西方的工作分析理论在中国之所以水土不服，其原因是其赖以发挥效用的前提假设在中国不成立。面对这一困局，是彻底放弃工作分析理论，还是根据中国企业的实际探索合适中国企业的工作分析方法呢？

■ 文/欧阳杰 文跃然

    从理论上讲，职位说明书非常重要，是所有人力资源管理工作的基础。但在实际运转过程中，不少公司的职位说明书基本形同虚设，许多员工的工作内容和职位说明书相去较远。
    2007年笔者在某市级电信运营商进行的一项有着1378份样本的调研表明，员工实际所做的工作40%以上都没有明确地体现在职位说明书中；2009年笔者在某省级电信运营商进行的一项有着1676份样本的调研表明，回答职位说明书“没什么用”和“有用，但作用不大”的员工占了68.7%。这样就产生了一个困惑：从理论上讲，工作分析和职位说明书极为重要，是所有人力资源管理工作如招聘、培训、考核、薪酬等的基础；但从实践看，工作分析及其最显性的成果即职位说明书在应用中备受冷遇，并没有发挥出其应有的作用。
    是理论错了，还是实践错了？

困局起因
    工作分析，是“最基础的人力资源管理模块，一种系统地收集有关工作内容、任职者条件以及工作环境信息的方法”，是“人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本要素的过程”，是“一个通过将工作分解为更细模块进而发现职位本质的系统过程，这个过程通常会产出一个或多个书面文档”。几乎所有教科书都将工作分析的重点放在需要收集哪些信息、用什么方法/工具从哪里收集这些信息以及怎样撰写包括工作描述和任职资格在内的职位说明书上。基于上述理解，几乎所有的工作分析都差不多是按一个套路，即按事先确定的模板，通过问卷和访谈的方式，得出职位说明书的初稿，交由任职者及其上级审核确定。从流程上操作上看，这种做法应当没错，但为什么在实践中会出现前面所讲的困惑呢？
    根据笔者的研究，上述以西方特别是美国主流人力资源管理理论为基础的工作分析实践是建立在以下假设的基础上的：
    现有职位设置及其职责分配合理。假定公司现行做法合理，工作分析只需把约定成俗的实践标准化为书面文档即可，而标准化一个重要好处就是将隐藏在员工头脑中的局部知识沉淀为公司的知识财富，提升公司整体运作效率。
    职位职责及其对任职者的任职资格要求相对稳定。如果工作内容变动频繁，那么职位说明书很快就会成为与公司发展不匹配的历史知识。这就造成一个两难局面：如果职位说明书不能及时变更且公司严格按职位说明书执行，那么这种过了时的历史知识就会成为阻碍公司发展的障碍；如果及时变更职位说明书，虽然这的确能解决职位说明书过时所带来的问题，但是动态更新的工作量显然不小。正是基于这样的两难，目前西方有不少学者主张用角色分析代替工作分析。
    公司人力资源管理体系有足够的制度权威。即直线经理严格按职位说明书给下属分配工作，而员工则自觉按职位说明书履行职责。这是一个隐含的假设：如果公司人力资源体系缺乏制度权威，制度上写的和实际中做的是“两张皮”，那么工作分析就会成为浪费公司资源和大家精力的“自娱自乐”。
让我们来考察以上假设在中国是否成立。
    现有的职位设置及其职责分配基本合理。这一假设在西方发达国家是基本成立的。其背后的原因，一是这些国家经历了工业革命和科学管理的洗礼，在寻找做事的最佳方法以及如何利用分工提升效率上，西方发达国家早已做到了登峰造极的地步；二是在工作分析之前，一般都会有一个环节即工作设计（Job design），即通过优化职位的工作职责和权限等达到组织效能提升和员工个体满意的双重目标。而这两个条件在中国一个都不存在，前者是显而易见的，由于没有经历工业革命的洗礼，中国员工的职业素养普遍不如经历过工业革命洗礼的西方和日本。另外，工作设计在西方属于产业工程（Industry engineering）范畴，国内人力资源管理教科书中几乎没有介绍。体现在具体运作中，工作忙于救火、工作分配随意性强、跨部门工作推进困难等现象的普遍存在表明，公司现行职位设置和职责分配远没有达到合理的地步。
    职位职责及其对任职者的任职资格要求相对稳定。外部环境的剧烈变化，必然要求企业迅速调整内部的各项管理实践，而这些管理实践，最终都必将落脚到组织最小的细胞单元——职位上。如前所述，如果工作内容变动频繁，工作分析就会陷入一个两难的境地：让工作分析与时俱进是人力资源部门力所不能及的事；不作理会沿用原有做法会让组织运作很快陷入无序运作的“布朗运动”状态。对一个1000人左右的单位而言，从启动职位分析访谈到整套职位说明书出台一般要经历二到三个月，而当基于二到三个月之前的信息制作的职位说明书从推出第一天起就和组织运作实际要求不相符的情况，在实际中比比皆是。
    公司人力资源管理体系有足够的制度权威。从文化传统上看，中国人的法制观念和法治传统一直都很淡薄，在情理法中，法往往是被排在最后。在这样的文化背景下，工作分析的成果即职位说明书的制度权威来源有两个，一是基于避害心理的违制惩罚威慑，二是基于遵从制度能更有效地推进工作的趋利心理而产生的遵从自觉。就职位说明书而言，基于避害心理而产生的制度权威在实际运作中很少出现，所以要使职位说明书有足够的制度权威，其唯一的前提就是它能对直线经理产生很大的帮助。而实际情况是，绝大多数直线经理对于人力资源部制作的、内容滞后于实践的职位说明书常不抱信任。
    综上所述，工作分析赖以产生效用的三个前提条件在中国都不成立。所以，照搬西方做法所进行的工作分析就产生了前面所讲的困惑，即从理论上讲，工作分析和职位说明书极为重要，但实际上工作分析往往流于形式、职位说明书往往得不到应有的重视，难以发挥应有的作用。

改进还是放弃？
    面对上述困局，是逆势而上重新探索适合中国企业的工作分析方法，还是顺其自然取消工作分析、不要职位说明书了？回答这一问题的关键在于认清工作分析在管理特别是人力资源管理中所扮演的角色及其所起的作用。
    笔者认为，除工作分析是人力资源管理的基础之外，工作分析在企业管理中有着其他管理举措所无可替代的作用：
    提升运作效率，打造敏捷组织。分工既是组织效率的最大源泉——亚当·斯密在《国富论》中以大头针制作为例，指出分工通过使员工的技术更加专一和娴熟、减少人在不同工种间切换所费时间、使用专门工具代替人力等大大提升了工作效率，同时也是组织混乱的罪魁祸首——分工使原本由一人完成的工作分散到了不同人手中，每个人只从事完整链条中的部分工作，而每个人完成自己的工作后整体工作是否能完成，取决于分工之后的合作——这里所讲的合作除了员工个体层面的团队合作和组织层面的团队合作文化外，还包括工作层面的界面切分、流程梳理和成果界定等内容。合作不畅则乱象丛生，《圣经》中所提到的巴别塔成为烂尾楼的根本原因就是建设者因语言不一而无法合作。而分工到底应当多细、分工之后的职责如何组合成职位，职位与职位的合作机制如何设计，这些都是工作分析所需研究且必须回答的问题。
    明确员工预期，建立执行文化。执行文化的核心是员工清晰地知道自己要做什么以及按什么规则去做，并且自觉自动地做好。前者取决于组织对员工的工作职责和工作流程的界定，后者依赖于组织的激励体系。工作分析重要成果之一就是通过职位说明书界定职位的工作职责、绩效标准以及这些职责与上下游职位之间的接口关系，亦即职位说明书正式表明了组织对员工在工作上的期望和要求。当然这种期望和要求也可以心理契约的方式非正式地存在，但是非正式的心理契约因人而异因而很容易走入“人治”之歧途，不利于形成大规模的、标准化的协同运作。
    沉淀个人知识，打造学习型组织。把个人知识沉淀到组织，是组织摆脱对员工个体的依赖而进入自由王国之关键。要做到这一点，非常重要的一点是要知道，哪些知识对组织是有价值的、这些知识以怎样的方式存在、源自哪里、谁应当了解这些知识。工作分析对于回答这四个问题很有帮助：凡是能够帮助组织获得竞争优势、提升组织运作效能的知识都对组织有价值，而组织竞争优势和运作效能取决于组织所承载的职能或活动的执行情况，而组织所有的职能或活动都最终要落实在职位上。所以职位也是知识管理最基本的单元，好的工作分析及职位说明书能为知识管理中的下述问题提供答案：
    要履行好职位职责，任职者需要具备哪些知识？
    任职者在履职的过程中会产生或创造哪些知识？
    这些知识以怎样的形式存在，是隐性知识还是显性知识？
    丰富工作内涵，提升员工满意度。影响员工满意度的因素很多，工作本身是其中重要因素之一。如果工作本身能给员工提供愉悦的体验，使员工不再是因为谋生而被迫工作，而是因工作中的愉悦而工作，那么员工的工作积极性和工作绩效必然会相当高。根据哈克曼和奥德海姆的研究，工作本身的激励效果取决于工作所需的技能多样性等因素，如图1所示。通过工作分析，我们可对职位的职责进行有效组合，以提高工作对员工的激励效果。
所以工作分析所面临的问题，不是要不要做工作分析，而是怎样做工作分析以凸现工作分析内在价值。

解困思路
    解决上述问题的关键有三个，一是引入基准角色，二是明确直线经理和人力资源部门在工作分析中的职责；三是将工作分析成果IT化。
    引入基准角色，实施积木式的工作组合
    即把企业的职能活动颗粒化为基准角色，然后再根据战略要求、企业现状和员工成熟度将这些积木化的基准角色组合成职位。基准角色是指通常由单个岗位履行的职责的集合。如图2所示。
    该思路中的难点是怎样将职责归并成角色，以及怎样将角色组合成职位。
    对于第一个问题，以人力资源管理工作为例，先从横向按专业将人力资源管理工作分为招聘、培训、考核、薪酬、能力管理、组织与职位管理、员工关系管理等模块（除按专业外，还可按流程进行切分，如软件开发划分为需求分析、系统设计、编码、测试、部署、测试、维护等）；再从纵向按难度将人力资源管理工作分为规划和操作两类，这样得到的人力资源管理基准角色如表1。
    基准角色切分完毕之后，需按工作分析的方式给每个角色撰写角色说明书，角色说明书的内容和职位说明书没有本质的区别，亦应涵盖职责、接口、绩效标准、任职资格等要项。
    对于第二个问题，笔者认为，在将角色组合成职位应尽量遵循以下原则：
    专业相近原则。即尽量将专业相近的角色合并成一个职位，避免将专业跨度很大的角色合并。如培训管理、能力管理、薪酬管理和绩效管理的工作量加起来由两个员工就能完成时，科学的方案是将培训管理和能力管理合并培训开发岗、将薪酬管理和绩效管理合并成绩效薪酬岗。
    交叉最少原则。即关联紧密的两个角色尽量不要分开，因为分开虽然提高了专业性，但同时也增大了沟通成本、降低工作的丰富性和挑战性，所以除非必要，一般不要将关联十分紧密的角色拆分成不同职位。
    激励最大原则。即在合并角色时，要尽量使合并后的职位对人的内在激励最大化。如某角色对任职者的技能要求很高，则尽量不要将其与挑战性低的、多由重复性工作所组成的角色归并。
    负荷合理原则。即职位的工作负荷应达到能力合格员工的满负荷工作状态，如果某一角色工作负荷太低，则可考虑与其他类似角色合并。
风险规避原则。有些角色是基于风险控制而分设的，如出纳和会计，所以在合并角色的时候，即使会计和出纳的工作量都不保满，也不应把这两个角色合在一起。
    对象完整性原则。有些角色虽然专业跨度很大，但因其面向的是同样的工作对象，因此将其合并能减少接口、提高效率。如某电信运营商在地市网络口的职位，原先按专业将基站维护划分为传输维护、无线维护和动力维护等职位，这样的职位划分虽然有利于发挥专业优势，但问题是，当基站故障原因不明确或同时多个专业发生问题时，公司需要派几批人去修理，且有时易扯皮，不好考核。后来将这几个职位进行合并成一个职位，这样基站出现问题时，派一个人过去就可把问题给解决了。又如在IBM的客户信贷流程重组中，将原有的客服、信用审核、贷款计划撰写、利率核算、利率核算主管等面向客户贷款业务的角色合并成一个客户贷款服务专员，辅之以软件系统，使原有需要二周时间才能办理完的业务压缩到一天半内完成，且将员工从5名减少到1.5名。
    明确直线经理和人力资源管理部门在工作分析上的职责
    在人力资源部门完成了基准角色切分、组织撰写了角色说明书且完成了第一次的组织与职位设置后，接下来解决职位说明书的静态性和外部环境和工作任务变化动态性之间矛盾的方法，是让直线经理承担起来根据变化调整角色职责和角色组合的职责，人力资源部的主要工作，一是从人力资源管理的角度给直线经理提供专业技术的支撑，二是对直线经理上报的调整方案进行审核。这样做的好处是，既能保持职位系统与外界环境变化的一致性，同时内部亦管理有序和高效运转，既能发挥直线经理的积极性，同时能保证公司职位管理的统一性。
将职位说明书IT化为职位管理系统
    由于基准角色数量比职位数量通常要多得多，加之基准角色的工作职责和角色组合会随企业内外经营环境和直线经理管理偏好的变化而变化，所以让这套系统运转起来的最好办法是将其IT化成职位管理系统，一劳永逸地解决工作分析的静态 性和工作任务的动态性之间的矛盾。

    在中国做工作分析，一是应当把工作设计和工作分析结合起来，自上而下、不重不漏以梳理出组织日常运转所须承载的职能和所须执行的各项活动，并通过职责的科学归并提高工作分析成果的实用性，这是让直线经理和员工自觉接受职位说明书最有效同时也是最难的事；二是针对急剧变化的外部环境，工作分析最好是将职责颗粒化为角色，然后根据战略和公司运营需要将积木化的角色灵活地组合成各种职位，从而提高角色的重用度；三是合理切分直线经理和人力资源部门的职责，让直线经理在工作分析和职责调整中唱主角；四是建立IT化的职位管理系统，沉淀组织知识，减少重复工作，保持职位说明书与实际工作任务的一致性。■

主要参考文献
[1]Dessler, Gary. 2003. Human Resource Management, 9th edition. Prentice-Hall, P214
 [2]彭剑锋，2006，人力资源管理概论，复旦大学出版社，P106
作者单位 中国人民大学劳动人事学院
编辑 郭学军