提倡窗口式服务，对于任何需求做到有标准、有流程、有时间节点、积极主动的“四有要求”。
文／白睿
关键词：扁平化 传统企业 组织变革
组织扁平化一经推广便流行，“去层级”“去中心”一时成为热词。最近组织“瘦身健体”也成为央企改革的目标。所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直型结构，减少管理层级，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，使组织变得灵活、敏捷、富有柔性和创造性。
一、削减层级引发“阁楼问题”
笔者经历过一次组织设计的咨询项目，发现一家传统生产制造企业的组织架构虽然简单，但是矛盾特别多。
首先是各个部门和各个分厂之间的矛盾，一些小事情经常要到公司高管层面去解决。然后是各个部门之间互相推诿，分厂有问题找不到负责人。分厂与分厂之间没有沟通，导致生产较多重复性产品和出现大量重复性工作。后来高管不得不直管分厂，然后再分配给职能部门，“员工很忙”变成“领导很忙”。
问题的症结在于上一个季度的组织架构调整。原本该企业一共有五大层级（见图1），由于“瘦身健体”的需求，将分公司和分公司的职能部门（即第三、四层）一并去掉了。层级减少，人员也相对灵活，但是这两级犹如“阁楼”一样，拆除中间一层后，上下两层的衔接就必然出现问题。
扁平化组织结构的精髓观点在于能力和资源可以自由流向最需要之处。它并无统一的结构或模式，而是具有一种新型团队式组织。这种组织结构紧凑而富有弹性，强调系统、管理结构的简化、管理幅度的增加与分权，因此组织层级减少只是扁平化的结果和表现。
二、简化组织管理层级的方法
那些减少了传统层级的级数，由垂直关系向水平关系发展成功的企业，应用网络通信技术较为广泛。恰恰是这些即时通信工具的应用，信息能够及时共享并使得沟通成本骤降。因此高新网络技术是简化组织层级、尤其是信息流方面的一个方法。
此外，组织的规模化是导致层级密布的主要因素，近年来结构性裁员频繁应用，成为简化组织层级的直接手段。美国从20世纪80年代开始，一直到现在，每年都有大型裁员企业出现，大部分原因均来自环境的变化，由此带来的竞争压力使之不得不缩减庞大的科层组织机构。最开始是以每部门按照一定的比例进行“反应性”裁员，逐渐到现在是一条流水线、一项业务部门的“战略性”裁员。其发展趋势也从单纯的业务裁员越来越关注管理结构和管理成本。2016年，Intel、东芝、诺基亚相继裁员，原因除了业务转型之外就是基于管理成本的考虑。
充分授权也是组织扁平化变革的有效方法。组织扁平化本身是一种权力下移的组织特征，可以减少决策在时间和空间上的延迟。企业只有在内部提供给员工更多的自由空间，才能更大程度地发挥员工的创造力与凝聚力。充分授权同时可以增强员工的参与感与积极性，成为激活个体的创新方式。
综合各方面因素，笔者总结出组织瘦身的“六脉神剑”，如图2所示，可以从六个方面进行组织扁平化的变革。“六脉神剑”的综合运用，才能达到新组织的新平衡。
三、减层级，组团队，二次变革
当梳理好具体思路之后，之前的案例就迎刃而解。笔者设计时，先从生产端进行分析，发现八个分厂只是产品不同，大体可以分三大产品。前两个产品是主产品，担负着全公司绝大部分的收入。三分厂和六分厂负责加工主产品生产过程中产出的低端副产品，虽然占整体收入比例较小，但是产量丰富，同时拥有稳定的客户群体。
笔者当即进行了三个方面的改革设计，见图3。
第一，分拆与重新整合销售部和生产部。销售部主要职能是客户订单跟踪，新客户开发率较小，三大产品各有几个岗位负责，将其按照产品线拆分。生产部门主要是销售部门下单后进行生产计划的管理，以前要统筹八大分厂的生产管理，繁杂且忙乱，现在也将其按照岗位进行拆分，与销售部的各产品销售人员进行整合，形成以原销售部和生产部为基础的新事业部。新事业部以产品为中心，客户服务与开拓为己任，合理调配各分厂生产资源，对客户订单灵活处理。
第二，分厂整合。各分厂以产品进行划分，分别归属在新事业部下，生产方向以及影响订单的时间和质量问题都向新事业部汇报。各分公司取消后，相互之间的主要问题就是生产上的问题无法找到对接人。在传统生产制造企业，安全生产作为第一要事，不可不察。因此解决分厂生产问题，是组织健体中的第一要务。
第三，各职能部门与分厂进行职能对接。规划发展部、技术部、行政部、财务部、人力资源部分别厘定出服务职能，对分厂的各级职员进行支持，提倡窗口式服务，对于任何需求做到有标准、有流程、有时间节点、积极主动的“四有要求”。“一切为了前线的胜利”，成为这五个部门的新口号。
此番的“二次组织变革”得到了高层的大力支持，在关键人才选拔上，也进行了人才盘点。对于三个产品事业部的负责人，笔者建议重新考虑之前的分公司正副负责人；对于后台支持的五个部门窗口人员，也充分考虑之前分公司的职能部门人员，让了解生产和懂得生产的人进入到核心岗位，更有利于流程的效率和效果。■
作者单位 北京瑞元圣嘉投资咨询有限公司 |
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