从单一业务型企业发展为拥有多项业务的企业，福田雷沃重工将管理对象由事业部转移为了业务单元，通过强调每个业务价值链各环节的独立运营及业务之间的优化重组来打造企业核心竞争力。

■ 文/福田雷沃国际重工股份有限公司

    福田雷沃国际重工股份有限公司成立于1998年，总部位于山东省潍坊市，是一家跨地区、跨行业、多业务经营的中外合资股份制大型机械装备制造企业。
    2004年以前，福田雷沃重工的管理模式是以事业部为管理对象，侧重于对各责任主体的管理，对业务的定位没有明确的概念。从2002年开始，福田雷沃重工原有的优势业务——农业装备业务发展进一步提速，经营范围及规模更加扩大，并在2004年进入技术含量更高的工程机械和桩工机械业务。经营领域拓展后，市场竞争也由过去单纯的国内发展到国际，行业内形成了福田发展速度的美誉，但却隐伏着内部运营不协调、资产质量差、收益率逐年下降、资金占用增长等问题。这时，福田雷沃重工选择管理对象由业务单元代替事业部，通过强调每个业务价值链各环节的独立运营及业务之间的优化重组来打造企业核心竞争力。
    首先，从业务发展宽度与深度看，跨行业、多业务、全系列产品的运营模式迫使管理思路必须进行变革。1998年成立时只有单一的工模具业务，2000年进入收割机行业，2004年进入桩工机械，业务范围与行业领域进一步拓展。不同的业务因行业领域、产品生命周期、竞争环境不一致，管理重点也不尽相同。如何以业务管理为中心，提高业务盈利能力，打造企业的核心竞争力，成为企业管理的重点。其次，从竞争态势看，为巩固、扩大市场地位，以业务管理为中心建立差异化的竞争优势，也是市场竞争的必然举措。
    2004年初，福田雷沃重工在学习国外先进企业管理经验的基础上，提出独立的业务单位(SBU)业务管理方式，同时构筑以“SBU业务为中心”的全面预算管理体系，成功地实现了全面预算管理向多业务预算管理模式的转变。

明确多业务预算管理思路及目标
    开展多业务预算管理，明确新业务进入的思路。主要包括：考虑新业务能为企业带来什么，以及企业为新业务能做什么；开展新业务必须使企业有所收益，思考的方向正确，有利于目前业务的重新定位，选择目前业务的增长机会。
    清楚多业务管理的主要任务：跨SBU业务单元分配资源；激励新业务的创新；组织与管理业务单位间的关系。
    对不同时期的业务设定不同的目标，并建立不同的管理模式(见表)。
    通过4年的不断创新和管理实践，福田雷沃重工已经形成以业务为中心的全面预算管理体系。按管理结构纵向划分，包括经营预算(按法人主体分类)、业务预算(按业务分类)、责任预算(按单位分类)和作业预算(按环节分类)。按管理内容横向划分，包括业务收益预算、资金预算、税收预算、财务会计预算。

采取积极有效的措施，进行多业务预算过程管理及控制
    1．明确各个业务的管理方向
    根据各个业务的不同特点和所处的发展阶段区别对待，针对业务的不同情况，进行管理评审和确定管理目标。
    市场开发期的业务。由于其初建，资本投入较大，面临风险较高，这类业务的预算审核重点是资本预算。资金预算包括项目投资概算，对项目投资总额、投资周期、投资进度和回报期做出经济可行性分析；还包括现金流预算，对项目资金来源、资金筹集成本、资金流出进度和资金回收情况做出统筹计划。
    编制资金预算必须高度重视风险问题，包括融资风险、投资项目失败(如产品过时而无法创利回报投资者)风险等。
    进入增长期的业务。由于其产品已被市场接受，具备了赢利能力，因此这类业务预算审核重点是市场占有率和利润水平。要求预算单位与同行业先进水平比较，确定较先进的年度发展目标和利润水平，按照利润水平确定营业收入、控制成本费用，从而编制出整体预算方案。
    进入成熟期的业务。由于其市场定位基本稳定，利润增长能力趋缓，因此这类业务的预算审核重点是成本控制。按照要求的利润水平，根据市场价格计算收入，根据收入计算成本总额，再将成本总额逐级分解到各个成本支出单位，从而严格控制成本开支，保证完成预期利润。
    进入衰退期的业务。由于其已被市场淘汰，财务上的亏损不可避免，因此这类业务的预算审核重点是现金流和资产质量。要求这类业务经营性现金流入应满足现金流出的需要，并有一定赢余，为开发新产品、再造新的经济增长点积累投入资金。
    2．规范业务运行各环节的控制和管理
    预算一经批准下达，就要求各业务单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。各预算单位严格执行公司各项销售、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。在日常控制中，健全数据台帐统计，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用定额、定率标准，加强适时监控。对预算执行中出现的异常情况，各有关部门必须及时查明原因，提交公司预算管理委员会决策。
    福田雷沃重工将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动调度经营资源的基本依据，将年度预算分解为月度预算，结合公司利润实现的需要实施滚动管理，以月度预算控制确保年度预算目标的实现。
    强化现金流量的管理，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。
    3．制定标准的管理控制模板
    根据经营管理需要，实现管理的清晰化、标准化、规范化。制定标准的管理和控制分析模板，对预算的编制、过程控制、分析报告、考核等建立统一规范的模板，实施标准化管理。同时建立健全预算的二级管理体系，在完善公司预算管理体系基础上，重点对SBU级预算管理体系进行规划设计，强化预算执行力度。
    4．建立各业务预算报告制度
    各SBU定期报告预算的执行情况，对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，公司预算管理委员会责成有关预算执行单位查找原因，并提出下一步降低成本、增加利润、增加收益、降低资金占用的途径和措施。财务部门根据实际情况下达专项工作计划，并对执行情况进行跟踪，保证各SBU能够按照预算目标进行实施。
    各SBU应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用不同的方法，从定量与定性两个方面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。
    5．建立各业务的业绩评价与激励体系
    明确评价与激励目标，以业务为主线，实行多业务收益管理，建立一套客观且系统的业绩评价体系，充分调动各业务主体努力工作的积极性，推动各业务单元不断向前发展，使福田雷沃重工业务管理逐步走向健康发展的轨道。

以价值链管理为工具，开展各SBU成本分析，创建和保持成本优势
    依据价值链理论，获取成本优势有两种主要方法和两种辅助措施。
    1．准确有效地控制成本驱动因素
    成本优势体现在自己要比竞争对手能够更好地识别价值链，更好地控制关键成本驱动因素。成本中占有重要的地位或所占比例正在增长的活动，将为改善相对成本结构提供最大潜力。常用的控制因素有：控制规模取得规模效益，避免产品过多，产品开发频繁抵消规模优势；控制学习取得学习曲线效益，建立核心的管理研发优势；控制联系取得内部价值链和上下游企业的整合效益；控制各业务的相互关系可以共享资源和活动；控制地理位置可以利用属地资源优势。
    2．优化重组价值链
    企业相对成本变动最常见的是由于采用与竞争对手明显差异的价值链。首先，与满足于零散的改善相比，价值链重组经常能提供从根本上改变企业成本结构的机会，采用低成本价值链，可以使企业为一个产业设立起新的成本标准。其次，通过利用企业优势的办法改变竞争基础。它可以依据企业的偏好而改变重要的成本驱动因素及其敏感性，从而改变更容易或更显著的改变成本。
    3．保持成本优势的持久性
    管理人员要重视企业成本，永远不能认为成本已经够低了，更不能认为一两个环节的优势就够了，要对企业各项活动一一审查，始终如一地寻找降低成本的机会。
    4．避免走入误区
    不能过分专注于生产成本的降低。福田雷沃重工营销、服务、技术开发和基础设施的支出是生产成本的4倍以上，而受关注却相对较少。走出仅关注降低采购成本的误区，避免把注意力都集中在主要材料的买价上。让一些对降低成本有专业知识又有积极性的人负责采购，避免改变购买方法，降低购买成本。
    避免选择相互矛盾的政策，不能让努力扩大市场份额获取规模经济的效益，又通过型号多样化而被全部抵消。

建立以财务控制为中心的业绩考评体系
    1．建立考评管理体系
    福田雷沃重工建立三级考核业务运营管理体系。公司总部作为责任业务目标监管层，主要任务是负责建立以体制、机制和操作模式为主要内容的业务运营管理体系，制定相关的管理办法和措施，有计划地对各单位业务运营管理工作的开展情况进行检查指导；SBU作为业务运营的管理控制层，主要是执行并将业务运营控制目标内部分解，协调内部资源配置，进行业务检查指导及内部管理考核；业务操作单元负责落实责任预算及管理与控制的具体实施，并执行改善措施与控制方法。
    2．建立以财务控制为目标的指标体系
    经营管理团队指标。一是财务效益状况(权数：40％)，其中净资产收益率(10％)，总资产报酬率(5％)，资本保值增值率(5％)，主营业务利润率(10％)，成本费用利润率等(10％)；二是资产运营目标(25％)，其中总资产周转率(8％)，流动资产周转率(8％)，应收账款周转率(5％)，存货周转率(4％)；三是偿债能力状况(25％)，其中资产负债率(10％)，流动比率(10％)。速动比率(5％)；四是发展目标(10％)，其中销售增长率(5％)，资本积累率(5％)。
    经营管理者指标。一是财务盈利目标(权数：50％)，其中业务销量完成总额(10％)，销售收入完成总额(10％)，利润总额(10％)，经营成本(10％)，成本控制目标(10％)；二是资金的筹集目标(30％)，其中现金充足率(6％)，资金成本率评价(7％)，利息保障倍数(7％)，现金流动比率(10％)；三是资金的管理目标(30％)，其中固定资产利用率(6％)，固定资产先进程度(6％)，现金周转率(6％)，应收账款周转率(6％)，存货周转率(6％)。

    福田雷沃重工从2004年开始推行SBU业务的管理模式以来，业务从最初的3个逐步发展到2007年的11个，同时各SBU产品线不断延伸，产品组合逐步丰富，业务销量及收益水平逐年大幅上升，成熟业务收益稳步增加。新业务能够准确定位，快速切入市场。2007年利润总额为1.97亿元，比2004年增加1亿元。■

(福田雷沃国际重工股份有限公司基于SBU的多业务预算管理获第15届国家级企业管理创新成果二等奖。主要创造人：王金富)
本栏目编辑 郭学军