■ 文/张国宏 李永生

    内蒙古第一机械制造集团有限公司第四分公司拥有包括动力、机加、热处理、粉末冶金、装配、检测等在内的各类现代化专业设备1300多台（套），是亚洲最大的现代化机械加工制造企业。公司以精益生产为指导思想，本着管理越简单越易操作的理念，开展了“1+1”物流工程，以减少工序间在制品数量，降低在制品资金的积压，通过对在制品管理的考核，引导、激发班组自主管理实现在制品的有序、合理流动，从而达到降低公司生产经营成本的目的。

为何要导入“精益生产方式”？
    精益生产方式源于日本丰田生产方式。它的“精”指的是精干、少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产出必要的产品；在精益生产管理中有种典型的浪费是:由于超额生产或提前生产,造成现场在制品的大量积压，从而造成资金的积压，增大企业利息的支出，吞噬企业的利润，造成企业效益的低下。
    由于精益生产方式的理论很多方面是逆向思维,在很多问题上都是倒过来看, 倒过来干的,所以整个思维方法跟企业原来传统的办事方式和思考方式不太一样。比如,过去常把在制品说成是组织均衡生产的根本保证,现在精益生产方式有一条重要的理念就是使在制品最小化。精益生产管理认为现场在制品的大量积压是企业的万恶之源。在制品积压量越大,就会占用生产现场有效的使用面积、购置更多的工位器具盛具、建立更多的库房、雇佣更多的搬运人员和保管人员,等等。过去在生产组织中,鼓励工人提前超额完成生产任务,现在却提出要以市场需求为依据,杜绝一切提前超量生产。要推行精益生产方式,就必须同几十年形成的传统思维和习惯做法彻底决裂。
    四分公司生产现场过去由于在制品积压较多，并且散落在生产现场的各个角落，造成现场凌乱且这些不易被察觉的在制品使分公司在制品资金占用长期居高不下， 2007年分公司在制品资金占用达到了月均7500多万元(高峰期甚至达到9314万元)；此外，生产车间班组长的在制品管理意识淡薄，超量投入、超量产出现象普遍存在；在组织生产时也存在着调度指挥计划严肃性被弱化的不良现象。
为了扭转公司在制品资金占用长期居高不下的不利局面，公司领导层决心以精益生产为指导思想，根据大型军工机械加工企业的实际，创新精益生产方法，坚决把在制品资金的大量占用降下来。其次，通过精益生产方式导入，使员工树立提前生产、超量生产也是浪费的崭新思维方式，接受先进的管理方法。

推行精益生产的创新实践
    四分公司承担着十几种车型的零部件生产及科研试制任务，小批量、多品种、交叉作业、混线生产，军民品生产任务非常艰巨，许多传统的精益生产的方法在公司很难推行，为此公司根据生产的实际情况，创新精益生产的工作方法，在公司范围内推行“1+1”物流工程。所谓“1+1”物流工程就是：1个机台前只能存放1项正在加工的零件；1名职工要对所加工的这1项零件的标识负责；它的原理其实非常简单，因为一台机床干活时只能一项一项地干，机床旁放再多种类的在制品也只能一项干完再干下一项，超出一项的那些在制品，实际就是在制品的积压，就是浪费，而这种现象在分公司比比皆是。过去职工一项活干完后，通常旁边还有好几项零件，混放到一起有时连生产管理人员也搞不清哪个是干完，哪个还没有加工，已致经常发生一项零件已干完，管理人员还以为正在加工中的错误判断，导致生产组织的滞后。实行“1+1”物流工程后，零件加工就好比是接力赛，职工干完一项零件后必须得先考虑这项零件要向哪道工序流动（暂时无法转移到下道工序的零件，可放入半成品区），这样物流就由过去生产管理人员指挥调度向下道工序流动，变成职工参与的快速流动。
    “1+1”物流管理有效解决了零件加工过程中的标识加注问题。过去生产过程中的标识总是残缺不全，不能很好指导生产。零件标识加注都是班组长、保管员的事，职工并不操心，实行“1+1”物流工程后，由职工负责身旁零件标识的加注，即可克服管理人员忙不过来漏加的问题，又可因为职工只负责一项零件的标识，而保证数量、状态的及时准确。
    起初，一些车间领导干部认为又是在搞形式的东西，床前多放两项零件也没什么不好的，要生产就要有在制品，这是天经地义的事情。为统一干部和职工的思想问题，公司领导在干部会上给大家进行了数据的分析，说明利润空间被在制品的资金占用产生的利息挤压，导致企业经营效益差，通过数据分析，使全体干部受到了教育，统一了要将在制品资金占用降下来的思想。
    其次，做好班组长的思想转变工作。干部的思想转变过来后，公司对班组长进行了现场实地培训，三天后所有机加班班长沿公司南道毛坯区进行了参观，面对过去隐藏在生产现场角落里的在制品，如此大量集中摆放在一起，给大家在视觉上产生了强烈的冲击，公司又组织班组长进行了成本分析，取得了明显的教育示范作用，许多班组长表示，没有想到只是自己多投入了几个月，就给企业带来如此大的资金占用的损失，纷纷表示积极支持公司的“1+1”物流管理。
    第三，业务系统管理人员现场监督、检查、指导也是必不可少的环节。公司管理人员分片承包车间，进行专项辅导，全面推开后，对有反复的单位进行严格的考核，将“1+1”物流管理思想灌输到职工认识和行动中。
    为了减少中间在制品在现场的停顿，开展了“5S”红牌活动。 “5S红牌”就是对停留生产现场一周以上的待处理品及在制品挂“5S红牌”，并纳入对单位的现场管理考核，通过“5S红牌”活动，促进生产、技术、质量部门快速解决问题，限时做出（办理偏差、返修、报废）的处理意见，减少生产现场被多余在制品挤占的现象。推行“5S红牌”活动后，各车间、班组感受到了“零件入区超过一周必须流动”的压力，同时也对公司的生产系统的组织协调能力提出严峻考验，过去那些职能科室超计划、超量投入，生产车间超计划要毛坯、超计划接收的现象得到了有效的控制，相反，出现了超期、超量投入的毛坯到了，班组不接受、计调室计划组拒收的好现象。
    为提高生产效率、提高一线员工参与改善的积极性，公司开展了群众性的“改善管理、改善设备、改善工艺、改善操作”四改善活动。
    常言说：鞋合不合适，只有脚知道。工艺、设备、管理办法、操作规程等是不是合理、最佳只有一线的职工最清楚，哪些地方有改善的余地只有他们心里有数。公司将车间现场改善的成果在“日清看板”上进行公示，改善成果随时更换，按月进行奖励，大力营造全民参与改善的氛围，让职工明白改善就在我身边，精益就在我眼前。如：410车间职工赵再祥申报的“四改善”和技术创新项目，结合自己多年的数控加工经验，与工艺人员一起认真研究，针对某变速柱塞居高不下的刀具费用问题大胆提出改善工艺，用普通立铣刀替换硬质合金刀具，仅刀具费用就节约了23940元，并提高工作效率10倍。
    自2007年9月份开始推行“1+1”物流工程后，分公司在制品资金占用开始明显回落。以已经过去的两个财年为例，2008年1-12月份四分公司在制品资金占用均有大幅回落，同比月均降幅达到了30.9%，到2008年4月份，在制品资金占用更是降至3664.4万元（高峰期是9304.17万元），而这是在2008年生产任务较2007年大幅增加的情况下实现的，在制品的资金占用大量减少，充分说明了公司现场物流速度的加快。
2008年分公司共收到各单位“四改善”申报成果71项，十之七八是一线职工上报的，取得经济效益120多万元。■