国内企业在工业4.0和中国制造2025的影响下，有一种想大上快上的冲动，意图通过巨额投资设备和软件管理系统迅速实现工业4.0，而占绝大多数的中小微企业，它们急需要的是管理提升。

文/周洪涛

关键词：工业4.0  智能制造  精益管理

     目前在工业4.0和中国制造2025政策的指引下，全球掀起开展智能制造事业的浪潮，纷纷触“智”，如西门子、富士康、三星打造无人工厂，国内企业也不甘示弱，美的收购库卡、海尔立志打造工业4.0标杆等，智能制造正在引发影响深远的生产变革，颠覆传统的生产流程、生产模式和管理方式，为制造业发展提供了广阔的想象空间。但现在很多管理基础还很薄弱的企业也摩拳擦掌，幻想一夜建成罗马城，广大国内企业还处于工业2.0甚至工业1.0阶段，直接跳到工业4.0一定会消化不良。成千上万的中国制造产业，笔者自认为绝大多数还处于工业1.5阶段，这个1.5不是硬件设备方面，而是指生产运营管理思想和流程体系，实现工业4.0，首先实现生产理念的4.0。
     世界生产发展史目前已经历了三个阶段，一是工业1.0，1861年蒸汽机的发明应用使手工业向机器大工业生产制造转变，实现第一次工业革命；二是工业2.0，1910年以泰勒的科学管理和福特大量制造模式为代表，形成第二次工业革命；三是工业3.0，1990年随着《改变世界的机器》的出版，丰田的准时化、自动化生产即丰田生产模式浮出水面，精益生产方式成为工业3.0的标志。
     丰田、西门子等国外先进制造企业目前处于工业3.0阶段，即为以单件流、拉动生产方式的精益生产模式，现在世界前沿生产制造处于工业3.0向工业4.0转换的当口，根据德国工业4.0的描述，工业4.0是一个企业全方位的脱胎换骨，客户管理、产品研发、生产制造、供应链管理、人员思想、企业领导力、流程体系和信息化应用等方面，是人、机、料、法、环、测高度融合、互联互通的有机集成系统。德国西门子安贝格工厂就是对类似工业4.0一个很好的场景诠释。
     国内生产制造企业一直紧跟世界先进制造步伐的是汽车行业和电子加工行业，它们随着国外第一批先进制造企业进入中国而生根发芽，代表企业有丰田、本田、大众、宝钢等合资企业和富士康、伟创力等电子代工企业，目前基本处于工业3.0阶段。但是中国广大企业普遍处于工业1.5〜2.5之间，我去过许多装备生产制造企业，基本处于工业1.5阶段，在国家和当地政府大力推进智能制造示范项目的同时，我们要清醒地认识到我们与3.0企业还存在较大差距，这个差距主要体现在生产理念上，而非自动化设备上。
     能够进入工信部、省市地方政府智能制造示范项目的企业一定是当地或行业的佼佼者，这些企业资金、技术等关键资源力量雄厚，政府促进它们成为国家或行业的领先者没有问题，但我们不能忘了，除它们之外的很多国内企业包括一些大型国企，目前普遍管理粗放，营销生产无协同预测机制，生产计划赶不上变化，已经购买回来的物料因为客户需求延后而呆滞库房，而用户新需要的产品又因为没有纳入生产计划而无法交货，物料、在制品、成品库存居高不下，库存周转率与国内外先进制造企业差距巨大，赚的一点可怜的钱全部压在库存上，微利甚至亏损在所难免；质量控制不力，产品标准化、供应商物料质量和生产过程质量控制水平较低，生产返工和售后服务成本居高不下，运营水平低下；生产组织方式原始，包干制和按工艺生产布局比比皆是，生产过程浪费现象严重；缺乏战略供应商培养机制，把单一招投标低价策略奉为神明，忽视质量、库存、交期、服务、物流等总成本因素影响，与供应商敌视、短视关系明显。
     一个计划做不好的企业，一个产品设计漏洞频出的企业，一个生产按工艺布局的企业，一个供应商来料质量控制不力的企业⋯⋯生产线越先进越智能，生产效率也提高不了，因为不是被物料质量卡住，就是被设计问题卡住，或者因计划不准产品做好了客户却不要货，按照工业4.0的生产理念，一条高度智能化的生产流水线是无法处理这样问题的，也许可能还比不上原先的人工生产，所以我认为国内企业不要一窝蜂不顾自己企业实际，花大钱购置高档智能设备，上马先进信息管理系统，幻想明天就能实现工业4.0，这是不现实的。
     国内处在工业1.5〜2.0之间的企业，我倒认为首先开展精益管理较为切实可行。第一开展S&OP产销协同，把生产预测和生产计划尽量做准，保证在产即为客户所需，客户所需一定在产；第二开展客户需求管理，强化客户需求归同性，高度重视研发标准化、模块化和可制造性、可供应性管理，产品价格由市场决定，产品成本由产品复杂度决定，产品成本的75%在这个环节已经定型，后续的采购降成本只是缘木求鱼，作用有限；第三全面开展6S、流水线、快速换模、看板管理、拉动生产、TPM等精益生产，提高生产环节自身能力建设；第四开展供应链全流程管理，严格供应商入门关，组织技术、质量、商务和财务专业评估，强化供应商定期绩效考核，并与付款、份额等挂钩，奖罚分明，与供应商建立平等、透明关系，树立帮助供应商就是帮助我们自己的理念，及时传递S&OP产销计划，减少牛鞭效应，帮助供应商建立质量体系和精益生产体系，真正培养出战略供应商，深刻认识到企业之间的竞争就是它们的供应链之间的竞争。以上不需要太大的设备和资金投入，就可以实现生产效率提升50%、库存周转率提高1倍和生产周期缩短30%以上，这其中就是一座金矿。这种提升不需要智能制造就可以实现，但这种思想和流程上的转变，必须各单位一把手亲自参加和重视，建立企业精益管理文化，否则从国内开展情况来看，成功者寥寥。
     中国企业所面临的最大困扰不是设备的先进与否或是资金的匮乏，而是如何将眼下的这些人、机、料、法、环资源发挥到最大作用的经营管理系统，国际上公认，一般一个企业因员工工作质量不够好所造成的损失占到企业销售额的10%〜15%，管理好的企业可以降到5%，这里面就主要涉及到管理问题，这是一座金矿。我们应向丰田学习，学习它们的精益生产，学习它们的企业文化，学习它们通过不投资或少投资实现生产效率、质量、安全等管理水平的提升，提高库存周转率，消除库存和浪费，敢于白手向管理、向员工、向内部要效益。企业高成本甚至亏损运营不仅是企业的罪恶，也是社会的罪恶，这方面政府也是有责任的。
     丰田经验证明员工思想解放要远重于设备解放，在中国推进智能制造，尤其是管理基础还很薄弱的普遍中小微装备制造企业，要循序渐进，不能越过精益管理，目前这方面倒恰恰是需要政府大力扶持和引导。■

作者单位：南瑞集团江苏南瑞帕威尔电气有限公司