高管团队“走马坑”，不断引进各类专业人才，而组织总也没有实质性的变化。
一句话：没有这些能力，企业不能创立；固守这些能力，企业不能发展。这就是创业者的悖论。
也就是说，在中小企业往大企业发展的过程中，其创始人的能力和行为方式反倒成了真正的瓶颈，陷入创业者悖论的企业特征是很明显的。这些企业通常是以老板为中心，而非以组织为中心。
以老板为中心的组织特征是很鲜明的：在战略制定方面，一定是老板一个人操刀的；企业的精神特质，一定是强调对老板忠诚的；在管理层的职责分工上，一定是强调干好本职工作就行了，别想不该想的事情；这个企业遇到了问题，一定是上交给高层的；在业务拓展上，往往会进入很多老板喜欢的宠物项目，这些项目对组织可能毫无价值，徒然分散了资源和精力；更严重的是，员工普遍感觉，大家拼死拼活，只是在给老板打工，只有老板是受益者。形成以老板为中心的组织，几乎是人性的必然。有谁不享受发号施令、被人拥戴、为所欲为的“皇帝”感觉呢？
因此，要突破增长的瓶颈，创始人必须克服人性的障碍，做出心智模式的根本转变。那就是将以自己为中心，让整个组织都服务自己的现状，彻底转变为一切以创造一个伟大的企业为中心，创始人成为创造新组织的最重要的奠基者和服务者。
也就是说，创始人不要给自己加冕做“皇帝”，而要给组织加冕。要将整个企业的重心导向建立一家伟大的组织，而非服务于个人的成功；要适时地从一个指挥者甚至是赤膊上阵的人，变成一个教练，一个帮助别人成就事业的人；要让员工对组织忠诚，对事业忠诚，而非追求对老板忠诚；要建立透明的信任的文化，鼓励各个层级的“无序”沟通，鼓励大家基于组织目标自主决策，而非严格执行老板的指令；要创造环境激发人的内驱力，创造一个人人都是主人、人人都是创业者的工作氛围，而非所有人都是老板手足的延伸。
在所有的六个陷阱中，创业者悖论是根本的陷阱，这个陷阱跳不出来，其他几个陷阱连反思的机会都没有。
要让组织重新回到增长的轨道，最终成长为一个伟大的组织，先从摘下自己的“皇冠”开始吧。■