■ 文／刘少才

使卒过河
    日资企业在中国创建之初，招进有才干的人很难。如日本电产大连分公司在1975年创业之初，没有一个院校毕业生报名。日本企业的老总们，首先调整思路，招“卒”再培养成“过河的卒子”。为此，不受学校成绩好坏限制，而要录用有苦干精神的人才。这一招，使众多日资企业在中国都顺利渡过人才关。企业站住脚，有了知名度，优秀的人才陆续慕名而来。对此，日本企业的老总们都有一个共识：若是录用方没有把“卒”培养为“将”的热忱，被录用方没有要成为“将”的执著，人就无法成长。

评价人才
    日本企业的老总们总是逆向思维、反其道而行之。他们往往不看简历，不看成绩，因为每个人都是刚刚出校门，政绩都是空白，学习成绩与今后的工作业绩不一定是一致的，学业成绩只不过是一把尺子，人本身的潜力仅用尺子衡量不出来。要找出一个人来培养，不仅靠叫做成绩的尺子，还必须持有一种独到的眼光。
    新员工招进来，都在一个起跑线上，外行人在短期内难以看出谁能成为过河的“卒子”，谁将出类拔萃。可是日企的老总们发明了一个慧眼识人之法：工作能干的人有三个共同特点，一是嗓门大，二是上班早，三是吃饭快。用他们的逻辑说，说话声音小的人，朝气及雄心欠佳；上班晚或早晚不准时的人缺乏集中力；吃饭慢的人凡事都无法敏捷地对待。实践证明这种慧眼识人法很有效。

激发热情
    日资企业将职工划分为三种类型：第一种是具有自我燃烧能力的类型，也就是对工作能够自己激发热情。第二种是看到别人对工作热情，受到刺激后激发了热情。第三种是几乎没有热情。
    对第一种类型的职工，自不必费心费力。老总们关心的是第二种类型职工，如何激发他们的工作热情是用人的重中之重。按照我们的逻辑思维，会将工作重担、科技含量高的工作交给第一种类型的职工。可是日企的老总们却将开发新产品的重任不仅交给第一种类型的人，也同时交给第二种类型的职工去完成。大部分第二种类型的人都会说：“太难了！”而此时的老总们却总是鼓励他们：“你肯定能行！”，鼓励多了，职工就树起了信心，然后一旦成功，从此就成为满怀信心的骨干，会说“我能干！”的人了。

考核加分
    日资企业有红包，但这个红包是透明的，不是偷偷摸摸给哪个人。也就是评价人才采取“加分主义”。对每个人的评价都是从零开始，然后是对工作的热情、热忱、执著、埋头苦干、积极主动等行为加上好的评价。
    在日资企业里，什么都不做的人，只限于做被吩咐的事情，那评价永远是零。有创新的人，即使失败了，也允许从“零”开始，明确没有挑战就绝不会得到成功，公司是鼓励敢于挑战型职工的。
    日本电产考核职工的方法是，新职工入厂要打扫一年厕所，不是用拖布和抹布等工具，而是光着手洗去污垢。他们说，这是培养职工爱心，磨练意志的最好办法，爱厂如家，从光着手打扫厕所做起。这不是体罚，因为日本的老总和各阶层的领导都带头打扫。

当众批评 
    日资企业批评人是在大庭广众之下，批评得你下不了台，批评得你无地自容，批评得你甚至想用刀子杀了他。可是奇怪的是，大部分挨过批评的人不但没有离开公司，而且公司的骨干无一例外都是挨过批评的人。
    原来日企老总批评人是恨铁不成钢，没有私心，不收贿赂。日本人的思维是，别人批评你是对你有关心的意思。在被批评的时候，希望你认为自己能有一个很好的上司，是非常幸福的，自己是被寄予期望的。相反，你工作业绩平平，上司又不理你，好像单位有你没你都无所谓，这不是好兆头。在日企，事先没有一点兆头，第二天被一纸告示贴在墙上，上面有你的大名就被炒了，其中都是这种类型的人。
    日企老总“大错小批评，小错大批评”，看题目不太好理解，实际上是对挑大梁的职工或技术骨干，工作中造成的明显失误并不是那么太责难。而是样品设计图纸里面细小的错误要严厉批评。因为这个细小的错误如果加工成产品，受损不知道是多少钱，而且一旦受损严重，当事人还会感到自责，说不定会提出辞职，那样公司损失不仅仅是钱的问题，而是人才的损失。
    批评归批评，但日企老总也有表扬职工的时候，而且一年最少三次，那是春季提级时和夏、冬发放奖金的时候。不过有人总结说，日企老总是批评你一百次，才表扬你一次。

敢于竞争
    日企的理念是：对年轻人不断地给予梦想和浪漫。日企敢于把其他公司30岁或40岁职工所做的工作委托给20岁的职工来做。将“与竞争对手同样的工作提早10年开始让给年轻人”。这是大多数日企培养人才的最大的特长，保住人才不流失的诀窍。对年轻人来说，可能有负担，但一旦年轻人胜任压担子这项工作后，就会充满乐观，全身心地去拼搏，从而进一步成长。■

作者单位 辽宁省凌海市广播电视局