■ 文/徐莉莉  陈建华

内容摘要
现实操作中，并不存在企业普遍适用的裁员方法。企业应该根据不同的裁员类型（被动型/积极型）和员工管理风格（控制导向型/承诺导向型），选择与企业人才管理模式匹配的裁员策略。
关键词
裁员  裁员策略矩阵  人才管理  应用

一、裁员策略矩阵模型
    人力资源管理大师雷蒙德·A·诺伊在他的著作中曾率先将人员分流和人才挽留结合在一起论述。基于调查与研究，克里斯托夫·D·扎克等人组合不同的裁员行为类型和员工管理风格，开创性地提出了企业裁员策略矩阵模型。该模型包含两组重要变量，即裁员行为的类型（被动型/积极型）和员工管理的风格（控制导向型/承诺导向型），通过理解和分析企业分别处于这两个维度的位置，企业管理者可以设计最优裁员策略。
1．矩阵两大维度假设
    企业管理实践表明，存在两种基本的裁员行为类型：被动型和积极型。被动型裁员，有时也被称为经济型裁员，指企业面临经济或金融危机时，多数是由于产品线或服务需求急剧下降等外部市场变化而被动执行的裁员行为。通常这类裁员更为艰难，可能会经历数轮裁员，管理层面临的首要战略问题是“目前企业何以求生存？”相比之下，积极型裁员（有时称之为结构型裁员）是企业通过提高经营效率，利用新技术，更新劳动力技能或组织重组来获取长期的竞争优势。这在更多场合下被称之为“适度规模化”。此时，管理者提出的基本战略问题是“企业如何为将来的持续发展做准备？”
    另外，假设存在两类基本的员工管理风格：控制导向型和承诺导向型。控制导向型管理风格中，企业战略通常强调提供低成本的产品和服务，部分可以通过直接减少劳动力成本来提高组织效率，其管理方法基本包括计件工资和销售佣金等个人激励工资，集权化的决策制定，高度专业化的工作设计，以及视频和网络等电子监测体系。相反，承诺导向型管理风格关注向员工授权，员工根据公司目标相对独立地完成工作，这类企业将员工视为获取竞争优势的关键因素。企业试图部署人力资源实践来鼓励高技能和承诺型的劳动力开发，提升企业的应变和创新能力，从而超越竞争对手。这些人力资源实践包括团队工作，向员工提供更多工作自由和自治的丰富化的工作设计，内部晋升，培训与开发机会，以及如利润共享和收益共享等基于团队的薪酬体系。
2．四种裁员策略
    两大维度——裁员行为的类型和员工管理的风格——可以结合成一个2×2的矩阵（如图），即四个象限构成的矩阵，每个象限代表了不同的企业战略、管理思想、关注点以及关键的人力资源和裁员实践。管理者可以根据裁员行为的类型（被动型/积极型）和员工管理的风格（控制导向型/承诺导向型），来制订和调整裁员策略。
    象限I：被动型和承诺导向型。在这个象限，公司面临经济萧条等外部因素被迫裁员。但是由于企业管理员工的风格是承诺导向型的，管理者需要十分慎重，否则会反过来影响到它们未来吸引和挽留宝贵人力资本的能力。例如，紧跟裁员，许多留下的员工会选择辞职，而这样的离职成本对于专家和管理人员而言，显然会给企业造成重创。而更容易被管理者忽视的离职表现是心理上的——员工虽然表面上继续工作，但不再积极投入到工作中，消极怠工。因此，在这个象限，企业面临的主要挑战是裁员的同时，最小化人力资本的损失。
    象限II：积极型和承诺导向型。从表面上看，积极型的裁员行为似乎与承诺导向型的员工管理风格相冲突。因为该风格将员工视为关键资产，所以管理者必须慎重部署裁员实践。首先，他们必须向员工清晰地传达裁员的目的、时间进度和内容。早期收到充分的通知可以使员工的焦虑感得到缓解。第二，必须澄清每一个裁员步骤的必要性，向留下的员工证实其对于组织的价值

    这包括使用许多直接裁员的可代替方案，如鼓励自愿离职，早退计划和换岗安置。这些方法与承诺导向型员工管理的理念是一致的。随后，管理者必须考虑在裁员期间和裁员之后，作出人力资源投资，如技能培训和工作轮岗等，来挽留剩下的员工，并且使其表现出更高的工作热情和生产力。“幸存者”会将这些投资看做一种平衡，在将来企业进一步裁员的可能性和培养他们的技能并使其获取有价值的工作经验中寻找平衡点。
    象限III：被动型和控制导向型。不好的经济环境会使许多公司濒临倒闭，这使得它们不得不大量裁减劳动力，对于处于这个象限的企业来说，员工不被看作关键资产，因而在短期内很容易被替代，有时可能会获取更廉价的劳动力。因此，公司可能使用“强制裁员”来实现大量的成本削减。比如，它们可能仅仅提供法律要求的预先通知和买断费用。此外，这些公司常常依赖简单销售佣金或计件工资作为员工的薪酬。最后，它们可能提高使用监测机制来确保过渡时期工人的产量。
    象限IV：积极型和控制导向型。处于这一象限的公司已经确认了需要改变劳动力规模的威胁或机会。它们会依赖各种各样的人力资源实践，包括自然损耗、换岗和早退等。虽然员工不被视为关键资产，但企业部署了那些可代替的战略，这是因为企业认识到了买断费的潜在成本，以及招募和培训新雇员的费用。此时裁员不是应对外部经济突变的措施，它常常应用于具体的绩效不佳的单位或业务流程。

三、裁员策略矩阵模型对我国企业的应用价值
    克里斯托夫·D·扎克等人提出的裁员策略矩阵模型将为不同的国内企业裁员决策和行为提供重要的理论依据和实践指导。
1．将企业裁员行为与员工管理风格相结合
    人才管理与裁员行为是不是互相抵触、大相径庭的管理方法？企业是否必须在两者中作出取舍？这些问题一直困扰着国内企业的成长与发展。如果用哲学的语言回答，两者是一对矛盾统一体。首先，企业人才管理与裁员行为的根本目的是一致的，都是为了获取竞争优势，实现企业可持续性发展，区别在于方法和手段的不同。其次，两者互相渗透，彼此联系。事实证明，摈弃人才管理的裁员行为（或者说不考虑人才管理独立地实施裁员行为）很难成功。例如，日本汽车制造企业尼桑曾面临激烈的市场竞争环境，而不得已关闭数家工厂，辞退大量员工，这显然有损一向以终身雇佣、内部晋升为主的日本企业的声誉。尼桑这一裁员举措使得它在其后很长一段时间内，难以招聘和吸引到优秀的专业人才。
    企业在作出裁员决策的同时，兼顾考虑自身的员工管理风格，确保其管理策略在内涵上保持连贯，并向员工传递一致的信息，只有这样，员工才能更好地接受企业的裁员行为，裁员过程也才能顺利展开，从而实现裁员目标。将企业裁员行为与员工管理风格相结合，正是裁员策略矩阵模型的核心特征之一，这也是其对我国企业的重要应用价值。
2．度身定做裁员策略
    纵观企业裁员之路，为什么有些企业能在历经裁员之后，仍能保持顽强的生命力和竞争优势，而有些企业却在实施裁员后业绩一路下滑，甚至破产和倒闭？这其中除了一致认可的裁员中需要注意的心理策略、沟通策略、“幸存者综合症”，裁员的可代替方案等，似乎不同类型的企业有不同的裁员成功经验。例如，美国西南航空公司在过去的三十年，在竞争惨烈的航空业通过换岗和向员工提供自愿买断包成功地维持了“不解雇”政策。我国重庆特殊钢集团公司通过实施包括请长假、女职工留职休假、内退、解除劳动合同、托管职工居家休息、顶替外用工、从事多种经营、自谋职业，介绍社会就业等多项措施，下岗分流职工5160人，全年节省工资性支出1560万元，产品成本降低率大于40%。因此，在借鉴和学习国内外优秀企业成功裁员经验的同时，我国企业需要确认自身的员工管理风格和企业文化，然后再着手制订相匹配的裁员策略。这也是裁员策略矩阵模型为企业量体裁衣，度身定做裁员策略的实践应用价值。

四、裁员策略矩阵模型在我国企业的应用案例分析——以联想为例
    联想集团，作为国内最知名的IT企业，其2005年的结构型裁员遭致业界的巨大反响和怀疑。如果试用裁员策略矩阵模型工具，来分析和评价联想的裁员方式，就不难看出其中的痼疾所在。
1．承诺导向型的员工管理风格与积极型的裁员行为类型
    很早，联想就意识到人力资源管理的重要性，更意识到企业生存发展最关键的是人才的运用和储备。联想鼓励员工扩大自己的工作内容，提高员工创新工作的运用性和灵活性，公司的培训体系和薪酬体系都围绕着员工的成长和自我价值实现。
    联想在2005年兼并IBM，这一举世闻名的“蛇吞象”收购事件之后，势必要求经营战略的转型，组织结构的变革和生产流程的重组。联想裁员正是与其战略转型目标和业务调整方向一致，属于企业变革过程中的积极型裁员。
2．联想裁员策略失效与建议
    根据联想的裁员行为类型和员工管理风格，在裁员策略矩阵模型的位置应该是象限II——积极型和承诺导向型，公司应该十分慎重部署裁员活动和相关的人力资源实践。但是，联想裁员执行过程表现得“短平快”：1）没有事前沟通；2）离职面谈时间平均仅为20分钟；3）限定极短的离职时间，即2小时内离开公司，各种识别卡一律即时注销。这些做法恰恰与矩阵模型的裁员策略和建议背道而驰，裁员行为与联想的人才管理，以及“家”文化等企业理念相冲突。难怪，在亲历联想大规模裁员后，其员工悲叹“公司不是家”。因此，联想裁员不为员工认可的根本原因在于其裁员行为没有结合其员工管理风格，没有与公司的企业文化保持一致。
    运用裁员策略矩阵模型，联想的裁员行为至少应该在以下方面得到纠偏和改善：
    第一，公司应坦诚地向员工提供清晰而全面的裁员计划。通过有效沟通，向员工解释裁员的必要性以及公司未来的发展方向。第二，给予员工话语权。在离职面谈或其它正式或非正式沟通场合中，除向员工通报公司采取裁员决策的原因，裁员的方向及补偿制度外，同时接受员工的质疑和提问。第三，裁员过程中应向员工表示同情和体现公正。这包括选择辞退员工的标准是公平的，对多数员工而言，补偿费（买断费）的大小是公司如何看待员工的重要指示器，并且能影响员工士气和激励水平。另外，尽量向员工提供重新就业的机会，这不仅可以通过提前通知员工，给其充分的时间寻找新工作，也可以通过第三方公司的岗外安置服务。第四，尽量使用直接裁员的可代替方案，如鼓励自愿离职等。只有人性化和柔性化的裁员方式、高度透明化的裁员过程，与联想固有的人才管理模式是匹配的，一脉相承的，对联想的“家”文化也有了更丰润的诠释：“家”文化的核心是亲情、安全、保护、忠诚，奉献，但“责任”也是一个家庭的核心和基础。■

主要参考文献
[1]  路易斯·R·戈梅斯-梅西亚等. 管理人力资源：第4版．中国人民大学出版社, 2004.
[2] 雷蒙德·A·诺伊等．人力资源管理：第5版．刘昕改编．中国人民大学出版社, 2006.
作者单位  上海电力学院