华为业务流程建设的方针是“先僵化、后优化、再固化”。僵化就是专业化、标准化，优化就是BPR（业务流程再造），固化就是业务流程创新的工程化。
文/真新
关键词：工程师 成熟度 信息化 章法
工程师的理性严谨VS管理者的随性套路
2008年，笔者有幸结识了广州今朝科技的王琰琢先生，他在海外考察了许多工厂，发现这些工厂的产品质量都很好，但质量管理信息系统却非常简陋，产品质量与管理系统很不对称。反观国内，大部分企业是相反的。 我们讨论的结果是：外国的工程师强大，中国的管理者强大。
笔者曾与一德裔质量工程师沟通IT需求，三句话不到，他就非常自然地开始写数学公式，进行数学建模了，德国人的工程师文化可见一斑。笔者手头还保留了一份由美国通用汽车GM工程师编写的Excel，专业性、复杂性不必说，连美工的水平都让我这个IT专业人士自叹不如。奔驰全球工厂的制造执行系统PLUS是由Abat＋公司设计的，其总设计师是数学专业毕业的。马克思说“一种科学只有在成功地运用数学时，才算达到了真正完善的地步”，真是在新时代也一样有注脚。
中外工程师与领导者沟通的差异
中国工程师很少得到这样的赞扬：理性态度、科学方法、理论基础、合作精神和创新解决问题的能力。面对问题和事实，很少有工程技术人员对领导讲：“数据表明、模型表明、结果表明……”，他们的口头禅往往是 “我感觉、我猜想、我琢磨、可能是、大概是、应该是……”，球踢到了领导手里之后，领导就只好发挥自己的聪明才智了，才智不够也就只能拍脑袋了。时间长了，规范和流程就不重要了。估计这是许多企业信息化窘境的真实场景写照。
某合资企业要投产一个新产品，试生产计划按照外方的标准模版安排，核心是质量爬升计划，质量指标按照试制阶段逐步提升。某次项目调度会上，中方领导突然高调指示把某个阶段质量目标提高3%，质量部的经理想抵抗，刚要解释就被领导“镇压”了，参会的一个老外举手向领导提问：“阶段质量指标是企业几十年的经验总结，是所有当期措施都确保执行之后才能到达的，你现在把指标提高了3%，有什么具体措施？”
这位老外真死脑筋，做什么事都要有流程，干什么都要编制计划、制定标准、发布操作手册，所谓的管理就是偏差控制，超出偏差就要有改进措施。有了流程，有了标准，所谓的量化管理、依法治厂是很自然的过程，信息化工作是改进措施的一部分，也是非常自然的一个过程啊。
而中国的工程师要听领导的，要适应领导，特别是要适应领导的变化和变化的领导，那是非常不容易的。在企业信息化建设过程中，IT系统的建设者们苦不堪言，屡战屡败。历史上关于IT项目失败有个著名的总结：从来不是硬件的原因，很少是软件的原因，主要是人的问题。人的什么问题呢？对于业务流程，领导的态度不严肃，方法不科学，执行没纪律，缺少起码的尊重和敬畏，都是散户的心态和打法。
当然，中国企业家不都是熵值过大的，也有理性的，对于业务流程建设，任正非先生的招法就很高明，其精义是：先僵化、后优化、再固化。华为的成功，这个招法不一定是充分条件，但一定是必要条件。华为对企业业务的成熟度评价有着充分的理解，这恰恰是许多企业容易忽略的地方，也是理性工程师与感性领导者、管理者容易冲突的根本所在。
业务流程创新的工程化是企业信息化的真正基石
从表1来看，僵化阶段应该是P2的流程定义阶段，优化自然是P4阶段。固化是将僵化和优化的成果转变为制度系统和文化系统，指导和监督业务人员的行为方式，固化业务人员的思想与意识，最终形成“标准化→优化→标准化→优化……”这样持续改进的良性循环，固化的是这个良性循环。与表1的P5阶段所描述的活动、组织、文化领域的内容基本相吻合，只不过成熟度是个阶梯式上升的模型，华为是个螺旋式上升的模型。这样，我们也可以这样理解：僵化就是专业化、标准化，优化就是BPR（业务流程再造），固化就是业务流程创新的工程化。
业务流程创新的工程化是比较新的词汇，2008年，笔者参加上海通用北盛二期新工厂建设，期间，参考丰田和一汽大众的做法，联合物流团队和车间项目组，对现场物流系统进行了改造，采用物料与生产线随行的方式。从而将“顺序生产，批量供货”的模式，改变为“顺序生产，顺序供货”的模式。IT系统自上而下贯通支持了JIS装配生产（Just In Sequence，JIT的极端形式，适合大规模定制），经过2009年的生产验证，效果明显。创新成功了，项目团队得到领导表扬，便高高兴兴地解散了。在我们各自忙于发表论文申报各种创新奖项的时候，美国人却毫不犹豫地把这种方式推行到全球的工厂，两年之后，一队美国人来到沈阳想进行交流。我惊讶地发现，他们在很多细节方面已经做了改进。他们还设计了一个调查问卷。比如，中国的这个创新是偶然的，还是有意识、有组织的行为？创新的过程是有方法论指导的，还是自发的？有创新结果推广的计划吗？有持续改进的目标和组织保障吗？遗憾的是，我们偶然的、幸运的成分太多了。
上述案例笔者想要说的是，用科学的态度，以工程化的方法，去梳理、管理、治理业务流程，是建设IT的出发点和落脚点，用时髦的管理理论去套，就是业务工程化（Business Engineering）。
一步一个脚印的章法就是尊重IT项目的成熟度
古语有云：“以正治国，以奇用兵。”可是，多数人不屑用正，乐此不疲的是用奇，而且是“鸳鸯绣出凭君看，不把金针度与人”。所谓“八仙过海，各显其能”，就是不造船。
领导抓信息化建设，只靠安排心腹去管理是不成气候的，虽非事必躬亲，但躲着走肯定是不行的，领导要有想法、有主意、有方向。这个要求说高也不高，正道或者说笨法，就是按成熟度模型去做，不一定能把企业做到领先，但打怪升级的大方向是不会错的。
除了业务流程成熟度，对于企业领导来说，充分了解另外几个成熟度模型也是非常重要的：IT战略规划（架构）成熟度、主数据管理MDM成熟度、IT项目管理成熟度、IT运维成熟度等。我们将与企业领导者关系比较大的三个成熟度模型作具体介绍，见表2、表3以及上图。
表2强调体系，其中还包括沟通、规范、集成、参与这四个方面的成熟度描述，本文囿于篇幅，予以省略。表3所表达的项目成熟度也是项目的执行秩序可控程度。上图讲的是IT支撑力。
这四个成熟度模型可以理解为是我们认知IT项目建设的蓝本，其基本规律是否被尊重，往往决定了项目的成败。
当然，这些成熟度模型本身随着企业环境的变化也在升级。但是基本路径是客观存在的。■
（本刊于2017年7～9期分三篇连载完毕“闲话企业信息化”系列文章，读者若有意犹未尽之感，欢迎将您的观点与实践提供给责任编辑，继续交流分享。邮箱：seca@qq.com）
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