■ 文／刘永辉 伊波美智子

    在日本乃至世界，作为“本田主义”奠基人的本田宗一郎被称为神奇的企业家。1973年，本田与当时担任公司副总裁的藤泽武夫一起退休。本田从总裁的位置上退任，就任公司董事会最高顾问。1989年，因其卓越的革新业绩，本田宗一郎荣登汽车名人堂（Automotive Hall of Fame），成为第一位进入该殿堂的日本人。
    综观本田宗一郎的经营哲学，其技术创新和经营理念一直遵循着某些原则和规定，并且渗透到企业的每个员工和每个角落，成为世人所知的本田管理模式。

    “每个人的思想完全不同，正因为存在不同才有组合的价值。”
本田宗一郎擅长与性格完全不同的人一道工作，并以此作为自己的工作信念。他认为,同类型的人固然好相处，易交往，但是公司的经营必须有各种类型的人才。在经营本田技研的过程中，他与副总裁藤泽武夫的配合也体现了这一原则。本田和藤泽性格完全不同，他们之间分工明确，本田负责技术和产品，而销售和经营完全由藤泽负责。
    在对待企业人才体系的问题上，本田认为，公司的经营不需要与他本人完全一样的人。为了达成更高的愿景，公司需要有各种个性和思想的人才。本田和藤泽的默契配合成为本田公司遵循这种思想的典范。藤泽武夫向本田宗一郎明确表示，“总裁管技术，我来管与资金相关的事情”，责任分工明确。而本田则表示，“我们两个都放手去干，一旦确定了思路就要行动”。“别的数据，不管是毫米还是百分比，我会牢记，但钱的事情我绝不插手”。公司的财务、销售等技术以外的部门全部由藤泽武夫决策。

“我与藤泽武夫等握有大权的人员列席董事会将会使公司陷入瓦解。”
    1964年，本田的全部董事聚集当时的公司总部八重洲，设立了“董事办公室”，所有董事在同一个办公室办公。从这个举措开始，确定了由公司“两雄”（本田宗一郎与藤泽武夫）向集团指导制的思路转移。之后，藤泽武夫不再在公司露面，本田宗一郎也逐渐专注于技术研究所的工作，不再出现在公司总部。“从一开始，我就不想出席董事会，就是要我出席我也不去。因为一旦我出席大家就会依照我的意见行事。这是我不愿意看到的，因为这将是独裁的开始。振兴公司与公司的壮大发展是两码事。创业时期的人员并不一定要加入到公司未来发展企划的行列。”

“下一任总裁应该从没有任何怨言的人当中选出。”
    对于公司总裁的物色，本田认为，应该挑选那些没有任何怨言的人。同时，为了保证权力确实能够交给有能力的人，在企业中担任领导人的亲属一律不得进入公司工作，包括本田宗一郎和藤泽武夫。不管是本田宗一郎还是藤泽武夫，虽然他们是公司的大股东，但是没有一个人让自己的子女进入公司工作。
    “我们不问其来自哪里也不看他是何人种，只要是真正能为本田发挥作用的优秀人才，就可以做我们的总裁。”

“你们不是为了公司来牺牲的，而是为了享受自己的生活。”
    在新职员的培训课上，本田宗一郎说过，“你们不能是为了公司而来工作。也许你们是本着为公司工作的决心而来，这确实让人钦佩。但是为了自己才来工作是一个绝对条件，大家在拼命工作的同时，公司也不断向上和良性发展。但是如果仅仅是公司发展好了，却牺牲了自己，这种像过去军队的做法我是决不赞成的。”
    第二代总裁河岛喜好对此谈了他的理解：本田宗一郎先生一直向公司新进员工强调：“进入了本田技研，就必须为自己而工作”。他的意思是，为自己工作，讲的是不要因为是为了自己而不好意思的工作方式，它是为了培养自己，从而也使公司能够良好发展。但是它不是指仅仅是为了自己，而是包含了为同事和周边的人，自己能够做点什么的想法，这是非常重要的。

“本田公司的发展壮大，不是靠我们自己的力量，而是靠我们的顾客才使得我们得以进步。”
    本田认为，“最了解产品价值和最后有资格对其做出评判的不是我们生产商，也不是经销商，而是那些在日常生活中使用和购买我们产品的消费者。消费者购买一个产品后感到满意的喜悦之情，是产品价值的荣誉之冠。我相信，我们公司产品的价值，不但存在于消费者对我们产品的宣传和自负，而且能够让购买我们产品的消费者感到满足和喜悦。

“靠国家扶持来干好事业的成功先例是没有的。”
    1961年，随着日本贸易的自由化，由于通产省预测日本车不能与美国相匹敌，于是实施了推进特定商业振兴法的立法方针，将日本汽车集中为三类，即量产车组，包括丰田、日产、东洋工业（现在的马自达）；特殊车组，包括公爵、铃木和日野；小型车组：三菱、富士重工、东洋工业、大发，同时对没有生产四轮汽车但希望新加入的本田公司不予认可。
    本田宗一郎对此反应激烈，“我们明确宣告，我们有独自的经营之道。政府希望我们合并，但我们不想这么做。作为被公司职员和股东任命的总裁，有权力也有义务让他们获得幸福。经营不是问道于政府，而是向大众寻求认同，这是一个基本常识。”
1963年，特定商业振兴法最终被正式废除，本田公司实现了进军四轮汽车市场的愿望。

 “要产生像孩提时代那样的奇想与行为原型一样的灵感，不是靠常识性的思维方式和行为。”
    这个说法是本田宗一郎的基本思想。不仅仅依靠技术，而是要涉猎各个领域，要用这种思想来捕捉事物的本质。这种思想渗透到了本田公司的每个人。
    河岛喜好对此作出如下评论，“不是将非常识的东西而是将不是常识的东西，来进行非认真但不是不认真的考虑。当初，谁也不曾想到我们今天会有如此火爆的销售业绩。我们的价值观正在变得多元化和多样化。在这样的环境里，仅仅从企业或者技术的角度来判断其硬件的价值的话，是生产不出可以让人接受的产品的。一个最好的例证就是本田ATC和本田CITY的开发。”
    “所谓常识，就是人们的一般想法。要对其加以怀疑，要敢于打破常识”，这种想法被本田宗一郎称为“创造性的破坏”。
   
“所谓谋求新技术、新理论的工作，99%是失败的。”
    河岛喜好对失败的评价有如下看法。“一个人的努力，不可避免会有失败，不能只认同成果。尤其是年轻人，失败是自然的事情，对于失败我们至少也得作出一点积极评价。换句话说，“此路不通”情况的出现和明确化，也可以被看作是企业的一个成果。从形式上来看即便是失败，但是在追求未知和理想的事物时作出了最大的努力，结果即便是失败不是成果，对企业来说仍然是一件有意义的事情。
    而对于剩下的1%的成功，本田宗一郎则认为：“失败了谁都会反省，关键是成功了也要反省。这乍看起来似乎是一种反论，但是如果成功了多问几个为什么，多反省其中成功的原因的话，我们就能从一个成功走向更大的成功。如果忘记了反省，再大的成功也就会到此为止，这是我从过去的经验中所学到的一种信念。”
 
“不向自己的技术妥协，争吵归争吵，输了就要服输。”
    有关汽车的引擎是应用空冷还是水冷的问题，久米（第三代总裁）等年轻技术者们与本田宗一郎因出现分歧而导致了在技术方面的激烈争论。由于本田宗一郎本人是空冷方面的专家，他不支持久米等年轻专家使用水冷技术。在陷入胶着的对立状态时，藤泽武夫介入调解。关于此事西田（原公司副总裁和公司顾问）有如下一说：一旦涉足到技术方面，本田宗一郎就忘记了自己总裁的身份，会作为一名技术人员与人争论。因为他本人就是技术室的一名成员。但无论如何，毕竟他是总裁，即便本田宗一郎认为大家是平等的，年轻的技术人员最终会无奈地选择妥协。这个时候藤泽武夫对于技术上谁好谁坏没有妄加评论，但是他向本田宗一郎进言，“您是选择当总裁还是技师长？如果您选择当总裁的话，那就听一听年轻人的话如何？”最后的结果是，久米等人的水冷技术获得认同，本田车在选择了水冷的同时，也获得了技术上的长进。在看到水冷式的优点后，本田发出了“今后是年轻人的时代了”的感叹，从而决心退役。

“如果我们只是那种给周边地域带来麻烦的产品制造商，那就应该马上停业。”
    本田宗一郎在日本铃鹿建设工场时，一直贯彻一种方针，就是非常重视当地人对他们的反应，确认当地民众是否对他们感到满意。在海外开展业务时亦是如此，要考虑对象国的民众是否接受他们。在人才招聘中，本田公司就采取了如采用当地的人才，让当地优秀的人才担任高层职务等措施。同时，在开拓海外市场时，和在国内一样，在充分理解当地人们的感受的基础上来建立其海外基地。本田宗一郎不局限于国内，而是立足国际性的视野，就是在海外也不忘照顾周边近邻的感受。
    这种经营态势，在第二代总裁河岛喜好得到继承。“随意地，不断在某个地域集中、激增出口时，就会出现抢夺对方国人们饭碗的情况，就会与对方国的企业发生冲突，这样就会引起对方国的社会混乱，这种事情是绝对不能做的”。■

作者单位  刘永辉 中南林业科技大学外国语学院
伊波美智子 日本琉球大学法文学部