当经典管理理论受到中国实践的质疑时，研祥的“非经典”管理创新使其在自主创新的路上开启了中国创造的时代。

■ 文／张忠哲

案例：

    研祥智能科技股份有限公司，是一家致力于特种计算机产品的专业化研发、生产和销售的年轻公司。非经典管理是研祥人在概括自己的管理实践后所提出的一个术语。它并不是对经典管理理论的抛弃，而是在吸收借鉴的基础上，结合市场环境的变化和公司实际情况所作出的一种提炼。
    1993年，西北工业大学特种计算机专业毕业的陈志列在深圳注册了研祥公司，专营嵌入式产品的代理销售和技术开发。1995年，研祥在做了几年跨国公司产品代理后，决定建立自己的工厂，研祥的“EVOC”品牌开始在市场出现，开始了正式的成长之路。1996年8月，研祥成立“产品研发部”，标志着研祥走上了自主研发的道路，成为中国大陆首家特种计算机研发制造企业。2003年10月，研祥成功在香港上市，步入了两条腿走路的快速发展时期。2008年研祥开始了“二次创业”的计划，即开辟海外市场，争取在未来的8到10年成为世界上最大最强的特种计算机制造企业。研祥的突出成就在于：一、它主导起草了特种计算机行业的国家标准，由企业主导制定国家标准，既提高了研祥本身的行业竞争力，又为我国企业参与国际竞争提高了主动权。二、研祥的“天傲2007”是全球最先进的技术，拥有绝对的自主定价权和话语权，是中国创造的一个典型代表。
    研祥从产品代理到自主研发，从受制于国外和台湾厂商到拥有产品定价权，这个不断突破和成长的过程是与其坚持自主创新，走中国创造之路分不开的。研祥的非经典管理是指研祥公司所有的管理经营活动，都以结果为导向，以实现目标为中心，从不拘泥于任何一种所谓的“模式”或者所谓的“经典管理”。它根据市场的变化不断调整自己的管理方式，以变制变，追求创新，它的“非经典管理”创新主要包括：理念的创新、技术的创新、组织的创新、人力资源管理的创新和文化的创新。
1．理念创新
    研祥在创业初期，作为工控机市场的追随者，大打“研祥工控”的品牌。但是此类产品的应用范围特别广泛，它不仅适用于工业现场控制，而且在通信、金融、医疗、军事等领域也有着较大的市场。随着业务的不断扩大以及研祥在行业内地位的确定，“研祥工控”已经不足以诠释研祥特种计算机的定位，需要为其正名。研祥在对其产品特点进行概况的基础上提出一个学名：嵌入式智能平台。这是研祥在整合市场过程中所走出的第一步，即概念领先。
    其次，研祥特别重视产品品质，质量第一，价格第二。在公司资金还不是十分雄厚，但为了打造产品的核心竞争力的时候，陈志列就痛心砸掉了一批质量略有缺陷的产品。研祥有个规矩，为了保证产品品质，所需要的原材料全部采用国际上最好的，作为备份的也是世界三大品牌的产品，这对研祥品牌的影响是深远的。研祥对于产品品质的重视，还体现在对品质认证的标准上。除了最早通过ISO9000系列标准的认证外，研祥还找到了更严格的认证机构来进行TUV的认证。正是由于研祥对于产品质量的重视，才铸就了今天的“EVOC”品牌。
    2008年10月，研祥推出“研祥inside理念”，它旨在将中国创造的标签贴到世界各地，让所有用户了解到中国IT产业自主创新的成果。这也预示着一个中国创造时代的来临。
2．技术创新
    在研祥人眼里，创新是多种因素综合的结果，技术创新只是其中的一部分。所以技术创新的成功并不代表企业创新的成功。研祥的技术创新原则是“研发以应用为主，永远领先市场半步”。这既是前车之鉴，也是企业实践经验的总结。1999年是研祥研发大活跃的一年，创意不断，工程师们提出了大量先进的设计思路。但市场调查发现，其中一些产品的设计技术含量虽然很高，但超出了用户的需求，增加了它们采用新技术的外溢成本，产品没有得到消费者的认可。在实践碰壁的情况下，研祥人摸索出了领先市场半步的技术创新原则，这使其既可以占据市场优势，又可以引领市场的发展，化被动为主动，在创新的道路上越走越好。
3．组织创新
    在组织设计上，研祥并不认为组织结构扁平化就是好的，相反，它遵从反“扁平化”。在组织结构选择上，它主要考虑两种限制：一是管理的有效半径。研祥不唯书，不唯上，并不迷信专家说的管理幅度最佳为7个人或12个人，其判断标准在于对实际情况的了解。二是业务相关度。如果一项业务在几个部门中相关度较高时，这项决策就应该在这个范围内做出，否则，每个部门都向上级汇报的话，决策效率就很差。
    为消除部门之间的沟通障碍，网络化管理是个很好的选择。研祥的E化管理，主要有企业局域网、ERP系统、远程会议电视系统。为提高决策的效率，研祥网络化管理有自己的一些特色。如：网络只能用于工作沟通；工作讨论要开门见山，去掉常见的寒暄、客套用语；要求区分To及Cc的对象，To要求回复，Cc只是通报，不需回复；对于要求回复的邮件要注明时间，超过时间没有回复的话，则默认同意，可以执行。
4．人力资源管理创新
    研祥人力资源的非经典管理创新体现在人才招聘、培训、人员配置、绩效考核、职业发展五个方面。
    在人才招聘上，研祥注重选择与公司价值观一致的员工，要求他身上有股研祥的“味儿”，这样双方就有了共事的基础。研祥对人才的重视体现在他在招聘时的谨慎和耐心上。这些更多的不是体现在对于应聘者的肯定，而是对于他们的否定上，并且形成了招聘的“否定”原则。一是宁缺毋滥。对于一些特别重要的岗位，如果一时招不到合适的人选，研祥宁可多招几次也不退而求其次。二是一票否决。在面试时，面试官不分职位高低，对于应聘者都有一票否决权。
    培训上，研祥一开始也认为“外来的和尚会念经”，着重外部聘请讲师。但经过一段实践探索后，研祥发现外部讲师的“专业”更多体现在表达方法上，其授课效果并不好，所以在外请上更加谨慎。同时，研祥着重内部的挖掘，制定了“EVOC资深培训讲师制度”，由那些经验丰富、成绩卓著的骨干胜任培训工作，取得了良好效果。
    在人才配置上，研祥实行全面竞岗制度。当某个岗位出现空缺时，人力资源部会在公司内部发出竞岗通知，鼓励符合条件的员工积极参与，这也是一次改进工作的讨论过程。有时岗位并不缺人，但为了提高工作的效率和质量，公司也会实行竞岗，让更合适的人来担任。
    研祥的绩效考核，就是填写一张表的过程。这样一张表格是经过两年的不断探索才定下来的。它的制定处理好了由谁来评，怎样评，评分的标准是什么的问题。每季度一次的绩效考核是由员工在公司软件平台上操作一下就可完成的，这对于效率的提升起到了重要保障。
    在职业发展上，研祥破除了彼得原理的魔咒。为解决员工向上发展的通道，避免彼得现象的出现，研祥设置了三个上升通道，即管理序列、技术序列和业务序列。员工可以根据自己的特长选择一个通道，也可以在通道之间进行转换，这样就进一步拓展了员工的发展空间。
5．文化创新
    研祥的企业文化首先体现在其对实用主义的追求上。公司从建立开始，研祥就脚踏实地，其实用主义追求非常明显。为提高沟通的效率，研祥在公司发展到十几个人时就提出了“一张纸、一支笔、写清楚、给专人”的格言。现在发展到“用电脑、用网络、写清楚、E专人”。他们相信“口说无凭”、“口无遮拦”，只有“写清楚”，才能理清头绪，只有“给专人”才能有效地解决问题。
    其次是执行文化。研祥高绩效的执行力是其快速成长的因素之一。一方面，研祥积极打造快捷流程，逐步建立企业的信息系统，简化流程，提高执行效率，拆除部门之间的藩篱，方便沟通。另一方面，研祥将企业的战略目标分解细化，通过有效的手段层层落实，将执行思想转化为成果，以市场为导向，以成败论英雄。第三，研祥创新原则里面有一条是“允许工作出错，不许拖延不做”。在研祥，做工作时可以“左转”，可以“右转”，但不要刹车，不要因为各种原因而耽误工作的进度。不等可能出错，出错可以修改，但等待绝对是错。因为由董事长陈志列提出承担工作出错的责任，这样其他高层就可以放手让手下人去做事。当下属因为请示没有得到回复而将工作暂停时，都要受到严厉的批评。第四，研祥的工作以市场为导向，根据市场需求的轻重缓急，合理配置企业的资源。以市场为导向，并不意味着研祥什么样的客户需求都要满足，它是有选择性的。研祥对于“市场导向”的认识不是来自于别人的说教，也不是来自书本，而是直接来自于在市场中的打拼体会。入行初，研祥没有认识清楚该行业小批量、多品种、客户要求个性化服务的特点对公司各种流程的影响，只要客户提出要求，他们就接单。但这样的做法使得公司的采购、研发、生产、销售等部门打乱了原有的计划，造成大客户的订单不能及时满足，失去了市场机会。后来，研祥总结出自己的市场导向认识，即研祥是一架按计划、有目标、满负荷、高速行驶并有停靠规则的列车，它不是“招手就停”。

分析：
    改革开放以来，我国呈现出一大批民营高科技企业，它们拥有较强的市场意识，经营方式灵活，创新活力较足。这一类高科技企业的特征就在于：坚持自主创新、以市场为导向、研究开发高效率、管理精简费用低。研祥作为一家具有典型意义的民营企业，其成长之路不是一帆风顺的，其诞生于我国民营企业发展的第二阶段，它的非经典管理创新的核心在于走自主创新的道路，而其能够引领市场标准制定，掌握市场定价权，是与其拥有自主创新的体制分不开的。

民营高科技企业的成长分析
    我国民营高科技企业20年的成长历程，也是四代民营企业家的创业历史。民营企业是在国家没有支助，环境体制存在障碍的情况下，依靠自身力量发展起来的。它们的成长之路充满艰辛与坎坷。综合来看，四代民营企业家的成长过程如下：第一代是20世纪80年代初到90年代下岗创业发展起来的一些企业家。如联想集团的柳传志。他们的特点是不满于旧体制的束缚，领先一步，将技术进行市场化和商品化。第二代是20世纪90年代到2000年下海创业发展起来的。这一代企业家的特点是拥有非常强烈的市场敏感性和专业技术能力。在“南巡讲话”后，他们建立起产权清晰的企业，市场竞争力比较强，后劲很足。第三代是2000年以后发展起来的，以海归派创业为主。他们最大的特点是有比较高的技术信息和资本起点。第四代企业家就是现在在学校里面边读书边创业的。他们拥有比较高的创新能力和超越能力。
    研祥集团董事局主席陈志列就属于第二代民营企业家。他的特点也是拥有较强的专业技术能力和市场敏锐性。从1995年开始，研祥就走出了代理销售的阶段，开始走自主研发的道路，在自主创新的路上打造自己的品牌。研祥的成长也是中国民营高科技企业成长历程中的一个缩影，它也是在没有资金支持、缺少研发环境的情况下成长起来的。

研祥自主创新的背景
    上个世纪90年代，国外厂家控制着我国的特种计算机行业。昂贵的费用使得特征计算机到达我国市场时销售价格昂贵，用户无法用到性价比合理的产品，这严重缩小了需求量，制约着我国特种计算机发展的速度，影响经济的发展。其次，由于国外不提供我们最先进的特种计算机智能平台，使得我国的特种计算机终端产品永远滞后于国际水平，无法在世界上立足。为扭转这种局面，就需要有企业依靠自主研发，不断创新，为市场提供中国自己的特种计算机智能平台，从而提高终端产品在国际上的竞争力。研祥承担起了这一民族重任。它通过自主创新，建立起“预研—在研—改进”的研发体系，不断推出创新产品，使得研祥的特种计算机始终走在市场的前列。从而有了研祥“定价权，中国造”的强大自信，开启中国创造的新时代。
    研祥坚持走自主创新之路是市场的必然选择，也是其他众多行业必须坚持的创新原则。在当今的市场环境下，几乎所有商业领域的产品在性能、包装、服务上趋于相同，消费者掌握了购买的决策权，挤压了利润空间。商家想要脱颖而出，获得定价权，就需要在研发上不断创新，提高产品的科技含量。从而引领我国的制造业从中国制造走向中国创造，提高我国制造业产品在国际上的竞争力。

研祥自主创新成功的三大要素
    自主创新，需要企业投入大量人、财、物，风险较大。正因为自主创新对于人、财、物的要求比较高，改革开放之后，我国许多企业基于劳动比较优势，选择了加工贸易、贴牌生产等低附加值的“中国制造”模式，开始了对发达国家的追赶。这在一定程度上符合当时的实际。但随着我们自主创新条件的不断成熟，我国的民营高科技企业就要从“微笑曲线”的中低部向两端延伸，进行研发创新和品牌创新。研祥自主创新的成功离不开以下三大要素——
    1．创新主体包括企业家、管理者和员工。发达国家的实践表明，在自主创新的道路上，真正起作用的主体是企业，而不是来自科研机构和高校。但在企业当中，企业家的领导方式、管理作风都会对员工的创新产生影响。如果管理者或者员工的创新行为受到领导的约束，受到自身权限的约束的话，也会妨碍创新的成功。研祥自主创新的成功就在于它在组织、管理、理念方面营造了创新的机制，鼓励管理者、员工进行创新，形成了全体成员创新的环境。这表现在：“研祥技术创新理念的改进来自业务员和技术员在市场上的碰壁”；创新原则有一条就是“允许工作出错，不许拖延不做”，陈志列鼓励员工大胆创新，责任则由他主动承担，从而解除了员工的后顾之忧；员工可以在管理、技术、业务三个发展通道上进行自己的职业规划，破除了彼得原理的魔咒。
    2．基础管理过硬。自主创新的成功是在企业基础管理过硬的前提下方能取得较好效果的。企业的基础管理如果不够完善、流程效率不高，很难想象其能在创新道路上能够不断突破。研祥不论从组织结构上的反“扁平化”、成立品质行动小组、进行TUV的质量认证、建立ERP系统和企业局域网、还是拥有高效率的沟通渠道、人员晋升空间和绩效考核制度，研祥都是做得扎扎实实，业务过硬。这可以从其在香港上市时，通过招股书1800多个问题的验证就可看出其规范化管理已经达到了一定的层次，这也是其获得通过的前提。
    3．拥有自主创新的氛围。企业要进行自主创新离不开两个实力，一是硬实力，二是软实力。硬实力可以在短期内获得较好突破，但软实力的塑造则是日积月累的。这里的软实力强调的是文化、价值观、信念等。在自主创新中，软实力的作用不可低估。一个好的工作氛围，能够启发思路，激发创新，否则会使人的思路僵化，缺乏动力和激情，也就没有了创新的源泉。研祥的宽松氛围、民主作风、创新理念、文化制度等都为员工的创新提供了一个好的舞台，使得他们能够在自主创新的道路上不断创造佳绩。■

主要参考文献
[1]梁煦.非经典管理—成功发展的29个心得.人民邮电出版社,2004.
[2]杨超.研祥-再造非经典.凤凰出版传媒集团 凤凰出版社,2009.
作者单位 深圳大学