某公司创办20多年，现在发展壮大了，但也同时遗留下一批跟不上公司发展的元老人物，他们占据着公司的不同部门关键岗位，但这些人不但技能不足、观念落后，而且有些人还会倚老卖老，成为公司发展的障碍。公司应该怎样对待这些元老级员工？（问题提供者：肖海萍）
● 张敬伟（燕山大学经济管理学院）
企业成长是化茧成蝶的蜕变过程，因此，必然会遇到老人不适应工作，进而影响企业正常发展的情况。针对这些元老，我的看法是：
（1）公司应承认他们的历史功绩，并下决心进行改革，但手段上一定要人性化。
（2）可引入外部咨询专家，进行岗位能力匹配度的测评，通过专家推动改革，“外面的和尚会念经”嘛。
（3）针对不胜任岗位的元老，可以优先考虑调岗，调整到更适合其能力发挥的岗位；或是给予培训或学习机会，能力和认识提升之后再调整到适合的岗位。
（4）如果此路不通，还可提供两个选择：第一，公司提供一笔创业基金，有功的元老均可申请，但个人也需要入股，此举可使部分老人重燃创业激情，为公司孵化新项目；第二条路，不愿参与创业基金项目的元老，只能接受公司的安置（到非重要岗位），或是给予一笔费用，解甲归田。
（5）要达到良好效果，需要高层做好顶层设计，并加强沟通，确保公司理性和人性化的平衡，确保实施的力度和柔韧度的平衡，才能达到最佳效果。
● 李晓云（南昌航空大学科技学院）
首先，元老们跟随公司从小到大一路走来，为公司的发展立下了不小的功勋，他们对公司的发展历程了如指掌，对公司的文化也有深度的认同，在工作中也有着丰富的经验。他们应该是企业不可多得的财富。当然，随着企业的发展，管理水平不断提升，要求管理层也必须不断学习和提升，否则很难适应企业的发展需要。该公司出现元老们观念、技能落后的问题，其实企业的创始人、一把手应该负有不可推卸的责任：没有很好地引导和督促元老们与时俱进，更深层次的原因就是没有把战略目标明确和落实到所有人的工作中，使之调整自身的行为和绩效。
现在，这些元老们已经成为公司发展的障碍了，在改变无望的情况下，可以采用“蔓藤式晋升”来解决：当公司由于种种原因不能解雇那些不胜任的员工时，为他们制造一些可有可无的，但让员工看起来他们获得了真正晋升的职位，而在企业的实际业务中他们不能起到实质性的作用，从而改变重要岗位的不胜任状态。
● 刘程（北京长城企业战略研究所）
企业在发展壮大过程中由于内外部环境变化使得对员工知识、技能、视野及思想观念的要求逐渐提高，部分老员工的成长逐渐不能跟上企业的发展脚步是一个必然的结果，也是企业中人才需要不断更新换代的原因。这样的问题在民营家族企业中是个常见问题，需谨慎对待。可根据老员工是否能跟上企业发展要求区别对待：（1）对于能力和态度均胜任岗位的元老应当给予重用；（2）对于技能不足但有潜力且态度积极上进的老员工可以给予培训或锻炼机会使得其跟上企业发展要求；（3）对于技能不足且缺乏潜力的以及继续担任关键岗位可能阻碍企业发展的老员工，可以设置类似退休养老机构，如专家顾问委员会，安置这些功勋老员工，不承担实际工作，不掌握实权，但待遇和地位较好，承认老员工对企业的贡献的同时消除其消极影响，另一方面是向现有的骨干传达企业人才理念：不会卸磨杀驴，但也不允许尸位素餐或阻碍企业发展的情形。
● 王建华（北京和君咨询集团）
这个问题是一个非常普遍的问题，华为公司给我们提供了一个最佳实践，同样的方法也在泸州老窖集团应用过。他们的共同方法是通过组织外化的方式把不适应公司发展的创业元老们变成公司的经销商。鼓励和支持创业元老出去再创业，成为公司细分产品和细分区域的经销商。这种方案有几个好处：第一，通过组织外化，解决了老员工的安置问题，公司能填补新人才，补充新血液；第二，老员工以前在公司是“打工者”，扶持他们成为经销商后，他们自己做了老板，自然比较乐意；第三，这些跟随创业的元老们一般对公司比较忠诚，对公司的流程也比较熟悉。这样既能解决经销商忠诚度问题，也能提高组织的运作效率。
● 周孝华
（云智造创业开放平台 www.yunzhizao.com）
元老都是为公司发展做出过巨大贡献的员工，而且在未来还会继续做出贡献。一个公司如何对待元老，将会影响目前正在奋斗的员工。我觉得可以借鉴NBA对待退役球星的做法。（1）建立优胜劣汰的职业竞争机制，不再胜任岗位，再牛的天皇巨星都要退役。这个是原则，公司不是养老院。（2）给予足够的荣誉感，让明星继续发挥榜样和感召的价值。NBA有名人堂，企业也可以设置荣誉体系，让元老们可以享受到尊荣，同时也让荣誉感从主观上去制约他们个人的行为和激励其他的员工去奋斗。（3）提供多种渠道的退役分流机制，让元老在其他岗位继续发挥作用。NBA球星退役了，可以做教练，做球赛解说，做球探等，甚至参股球队做老板。对于企业来说，元老依旧是宝贵的财富，关键是看怎么去发掘。
● 陈承凯（中国海洋大学管理学院）
元老级员工并非人人“老年痴呆”，必须区别对待，公司可根据元老级员工的病症对症实施“金鹰再翔”计划和“安全着陆”计划：
对于还具有一定提升能力，技能和观念尚未阻碍公司发展的员工，应该果断提升，促使其培训学习，开阔眼界，掌握新技能，接受新观念，使其金鹰再翔。
对于基本没有提升能力，抵触新技能与新观念，倚老卖老冥顽不灵的员工，则应该果断清退，进行充分沟通后采取适当措施，提供相应保障使其安全着陆。■
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