■ 文/李焰
河南油田实施“以困难问题重点化、重点工作项目化、项目任务责任化、责任目标效益化”为核心的降本增效项目化管理，走出了一条提升企业价值创造能力的新路。
该公司项目化管理的特点是从具体任务出发，将企业的战略目标任务转化为实实在在的行动，推进开源节流，调动全员积极性,实行项目长负责制。公司根据生产经营特点和成本费用管控难点,经历探索、规范、深化、提升四个阶段，建立完善降本增效项目化业务操作流程,通过抓实“四个环节”、深化“五个结合”，持续探索推进降本增效项目化管理，确保降本增效目标责任明确、措施细化落实、压力层层传递、全员活力激发。
一、抓实“四个环节”，提升执行成效
1.抓实项目立项，增强可行性。根据油田实际，突出降本增效重点难点，强化指导，自主申报，上下结合，反复论证，确保项目的针对性和可操作性。建立完善业务、层级、技能、时点立项四维模式，突出重点及主攻方向。分公司强化系统费用优化；勘探局紧扣外拓市场、现场管理、新技术应用、节能降耗、日常管理、修旧利废等六大立项攻关方向。 2.抓实论证审核，增强科学性。成立专家组，由财务部门牵头组织召开立项评审会，从立项依据、采取措施、预计效果等方面，遵循突出重点、解决难点、效益优先、切实可行“四个原则”，对申报项目逐项论证审核，确定项目不同级别。局级项目以文件形式予以明确，厂（处）级、矿大队级项目逐级签订责任状，层层落实任务。 3.抓实检查实施，增强可控性。实行项目长负责制，坚持责任、措施、执行三个到位，强化横纵协作，凝聚各方力量，确保项目每个步骤、每项任务受控。项目组层面，坚持月度统计、季度检查，定期召开运行分析会，总结工作成效，查找分析问题，提出改进措施。油田层面，坚持半年召开降本增效项目分析会，总结推广经验做法，互相交流，寻找差距，提高项目运行管理水平。 针对原油集输掺水系统管线老化、运行成本高问题，确立《应用产出液就地脱水回掺技术实现降本》项目，项目负责单位为第一采油厂采油科，协作单位为开发事业部、设计院等，实施单位为第一采油厂所属各矿，项目组明确成员及职责，按照“剖析问题、分析论证、确立方案、实施应用”四个阶段运作。 4.抓实总结考核，激发积极性。建立“项目＋效果＋奖励”激励机制，对项目实施局、厂两级验收评审，逐一评比量化打分。坚持“企业增效益、个人得实惠”原则，将效益评价与激励机制挂钩，项目奖金直接奖励到项目长，由项目长奖励有功人员。
二、深化“五个结合”，拓展增效空间
1.深化与全面预算管理相结合。以降本增效持续提升指标为参考，编制下达财务预算，同时分解下达降本增效指标及项目。让先进单位有动力、落后单位有压力。针对伊犁物探项目施工难度大、周期长、预算成本高问题，确立《优化生产组织，缩短伊犁物探项目周期》项目，实施后，施工周期缩短48天，节约成本765万元。 2.深化与全员成本目标管理相结合。每年将全员成本目标管理中的重点费用，细化分解为具体降本增效项目，落实到责任人，激发基层自主管理积极性，促进重点费用的有效管控。针对社区重点费用供暖锅炉燃煤支出大的问题，确立《油泥砂掺拌燃烧，节约燃煤支出》项目，实施后，一个供暖周期节约煤耗1595吨、创效680万元。 3.深化与经济活动分析相结合。坚持把降本增效项目化管理融入日常生产经营活动之中，瞄准成本升降原因，以项目方式抓改进，用项目措施促提升，将经济活动分析向深层次推进，促进经济技术指标不断好转。 4.深化与基层精细管理相结合。优选基层精细管理方法，推广到降本增效项目之中；总结降本增效项目化经验，提炼形成精细管理做法，打造了“标杆”管理等一批基层精细化管理品牌。 5.深化与“比学赶帮超”相结合。将降本增效项目纳入“比学赶帮超”工作内容，建立“典型带动、示范引导、经验交流”机制，搭建评比平台，激励全员追标杆、夺红旗、创一流，掀起学赶先进热潮。■ 作者单位 中石化集团公司河南石油勘探局 |
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