企业的生存、发展和壮大离不开资金、技术、渠道等因素。但在现实中，我们经常会看到一些企业并不缺少这些外在的东西，却没有得到很好的发展，那其中的原因是什么呢？一个很重要的原因就是这些企业没有把握它所从事行业的本质，没有适时创新自己的商业模式。
■ 文／刘 迅 张 庆
郑州三全食品股份有限公司是我国最大的速冻食品生产企业。中国第一颗速冻汤圆、第一只速冻粽子都出自三全。十几年的时间, 三全公司由当初的一个小厂, 发展成拥有几十条现代化的生产线及数万吨低温冷库的大型速冻食品生产企业。公司目前在郑州、广州、成都、苏州等地建有基地公司，在全国设有几十个销售分公司和现代化的物流配送中心，形成了密集和完善的营销网络。
综观三全食品近些年的成功发展，可以得到一些有益的启示。
切入现代食品行业的本质
行业的本质是个有较大争议性的概念。通常认为，行业的本质是与特定社会发展阶段的消费者某种消费心理紧密联系的。企业家的差别就在于把握行业本质的能力。虽然决定成败的包括人才、资金、技术等很多因素，但首要的却是你所采用的战略是否符合行业本质。企业之间的差别不在于是国企还是民企，真正的差别在于企业家把握行业本质的能力。
下面我们通过三全食品的发展，来认识这个问题。
和传统的社会不同，现代社会是个高速度和高节奏的社会，反应在人们的食品消费上，人们迫切需要能够快速食用的食品。上个世纪80年代和90年代，正是我国社会转型的关键时期，我国人民的生活节奏大大加快，对现代食品的消费需求大大增加，这就为现代食品行业的飞速发展奠定了良好的基础。我国现代食品行业领域的龙头企业如双汇、康师傅等基本上都是在这一时期发展起来的。就速冻食品行业来说，随着家用电器在城乡居民家庭的普及，人们有条件保存贮藏速冻食品；随着年轻的小家庭越来越多, 家庭一日三餐的观念不断更新。总之，现代社会的人们不仅要求饮食多样化、优质化、标准化,而且更希望快捷化，特别是希望把一些传统名吃便捷化。在这种条件下, “厨房革命”的浪潮滚滚而来,速冻食品也应运而生。
三全食品的创始人陈泽民是个天才的创业者，充满了创新的激情。他年轻的时候，就经常有一些小的发明创造。1990年，陈先生做出了中国第一颗速冻汤圆，并先后申请了速冻汤圆生产发明专利和外形包装专利。在此情况下，他利用各种手段进行了艰苦的市场开拓。经过一年多的时间，先后在西安、太原、沈阳、济南、上海等中心城市建立了销售渠道。陈泽民认识到速冻食品将成长为一个庞大的产业，于1992年5月组建了“三全食品厂”。1993年起，三全的日产量达到了30吨，占据了当时全国市场绝大部分份额。
不管是有意还是无意，陈泽民的速冻汤圆在最初就切入到了速冻食品行业的本质：方便快捷、营养价值不低于同类的传统食品。因为冷冻了的汤圆，只要一解冻，煮熟就可以食用，免除了传统制作汤圆的繁杂程序；同时，冷冻还可以保鲜，味道和营养不易丢失，和传统制作的汤圆相比，营养价值相差无几。
此后，三全食品紧紧围绕速冻食品行业的本质，进行了一系列的产品和服务的发明和创新。继速冻汤圆之后，又开发了速冻水饺、速冻粽子以及速冻面点等速冻米面食品。特别值得一提的是，三全食品开发的“状元”水饺，它几乎成了该公司紧扣行业本质而开发的一个经典产品范例。
方便快捷就不用多提了，因为这正是速冻水饺相对于传统水饺的优势所在。如何返璞归真，取得传统水饺的优势——传统感和营养价值高，就成了三全食品用心钻研的重点，它们通过四个下列手段，达到这一目的：选料上，用名牌的原料打造名牌的水饺：用双汇放心肉、毛庄无公害蔬菜、李锦记酱油��有力地提高速冻水饺的内在价值；用馅上：提出馅含量55%的“真正大馅”标准，并标明“状元”水饺是馅含量最高的水饺；创意上：提出了饺子“颗粒状馅”的用馅概念，与其兄弟产品“灌汤水饺”相对应，意在开创原汁原味, 有嚼头儿、不破坏营养的品类。
由于“状元”水饺的开发紧扣速冻食品行业的本质，同时加上其他的因素，“状元”果然不负重望，每月保持着100%的增幅，2005年当年销售过亿元，并使同行中的高端品类“湾仔码头”和“龙凤”等感觉到了巨大压力。
只有把握住了行业的本质，才能真正贴近市场的需求，企业的发展壮大才有最可靠的源泉。在此基础上，在辅以必要的资金、技术、渠道等，企业就会得到快速的发展。
创新商业模式
商业模式的创新实际是企业对现有模式的再设计，企业商业模式的创新意味着发掘出新的市场需求，创造出新的消费群体，创造出新的赢利模式，用全新的方法来完成经营任务。
因为速冻企业门槛低，一度利润可观，市场操作相对简单，竞争严重同质化，低价战、终端战、甚至是降质战不断。在此情况下，三全食品积极应对，成功地创新商业模式，为将来的发展打下了良好的基础。
1．做行业标准的制定者和参与者，牢牢控制行业标准的战略高地
陈泽民清楚地认识到速冻食品是个技术门坎很低的行业，与其耗时费力地打专利官司，倒不如占据战略的高点制胜。
为了掌控行业标准，三全食品投入了大量的人力和财力进行研发等活动。目前该公司的技术中心是国内速冻米面食品行业唯一一家“国家认定企业技术中心”；设立了国内行业唯一一家博士后科研工作站；设立了河南省速冻食品工程技术研究中心，累计开发新型产品400多项，新品转化率达90%，处于国内领先水平项目达210多项，获得专利10项；解决速冻行业6个关键技术共性问题，完成国家级、省市级立项课题4项，其中国家级星火项目1项；与中国人民解放军总后勤部军需装备研究所共同研制了“大浅盘集体成品半成品食品”。
2006年当三全食品起草的速冻饺子和速冻汤圆标准出台以后, 全国的速冻企业都必须在这个规则约束下行事,如果它们的产品一旦在标准之外, 就会被认为非合格产品。三全食品用参与制定行业国标的方式, 让外界看到了其在中国速冻领域无可替代的话语权地位。
2．适时转换经营模式，大力打造“冷链”物流能力
对速冻食品行业来说，想要取得竞争优势，必须抢占规模优势，特别是在速冻产业“增速放缓”的新发展时期，行业整体利润下跌，规模效益成为主要的制胜方式。三全食品不失时机地转变了经营模式，由以前的集中生产，全国销售的模式，逐步向销地产模式转变；与此同时，三全食品在全国速冻行业中率先建立起独立而完善的冷链供应链物流配送系统，摊薄了成本，占据了进一步发展的先机。
在2006年以前，三全食品的经营模式基本上为集中生产、全国销售。这种经营模式在公司规模相对较小的情况下，可以用较少的资源投入，实现公司稳健的扩张，同时，在效益上，这种模式盈利的变数也小，有利于稳健的经营；不过，随着竞争的加剧，这种模式的弊端也日渐显露：不利于优秀人才的引进，不利于实现销售地产品本地化，不利于快速提高弱势市场占有率，妨碍了公司在区域市场上提升竞争力。运输费用高，原材料和库存商品存货周转率较低，最终导致成本上升，竞争力相对下降。比如，华东市场既是公司重要原材料如面粉、糯米粉的供应地，又是重要的销售市场，但公司在华东地区没有生产基地，产品必须从郑州生产好之后再运往该地区，而如果在销售地就近生产的话，则可以节约双程运输费用，每吨至少节约400元以上。并且，实行销地产模式还可以大幅提高原材料和存货周转率，缩短存货储存时间，提高产品的新鲜度。
三全食品从2006年开始实施销地产模式，同期销售也快速增长。目前，三全食品的8家分公司、19家子公司以及近千家经销商和近6万个零售终端共同组成遍布全国各省、市、县的销售渠道和网络。
配合这种模式，三全食品大力打造 “冷链”供应链物流能力。对于速冻食品企业来说，冷链建设是至为关键的环节。整个冷链体系包括企业内生产储藏用的冷冻系统、冷冻运输车、各地区市场用于储存的租赁冷库、零售终端的冰柜，其中最为关键的是各零售终端的冰柜资源，是速冻企业占领市场的必争之地。从行业进入壁垒的角度看，除了品牌之外，稀缺的商超系统冰柜资源是新进企业面临的最大壁垒。通过建设“冷链”供应链，三全食品在全国分公司、办事处和近万个销售点连成一体，已经形成密集而完善的销售渠道和强力的分销网络，确保产品在7天之内由生产基地到达终端市场。这样，通过创新商业模式，三全食品市场覆盖率大大提高，成本也得到了有效的控制，增强了竞争力。
总之，商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，商业模式之于企业，如同企业的战略，在一段时期内是稳定的。但如果企业面临的内外部条件发生了重大的改变，就必须创新自己的商业模式。
创新的风险
三全食品给人们的一个很深的印象就是它的创新，是个以创新为灵魂的公司。不管是在产品创新上，还是在商业模式创新上，其都走在同行业的领先位置。这里我们重点谈谈三全食品商业模式创新的风险。
商业模式的创新当然是任何企业都必须要的。但问题的另一面是，要有能力控制这种商业模式的创新，否则，创新过头，丢失根基，离失败就不远了。商业模式的创新为企业带来活力，而控制为企业带来安全阀。如果企业在发展中丧失了商业模式创新，企业就会变成一潭死水；同样，如果企业在经营过程中失去了应有的控制，超出了企业力所能及的范围，那么，纳入企业内部的资源就无法得到有效配置甚至成为企业的负担，进而大大增加了风险甚至有可能带来灾难性的后果。
五谷道场就是如此。想当初，影星陈宝国的一句广告词“非油炸，更健康”，一下子就把五谷道场推上了风头浪尖，使其树敌无数，杀敌无数，在强手如林的方便面市场硬是开辟了自己的一方天地。五谷道场在短期内取得了骄人的成绩：自2007年7月份开始，在北京、上海和成都等多个重要的城市，五谷道场的产品受到追捧，甚至出现了断货现象。在当时，它甚至能和方便面的龙头企业并驾齐驱，其产品被放在与康师傅和统一等成熟品牌一样显眼的位置。然而，正当五谷道场高奏凯歌，所向披靡之时，却传出五谷道场总经理任立闪电离职、资金链断裂等惊人内幕��缺乏控制力的创新，只是一匹脱缰的野马，有过鲜花遍野的风光，在前方守候的最终是马失前蹄的落寞，难逃失败的宿命。
在商业模式的创新和控制这两方面要保持一种动态的平衡，对三全食品有重要的意义。由于推行销地产的模式，三全食品在费用控制上仍然面临着不小的压力。近几年来该公司规模扩张较快，销售收入年增速保持在30%以上，公司积极开发拓展新市场、加大营销投入，导致营业费用率呈现逐年上升趋势。三全应该大力加强跨区域管理能力，提升人力资源的管理水平，把商业模式的创新纳入一个可控的范围。只有保持商业模式创新和控制力的平衡，三全食品才能走得更好，更稳健。■
本文受湖北经济学院校级青年基金项目资助 项目编号XJ2009002
本文受湖北金融发展与金融安全研究中心项目资助 项目编号2009D36
作者单位 湖北经济学院
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