■ 文/大庆油田有限责任公司第九采油厂

    大庆油田有限责任公司第九采油厂(简称第九采油厂)，正式组建于1986年，主要负责大庆长垣西部外围低品质油藏的开发与管理。
    低品质油藏是指低储量丰度、低渗透率、低饱合度，开采难度极大的油田。受油藏品质所限，油田开发投入高、产出低、效益差的矛盾却日益突出，吨油成本也大幅攀升，特别是人工成本的增幅尤为突出。按开发规划和定员标准测算，人工成本占操作成本的比例将进一步上升到“十五”末的30％和“十一五”末的50％以上。
    为降低运营成本，第九采油厂在物资材料、生产运行、水电气药等方面进行了深入持久的挖潜，挤出了不少“水分”，但挖潜的余地也越来越小，只有人工成本还有很大潜力可挖。传统的矿、队、班组管理模式日益凸显出程序复杂、人力浪费、效率低下的弊端，很难从根本上解决未来开发区域更大、井间距离更大、人员缺口更大、运行投入更大的难题。主要表现在：采油矿存在着机构臃肿、职能交叉，前后线人员比例失调等问题；基层队存在职能琐碎、执行链条长、授权不足等问题；班组存在分工过细、衔接不紧、单兵作战、有效工作时间短等问题。
    因此，要消除上述影响人员潜能发挥、劳动效率提高的内耗因素，必须推进劳动组织变革，带动整个管理系统的升级换代。
    第九采油厂以降低运营成本、挖掘人员潜力、提高管理效率为主线，以组织变革为基础，以流程再造为依托，以优化人员配置为手段，以机制重建为支撑，以素质培育为保障，大力推进单元式管理，实现对生产管理和劳动组织最基础环节的要素整合、优化提升。
    单元作为油田生产管理的最小单位，同时又是油田生产管理链条和劳动组织链条中最基础、最关键的环节，它由原采油生产班组整合而成。主要特点：一是“大工种”，单元内只设“采油工岗”，但涵盖了采油、测试、夜巡、资料、计量、维修6道工序的技术工艺；二是“复合型”，单元内每名员工都能够胜任3个以上工序的技术操作，变单一操作为复合操作，使上井时间缩短了80％～90％；三是“协作化”，保持4到5人的“短平快”配合是单元工作的基本形式；四是“自主式”，做到任务安排、员工培训、奖金分配、休息休假等4个自主管理。这一新的劳动组织形式，通过整合开发区域、扩大管理规模、优化资源配置，以及推进配套机构改革，简化工作流程和管理机制，突破了原有班组建制下条块分割、工序繁杂、被动执行的束缚，实现了合理减负、适度放权，真正成为油田生产的运转核心和责任主体，使管理能量得到充分释放，促进了劳动效率和管理水平的提高，适应了低品质油藏开发需要。

搭建适宜的组织架构
    怎样设立单元才能解决原采油班组存在的机动性、独立性、协作性、效率性差的问题，以及后续对矿、队组织结构的跟进调整，是一个非常复杂的操作过程。为此，第九采油厂专门成立了单元式管理项目工作组，负责制定方案、收集信息、协调推进、解决矛盾等各项工作。
    1．按照“三个适度”的操作原则对班组进行整合，科学组建单元
    “三个适度”，即人员适度、规模适度、管理适度。全厂共撤并l54个采油班组，组建采油生产单元53个。
    人员适度。依据人力资源开发理论和组织管理中“5～10人的组织较容易达成一致意见、实现充分配合、形成团队合力”的理论，综合考虑在平时有2人倒班休息的情况下，能够独立完成所有生产工序、有效发挥一台机动车代步效应、便于人员日常管理等实际因素，确定单元人数为6～8人。同时，为解决原来专业分工过细导致的单兵作战、缺乏协作、交接点责任不清等问题，把原来维修班、测试班、资料班的工序都并入采油单元内，打破工种界限，将原有的6个工种整合为采油工一个“大工种”，将过去6个工种人员轮流进入同一“流水线”作业，变为采油工独立完成一整套作业，省去中间重复和衔接环节。单元内只设单元长和采油工两个岗位，实行单元长领导下的全员负责制，每个员工的责任范围都遍及整个单元，每个人都要做完整的工作，承担完整的责任。
    规模适度。通过对各操作岗位的每项任务、工序及操作步骤进行现场写实，以油水井井数、管井日消耗有效工时、工时利用率、人员出勤率等为主要参数，测算出每个采油工的最佳工作量，依据单元人数，综合考虑区域分布、劳动强度、设备效率、倒班方式等因素，测算出每个单元最适宜的管理幅度。经过上述过程，按照已开发油田60～90口井、新开发油田80～120口井的规模划分单元。这样既解决了原班组普遍按人均管6口油水井标准确定规模，而没有考虑地域、布井方式和井距不同等造成的管理不均衡问题，又使一个基本生产单位的管理能力翻了几番，消除了条块分割，便于实施集中管理。
    管理适度。组建单元后，采油工的责任和工作量都大幅增加，客观上要求减少无效劳动时间，降低劳动强度，加强劳动装备。为此，为每个单元配备了一台机动车，实现车载工用具和维修材料上井，使有效工作时间由4小时增加到6小时。同时，为每个单元配齐了计量工具、测量仪器仪表、维修工具，便于单元内独立自主地完成整个生产工序，方便了资料录取、故障诊断和初步技术分析的开展，极大地提高了管理的科学含量。
    2．对矿、队建制和职能进行变革，完善组织运行体系
    对采油矿按地质区块归并，撤矿建作业区，实行简单高效型生产指挥，为单元减负。本着地质区块完整、地面设施集中、管理幅度均衡的原则，打破原有6个采油矿按开发时序建制的格局，重新整合为7个采油作业区，既消除了原有区划上的不合理，又避免了同一单元内所属井的地质条件较大差异，降低了管理难度。同时，以主业做精为目标，将原采油矿所属的通勤、加药、材料、经济警察等非核心业务剥离，划归到其他单位或部门集中管理或外包，并对机关归并职能、合并机构，由4办(生产办、经营办、生活办、党办)合并为2办(生产办、综合办)，机关向单元摊派的任务和对单元的人为干扰大大减少。
    对基层队按业务重组，建立专业工区，实行服务监管型过程管理，向单元放权。原来的资产、设备、物资、工资发放、计划生育等事务上交作业区机关，生产协调、材料核算、员工考勤、奖励考核、思想工作等权力下放到单元。通过组建单元和作业区、工区化配套改革，初步构建起了布局优化、业务集中、精干高效的组织运行体系，为单元式管理的推行奠定了基础。

再造业务流程，为单元式管理打造高效的运行链条
    组织变革后，按照组织结构变化对工作流程提出的新要求，集中进行了流程再造工作。先后对生产指挥、经营考核、物资供应、安全管理、技术管理、风险控制、资料生成等22个方面的114个业务流程进行了梳理和改造，达到了流程节点少、传递快、职责清、控制严的目的，使管理效率大幅提升。
    1．简化生产指挥流程
    针对生产运行方式和信息传递方式发生变化后暴露出的流程节点多、信息传递慢的问题，对生产指挥流程进行简化。建立了以厂、作业区两级调度为中心的生产指挥系统，阻断其他相关职能部门的掺杂，剔除影响指令传递的多余环节，使生产指挥流程节点由原来的9个减少到4个。生产指挥流程简化后，生产指令全部通过厂、作业区两级调度直接下达到生产单元，单元的各种信息也能够通过这一流程快速反馈到最高决策机构，缩短了生产指挥链条，大大提高了生产指令的传导速度。
    2．完善生产保障流程
    实施单元式管理后，对从主体转移出的物资供应、油田保卫、车辆运输等生产保障业务实行专业化管理，组建专业管理部门。为充分发挥专业优势、提高服务能力、降低运行成本，对此类业务管理流程进行再造。例如，针对原物资管理环节多、效率低、服务质量差等问题，取消矿级物资组和物资库，按照集中仓储、网上计划、统一配送的思路，对物资计划和供应流程进行再造。物资计划由过去的“班组-小队-矿-厂”逐级申报汇总形成，变为物流管理系统自动预警生成，使一个用料计划周期由三个月缩短为一周。
    3．改进技术管理流程
    采油队变为采油工区后，原来的技术人员都并入到技术工区实行集中管理，采油工区不再有专业技术人员。为保证技术服务衔接紧密，有针对性地制定了规范的技术管理流程。技术工区内部分设日常技术管理监督和技术方案设计两个小组，提高技术服务专业化程度。同时，把服务关口前移，实行分片包干制度，技术人员对自己所承包单元的各项技术方案设计、技术措施的执行、资料录取等工作进行“无缝”式服务，遇到难点回到组里集体研究，保证了及时解决技术问题。改变了过去出现问题后先上报小队、再上报技术队处理的程序，缩短了解决问题时间，变被动处理为主动预防，同时也能够发挥众多专业技术人员的集体智慧，提高技术服务质量。

优化劳动组合，为单元式管理形成科学的岗位配置
    第九采油厂采取精简、整合、分流等措施，对非主业和后线人员筛选、培训和转岗，充实到生产单元。
    工区机构采取虚拟设置，只设工区长和党支部书记两个常设岗位，其他成员由单元长兼任。平时由两名常设干部代表作业区履行监管职能，减小工区管理幅度，只在重大决策时由虚变实，班子成员集体决策，与原采油队相比减少人员57人。
    在此基础上，立足现有人力，对生产单元进行优化配置：一是按最佳管理幅度配置人员。统筹考虑区域分布、管理规模、劳动强度、设备效率、倒班方式等综合因素，视实际情况给每个单元配置6～8人，设立单元长1人。二是按复合型素质要求配置人员。“大工种”的岗位特点要求员工能随时转换角色，多专多能。为此，在人员配置上注重技术能力的均衡性，保证各单元内高级工比例不低于50％，取得两个以上操作证的人员不少于50％。三是按优势互补配置人员。遵循“性格差异互补、技能优势集成”的原则，在综合考虑性格、技能、体能、年龄、性别等要素的基础上，既提倡自由组合，更做好组织调配，使老中青员工的优势得到互补，员工性格差异得到融合，能力素质均衡搭配，整体力量满足需要。

改进工作机制，为单元式管理建立高效的执行体系
    1．模拟市场机制
    采油单元内的大型设备维修、生产抢修工作由生产保障工区为各采油单元提供服务。单元根据已经测算出的各类服务项目的内部价格，采用合同形式进行约束管理。实际运行过程中，做到规范甲乙方工作职能、费用管理、价格管理、违约责任管理和考核管理。乙方依据为甲方提供的服务数量和质量，按内部工时标准结算奖金。对于各采油单元主动完成的维修、抢修工作量，由生产保障工区向采油单元支付工时奖金。
    2．劳务外包机制
    为节省人力物力，将设备大型维修、高压测试和机采井加药业务外包给油田内部的专业公司，借助其专业优势，提高技术服务质量和运营效益。同时，每年底组织采油单元人员从服务质量、价格、周期等方面，对外包方进行综合评议，作为是否与之继续合作的依据。劳务外包为单元减轻工作量10％左右。
    3．绩效考核机制
    实施单元式管理后，员工的管理任务量增加了，工作标准提高了，难度也相应地增大了，因此如何有效地调动员工积极性就显得尤其重要。为此，第九采油厂本着“量化考核、简化管理、责权利相统一”的原则，制定了《岗位操作手册》，把各项工作内容、工作步骤、工作标准、风险点源控制以及考核标准都融入到一个文本中。单元长按照《岗位操作手册》对员工进行考核，依据考核结果分配奖金。同时，在采油单元之间实行工作量能增能减、上不封顶、下不保底，薪酬能升能降的竞争激励措施，即管理水平高的单元可以申请增加管井数量，由工区从管理水平差的单元调拨，这部分井的奖金也随之进行转移。这一机制建立后，单元之间的管井数量最多相差了30口，人均收入差距超过了300元。
    4．弹性管理机制
    为充分发挥“大工种”协同作战的优势，更有效地提高采油单元的管理效率，在单元内部推行工作自主协调、作息自主安排、奖金自主分配的弹性工作制。单元长可以根据实际情况，在共同协商的基础上，确定某个时期或某一天的工作量；可以本着充分发挥员工专长的原则，动态调整员工的工作分工和任务安排；可以根据季节的不同、工作量的大小、任务的缓急和天气的变化，自主安排工作时间和休息休假时问；可以采取公开评比的方式，进行民主考评，公平合理地分配奖金。

营造成长环境，为单元式管理培养高素质员工队伍
    第九采油厂每年投入300多万元培训费用，分层次、有重点地对各类人员进行培训。开辟了综合性培训基地，开展网上远程教育培训，开发网上员工培训系统；积极引入拓展训练模式，与大庆石油学院联合办学，开设主体专业班；通过双向挂职锻炼、外埠脱产学习、进行技术交流、集中业务轮训、多媒体教学等方式，提高培训质量。员工职业技能鉴定一次合格率连续4年位居油田公司榜首。
    把实践锻炼作为提升员工技能的重要手段。采油单元内广泛开展岗位技术练兵活动，以“每日一题、每月一考、每季一评”的方式落实练兵计划，每月组织一次内部技术比赛和岗位管理大检查，考试和评比结果与奖金挂钩，激发岗位练兵的积极性；厂和作业区每年都组织不同级别和工种的操作技能大赛，为员工创造更多的实际锻炼的机会；举行消防、安全和紧急处理事故等集中演练活动，增强员工的应急处理和应变能力，让员工学到日常工作中学不到的知识；定期聘请高级技师来岗位示范操作，组织员工观摩，学习一些实际操作的新技巧和新方法。
    采取一般员工－单元长－工区长、书记逐级竞争上岗的措施，为各类员工的成长进步创造条件。本着“公开条件、公平竞争、全面考评、择优录用”的原则，参照国家公务员招聘模式，采取笔试、面试、群众信任投票和组织考核的方式，对应聘人员从理论水平、工作能力、综合素质和群众信任度四方面进行综合考评；采取按岗位分开实施的办法组织竞聘和分步逐级筛选的办法确定入围人选；采取召开竞聘会的形式确定被聘任人员，按照组织程序履行聘任手续。通过实行竞聘上岗，打破了用工身份界限，有效激发了员工的竞争意识和岗位成才积极性，先后有53名优秀操作员工走上了单元长岗位。
    单元式管理实施以后，促进了生产布局、地面设计、工作流程和管理机制的优化，促进了运营成本的持续降低，其中，年节省人工成本就达1亿元。■

 (大庆油田有限责任公司第九采油厂的单元式管理获第15届国家级企业管理创新成果二等奖。成果主要创造人：王岩楼)