■ 文/李焰
河南油田实施“以困难问题重点化、重点工作项目化、项目任务责任化、责任目标效益化”为核心的降本增效项目化管理,走出了一条提升企业价值创造能力的新路。
该公司项目化管理的特点是从具体任务出发,将企业的战略目标任务转化为实实在在的行动,推进开源节流,调动全员积极性,实行项目长负责制。公司根据生产经营特点和成本费用管控难点,经历探索、规范、深化、提升四个阶段,建立完善降本增效项目化业务操作流程,通过抓实“四个环节”、深化“五个结合”,持续探索推进降本增效项目化管理,确保降本增效目标责任明确、措施细化落实、压力层层传递、全员活力激发。
一、抓实“四个环节”,提升执行成效
1.抓实项目立项,增强可行性。根据油田实际,突出降本增效重点难点,强化指导,自主申报,上下结合,反复论证,确保项目的针对性和可操作性。建立完善业务、层级、技能、时点立项四维模式,突出重点及主攻方向。分公司强化系统费用优化;勘探局紧扣外拓市场、现场管理、新技术应用、节能降耗、日常管理、修旧利废等六大立项攻关方向。
2.抓实论证审核,增强科学性。成立专家组,由财务部门牵头组织召开立项评审会,从立项依据、采取措施、预计效果等方面,遵循突出重点、解决难点、效益优先、切实可行“四个原则”,对申报项目逐项论证审核,确定项目不同级别。局级项目以文件形式予以明确,厂(处)级、矿大队级项目逐级签订责任状,层层落实任务。
3.抓实检查实施,增强可控性。实行项目长负责制,坚持责任、措施、执行三个到位,强化横纵协作,凝聚各方力量,确保项目每个步骤、每项任务受控。项目组层面,坚持月度统计、季度检查,定期召开运行分析会,总结工作成效,查找分析问题,提出改进措施。油田层面,坚持半年召开降本增效项目分析会,总结推广经验做法,互相交流,寻找差距,提高项目运行管理水平。
针对原油集输掺水系统管线老化、运行成本高问题,确立《应用产出液就地脱水回掺技术实现降本》项目,项目负责单位为第一采油厂采油科,协作单位为开发事业部、设计院等,实施单位为第一采油厂所属各矿,项目组明确成员及职责,按照“剖析问题、分析论证、确立方案、实施应用”四个阶段运作。
4.抓实总结考核,激发积极性。建立“项目+效果+奖励”激励机制,对项目实施局、厂两级验收评审,逐一评比量化打分。坚持“企业增效益、个人得实惠”原则,将效益评价与激励机制挂钩,项目奖金直接奖励到项目长,由项目长奖励有功人员。
二、深化“五个结合”,拓展增效空间
1.深化与全面预算管理相结合。以降本增效持续提升指标为参考,编制下达财务预算,同时分解下达降本增效指标及项目。让先进单位有动力、落后单位有压力。针对伊犁物探项目施工难度大、周期长、预算成本高问题,确立《优化生产组织,缩短伊犁物探项目周期》项目,实施后,施工周期缩短48天,节约成本765万元。
2.深化与全员成本目标管理相结合。每年将全员成本目标管理中的重点费用,细化分解为具体降本增效项目,落实到责任人,激发基层自主管理积极性,促进重点费用的有效管控。针对社区重点费用供暖锅炉燃煤支出大的问题,确立《油泥砂掺拌燃烧,节约燃煤支出》项目,实施后,一个供暖周期节约煤耗1595吨、创效680万元。
3.深化与经济活动分析相结合。坚持把降本增效项目化管理融入日常生产经营活动之中,瞄准成本升降原因,以项目方式抓改进,用项目措施促提升,将经济活动分析向深层次推进,促进经济技术指标不断好转。
4.深化与基层精细管理相结合。优选基层精细管理方法,推广到降本增效项目之中;总结降本增效项目化经验,提炼形成精细管理做法,打造了“标杆”管理等一批基层精细化管理品牌。
5.深化与“比学赶帮超”相结合。将降本增效项目纳入“比学赶帮超”工作内容,建立“典型带动、示范引导、经验交流”机制,搭建评比平台,激励全员追标杆、夺红旗、创一流,掀起学赶先进热潮。■
作者单位 中石化集团公司河南石油勘探局 |