■ 文／袁劲松

    作为国内工程机械行业异军突起的企业，中联重科从1992年50万元起家到2008年实现销售额150亿元，年增长率达到60%以上，规模和效益均实现快速增长，成为中国企业发展史上的奇迹。2008年，中联重科出击海外，并购世界工程机械知名企业意大利CIFA公司，所展现出的成熟、稳健的并购策略给已经实施或即将实施海外并购的中国企业提供了可资借鉴的模式。

海外收购 战略思想先行
    作为中联重科掌舵人的詹纯新认为，伴随着国内工程机械市场的逐渐饱和，对于工程机械行业潜在的产能过剩问题，市场多元化是缓解这个压力的一个重要途径，巨大产能释放需要在国际化中找到出口。只有走出去，积极参与海外并购，图谋海外市场，才能真正做大做强中联重科。
1．战略价值的体现是海外并购终极目标
    早在2005年的中联重科工作会上，詹纯新就提出了“核裂变”的战略思想，也是中联重科的国际化架构。詹纯新这样解释“核裂变” ——以产品组团为基础，以品牌、技术和资产为纽带，链接国际国内同行业知名企业，裂变出多个专业子公司，通过持续的“裂变”，最后以中联重科为核心，形成一个国际化的工程机械产业集群。收购对象必须符合中联重科发展战略，有助于增强中联重科核心竞争力，在全球工程机械市场有一定知名度。
就在中联重科准备大举出击海外市场时，2007年10月，世界工程机械知名企业意大利CIFA控股大股东因为需要现金偿还一部分债务，所以决定出售CIFA的股权。中联重科得知此信息后，立刻抽出专业人员与CIFA接洽，并对CIFA进行全方位调查和评估。
    调查的结果显示，当时CIFA资产负债率高达83%，基本面一般，盈利能力一般，但是 CIFA作为历史悠久的国际一流混凝土机械制造商，目前位居世界混凝土机械制造业前三甲，有领先的技术工艺，优异的产品质量，在欧美市场有着完善的销售渠道和品牌知名度，最重要的是该公司研发力量雄厚，综合实力位居全球行业之首。与行业竞争对手相比，CIFA是唯一一家能够全面提供各类混凝土设备的提供商。该公司的产品基本上与中联重科相一致，有的产品还可以形成互补。
    显然，这样一家国际化的企业，正是中联重科完成由国内同行业排头企业向国际化企业跨越所需要的。如果能够成功收购CIFA，将使中联重科在混凝土机械方面的生产能力得到大幅提升，这对提升中联重科在该领域的竞争力将很有帮助。最重要的是，调查还表明，CIFA拥有一支良好的管理团队。
    虽然，收购CIFA可能会面对外部市场不确定因素干扰，以及内部文化整合及债务负担等因素影响。但事实上，作为战略性并购，被并购企业相对于并购企业的战略价值才是最重要的。
2．构筑文化缓冲空间稀释并购风险
    詹纯新坚信，通过一段时间的整合，以中联重科稳健的发展趋势和并购重组经验，CIFA的债务是在中联重科的可承受范围内的。虽然并购后由于CIFA的战略发展的调整有可能会经过一段时间的阵痛期，但是，通过并购，技术和制造能力的优势互补一定能使产品的可靠性、先进性和产品的开发创新能力等综合实力大大增强。
    经过大量的论证后，詹纯新向并购团队果断地下达了全力收购意大利CIFA公司的指示。为最大限度减少并购风险，他们邀请了在国际并购方面有着丰富经验的三大投行弘毅投资、高盛、曼达林基金，联合对CIFA展开收购。这样做有两大好处：一是弘毅投资不仅可作为财务投资者，提供财务方面的支持，而且可凭借与中联重科的关联关系和长期良好的合作关系，对未来与CIFA的整合提供全面支持；二是弘毅投资作为具有国际视野的中国本土基金之一，又邀请来具有全球投资管理经验的高盛以及意大利本土曼达林基金作为共同投资方，这样就组成了既熟悉中国国情，又具有国际视野的投资组合，构建成了“文化缓冲空间”，从而在并购过程中有效地缓冲因文化和理念不同而带来的企业文化和商业环境的冲突，保证重组整合顺利进行。
经过双方数月的接触，中联重科最终与CIFA达成了收购意向。
    2008年9月28日，中联重科联合金融投资机构弘毅投资、高盛、曼达林基金与CIFA正式签署整体收购交割协议，以现金收购的方式，正式完成对CIFA股份的全额收购，全球最大规模的混凝土机械制造企业由此诞生。也是迄今中国工程机械企业最大的一桩海外并购案。        
    收购CIFA后，始料未及的一场金融危机席卷全球，使全球实体经济遭遇前所未有的打击。由于并购之初中联重科对于CIFA制定了完善、科学的战略方案，金融危机发生后，市场调整方案迅速、到位，所以最大可能地减少了金融危机对企业的冲击。比如，东欧是CIFA以前的主要市场，而新CIFA逐步将市场向中东和非洲拓展，消减了金融危机的冲击，更为可喜的的是，从2009年4月份开始， CIFA在国外工程机械市场率先出现复苏迹象。
    在金融危机的重灾区欧洲，许多有名的制造业企业都已停产，CIFA公司从2009年4月以来却连续增长，整个二季度营业额比一季度增长约50%，到2009年底，CIFA公司在欧洲同行中实现首家盈利。

整合资源 发挥协同效应
    中联重科是国内整个行业内拥有最全产品门类，也就是最长产品线的企业。CIFA在全球混凝土机械企业中，也是产品目录最全、产品线最长的高科技企业。除了行业内普通的泵车、搅拌车，CIFA还有隧道喷浆设备、带输送臂搅拌车，尤其后两种设备，不仅国内企业不能生产，就是传统的混凝土机械行业巨头也只能生产其中一部分。
    如何整合双方的优势，取长补短，发挥协同作用是中联重科必须要解决的问题。
    并购CIFA一年后，为了更好地整合自身资源，发挥协同效应，提升整合速度。中联重科在充分尊重管理者的基础上对原来CIFA管理机制、组织架构以及战略发展进行了调整。
1．管理整合
    并购CIFA后，为了稳定CIFA员工的思想情绪，詹纯新和另一联合投资者赵令欢以及原CIFA董事长兼CEO Maurizio Ferrari相互磋商，制定相关决策，然后再由Maurizio Ferrari具体执行，此举也保证了CIFA的平稳过渡和稳定。
    过渡期后，中联重科成立混凝土跨国事业部，统一管理中联重科本部混凝土公司和CIFA。并采取以下一些措施，加强双方的协同效应：一、国际战略、协同、财务和信息化管理部门设在长沙总部，有利于总部管理者汇总各个方面的综合信息，制定决策；二、采购部设在长沙，可以利用总部的信息平台，根据各方流程汇集的信息，实施全球采购，实现了产业链上、中、下游信息的对称流动，又降低了采购成本和交易双方的运行成本；三、利用国内生产成本低的优势，调整双方产品结构，使得双方产品在国际市场上更具有竞争力。
2．技术整合
    混凝土事业部把研发放在意大利米兰，利用CIFA世界领先的技术平台，与中联重科的本土的研发队伍开展技术交流与合作，推动技术创新。
    近期，从意大利CIFA总部传来令人振奋的消息：由CIFA研发的世界首台混凝土泵车超轻臂架已经成功完成6—11年的疲劳测试，即将投入商用。对于有220亿元规模的全球泵车市场，这种超轻臂架的研制成功，颠覆了目前国际通行的泵车臂架设计传统理念和制造工艺，使得CIFA在该领域领先行业10-15年。
    中联重科在长沙本部设立“厂中厂”， 主要管理人员来自CIFA总部，采用CIFA成熟的生产制造加工工艺及管理流程，产品以CIFA品牌主要面向亚洲市场销售，在保证技术和品牌优势的同时，大大降低了生产成本。本部按照CIFA的标准生产零部件，可以再返销意大利。中联重科的油缸厂则可以提供CIFA所需的全部油缸，由于采购价格比国际市场低50%，将使CIFA性价比更具有竞争力。技术整合的提升还将带活一批配套企业。
    技术整合催生了中联重科一系列技术领先的新产品。在2009年亚太地区最大的工程机械展——第十届北京国际工程机械展览与技术交流会上，中联重科携12大类18款自主创新以及与CIFA融合的新产品闪亮登场，其产品一经亮相，立刻在现场引起轰动，部分产品还在现场举行了向客户的交付使用仪式。
3．人才整合
    在某种意义上，海外并购可以说就是并购海外优秀人才。
    并购CIFA时，中联重科曾宣布并购后不裁员，但是，并购后的某一天，Maurizio Ferrari突然告诉詹纯新，CIFA做了一次裁员，原先1100人的队伍减到了700多人。
    Maurizio Ferrari对他解释说：“裁员并不是因为并购，而是金融危机的影响太严重了。即便没有并购发生，CIFA也是要用这种办法来应对大环境的萧条，而且裁员的事在西方很正常，我们处理得很好。”
    这次事件不仅证明了CIFA的管理团队是一个负责任的团队，也证明了这个管理团队具备优秀的职业人品和职业操守。
    不论是在国内还是海外，除了CFO由中联重科任命，其余被并购企业高管还将由当地人员担任。管理团队的稳定有几大好处：一、有利于稳定企业员工和管理层的情绪，方便和当地主管部门的沟通，避免了因并购带来的人员流失；二、有利于品牌的维护和建设；三、有利于经营渠道的完整和拓展。避免了因并购带来的人事、市场等一系列的震荡，保证了被并购方经营的稳定。
    目前中联重科已实施全球人才招聘，主要职能部门负责人已由在全球500强工作过的人员担任。一些具备全球500强工作经验、相对比较了解东西方文化的海归精英的加盟，一方面促使中联重科的管理层学会站在全球视野看问题，另一方面也加速了与CIFA的交流和融合。
4．市场整合
    混凝土事业部把市场营销也放在米兰，利用CIFA完善的销售渠道以及较高的品牌影响力，在巩固原有市场的同时，积极拓展全球市场。CIFA在保持原有代理商的同时，对他们的代理方式进行了调整，原来的代理商现在不仅可以做CIFA的产品，也可以做中联重科的产品，可以双品牌运作。CIFA的产品也可以通过中联重科的营销渠道进行销售，最终达到整个中联重科销售渠道的畅通。
    中联重科和CIFA通过渠道优势互补，提升了双方的市场占有率，市场整合效应开始显现。在国内混凝土机械市场，中联重科一直处于领先者的位置，市场份额为38%，并购CIFA后，2009年取得了6%以上的市场份额增长，保持着比同行竞争者更加强劲的增长速度。而就CIFA而言，在意大利，握有60%的份额，在欧洲其他国家，则保有20%到60%不等的市场占有率。
    各项整合措施的实施，使得中联重科与CIFA的协同效应得以提升。在金融危机之下，中联重科2009年依然取得了工程机械行业的收入和利润增长最好的纪录。

坦诚相待 加速文化融合       
    东西方文化自古以来由于地域的不同、文明的发源地不同，所以造就了不同的东西方文化理念和价值观念。这些年，有些走出去的企业由于在文化沟通方面没有太多关注，造成有些企业败走麦城。
    詹纯新认为，东西方文化有差异，但也有共同点。所以坦诚相待，促进沟通是整合海外并购企业能否成功的关键。
1．不变的待遇稳定了员工
    西方企业之间的并购，由于文化理念和价值取向的相似，整合难度相对较小，而被陌生的东方面孔收购，一时间CIFA的员工情感上难以接受。有的员工则认为，CIFA的福利待遇，中联重科是不可能给的，所以与其被新东家辞退，还不如自谋出路。并购之初大约80%的CIFA员工不赞成此次收购。
    并购协议签订之初，中联重科首先承诺并购不裁员，对于员工关注的待遇问题，中联重科承诺，所有员工的工资福利都不变。
    中联重科并购中的承诺使CIFA员工从中感受到中联重科的诚信文化，打消了原有的顾虑，增强了员工的归属感。
2，通过沟通拉近双方的距离
    为了加速融合，詹纯新从自己做起，并要求所有中联重科高管层进英语补习班恶补英语，学习如何与外方人员打交道，他还告诫自己的工作人员要入乡随俗，要充分尊重CIFA员工的文化理念和价值观念。有一中方员工在办公室打电话处理一件棘手的事情，声音很大，他发现后就告诉那位员工，打    电话的声音只要对方能听到就行了，不要影响别人工作，在国外日常工作和生活要注意小节。
    詹纯新与Maurizio Ferrari以及赵令欢组成的三人小组定期商讨CIFA的发展策略，由Maurizio Ferrari向CIFA的员工传达，保证了员工和管理层之间信息的畅通。为了加强沟通，三人小组与管理层和员工通过会议和非会议的方式把大家组织起来，本着公开、透明的原则由詹纯新给大家讲CIFA的现状，在业务上大概会做什么调整。其次，还有定期的圆桌会议，在最初两个月的时间里几乎每天都在进行，主要针对不同的话题展开讨论。他们按照部门或者员工的层级将大家组织起来很随意地聊天，了解大家在这段时间内有什么想法。此外，中联重科还定期组织CIFA的骨干人员到公司总部参观、交流，促进CIFA的员工融入到中联重科的大家庭。
    沟通产生了信任，后来的调查表明，与并购之初相反，80%以上的CIFA员工对于CIFA的发展充满信心。有的员工主动邀请中方员工到自己家里赴宴，还有的员工为了能够更快地融合到中国的文化里，动员全家学用中国的筷子。
3．共同的愿景激发员工的创造力
    沟通促进了相互了解，在尊重CIFA员工文化理念的同时，詹纯新着手打造以价值观为基础的领导力。詹纯新把CIFA的员工召集起来与他们共同畅谈CIFA的发展愿景。詹纯新与他们谈得最多的是合并后的CIFA与中联重科将会对全球混凝土机械行业的发展担负什么责任，中联重科的发展目标是什么，CIFA以及员工的未来将会怎样。大家明确了一个共同的愿景——中联重科CIFA跨国公司的员工将和中联重科员工一道打造全球工程机械领先企业。 
    共同的愿景坚定了员工的信心，激发了员工创造力。现在，不少员工主动工作十多个小时解决疑难问题，有的科研人员站在中联重科整体研发角度，提出的自己的设计方案，甚至还有原先因为有顾虑离开CIFA的员工也表达了回归的意愿。
    Maurizio Ferrari在回忆CIFA并购经历时说：“出售CIFA的消息一公布，全球不少制造业公司派员与CIFA接触，其中也包括中国几家公司。在最终竞购价格相差不多的情况下，最终选的是中联重科。”
    事实证明，CIFA的原控股方也是具备战略眼光的。由于整合达到相应预期，目前CIFA管理团队成员都买入了CIFA公司的股份，不仅如此，此前CIFA的卖方之一Edoardo Lanzavecchia也出资200万欧元入股CIFA，与CIFA再度联姻。 
    “并购完成后，中联重科和CIFA取得了很好的协同效应，让CIFA具备了更强的发展力量，我们完全有理由有信心在经济复苏时，成为发展最迅速的企业。此次入股只是我们表达信心的一种方式而已。”CIFA现任 CEO stefano marcon明确表示。金融危机的背景下大家把真金白银拿出来，没有对公司的高度认同是办不到的。

    有媒体记者向詹纯新提问，请他谈一谈对于中国制造业企业走出去并购重组有什么建议，詹纯新表示：“成熟的企业要按照科学发展观作为指导思想去制定并完善符合本企业预期的并购重组战略方案，决定的事情举要义无反顾地坚持下去，不能朝令夕改。”
    对于并购重组，中联重科有“六不收”：一、不符合企业发展战略的不收；二、并购的行业不好不收；三、企业的基本状况不好不收；四、企业的团队不好不收；五、不是同类项的不收；六、不符合国家利益、股东利益的不收。以上六条实行一票否决制，有一条不符合要求都不会谈并购。从这“六不收”中或多或少可以领悟出中联重科海外并购模式的真谛。■