■ 文／张敬伟

     商业模式创新是当前管理理论界和实业界共同关注的焦点之一。那么，商业模式创新有哪些基本路径呢？在对30余家企业的案例研究基础上，本文提出了商业模式创新的五个基本路径（如图1所示）。

一、基于价值活动的商业模式创新
     这种创新把关注的焦点放在价值活动的定位、设计与匹配上。具体讲，有三种创新策略可供选择：
     1.价值链上的新定位。通过专注于价值链上的某些活动（通常是高利润的活动），而将其余活动外包出去，从而实现商业模式的创新。例如，印度电信公司Bharti Airtel将主要活动定位在营销和分销上，将IT及网络职能外包给专业服务供应商，有效地培养了核心竞争力。
     2.重组价值链。通过对产业价值链进行创造性重组，也能创造出新的商业模式。人们对戴尔公司砍掉中间销售环节，采取直销模式的故事早已耳熟能详。其实，19世纪美国Swift公司对肉品包装产业的再造即是此类商业模式创新的早期典范。该公司打破产业原有的“活畜运输—屠宰—销售”的价值活动组织顺序，采取了“屠宰—运输—销售”模式，获得了生产和运输活动的显著规模经济性，一举成为产业的领导者。
     3.构造独特的价值活动体系。价值活动体系是对价值链的另一种表述方式，它能够把企业所从事的主要价值活动以一种相互联系的系统图来展示，能够更为直观地展示不同活动的主次及关联关系。美国西南航空公司凭借独特的价值活动体系的设计与改进，不仅获得了近30年的高成长，还有效地避免了竞争对手的模仿。

二、基于资源能力的商业模式创新
     这种商业模式创新重在新资源的发掘和利用，或是充分挖掘现有资源的潜在价值，从而建立起竞争优势。
     1.围绕新资源构建商业模式。新资源为公司创造新的顾客价值提供了潜力，商业模式的意义在于将新资源的潜力释放出来。例如，纽科钢铁公司引进新的炼钢技术，利用废钢生产建筑用钢铁产品。由于新技术大幅降低成本，填补了低端市场的空白，公司获得了快速发展。该公司进一步以低端市场为利基，将产品线延伸到高端产品，打败了伯利恒等老牌钢铁公司。
     2.创造性地利用现有资源。采取这一模式的最新案例是麦当劳开发的麦乐送业务。麦当劳发现其当前的资产（消费者群体、品牌、门店、供应链系统、人力资源、促销资源等）没有得到充分的利用，例如，在高峰时段，店内人满为患，所有座位都被顾客占用，有很多人在柜台前等候。同时，后厨食品加工设备和企业供应链管理体系，似乎并没有完全发挥最大价值。于是，麦当劳重新审视了这些资源的潜在价值，通过400送餐电话将现有资源用新的方式结合在一起，开发了麦乐送业务。这一模式整合了消费者的外卖需求，并将单店外卖业务整合为集中式外卖，在满足顾客需求的同时，麦当劳也实现了资源价值的最大化和营业收入的增加。

三、基于价值网络的商业模式创新
     这种创新的重点在于打造独特的价值网络，设计各种交易机制将企业自身与价值创造伙伴有机联系起来，形成价值创造的合力。具体讲，采取这种商业模式创新的企业可以选择成为交易的组织者、交易平台的构建者或是交易的中介者。
     1.做交易的组织者。Autobytel.com的专业化组织能力为顾客提供了一站式购车的便利性。顾客可以在其网站浏览各种汽车的配置、价格等信息。如果选定某款车，该公司按照顾客的要求（如是否在家试驾、送货上门或是采取信贷等方式）联系不同的合作伙伴，由其提供相关服务。Autobytel.com的作用在于把相关专业服务商组织起来，共同服务于顾客价值创造，并分享收益。
     2.打造交易的平台或桥梁。这是很多互联网公司的常用策略。例如，eBay公司提供网上拍卖交易，为超过1.35亿的注册用户提供服务。消费者很方便地从eBay购买或销售从芭比娃娃到二手车范围内成千上万的产品，eBay的商业模式把原来不可能实现的交易变成了现实。起点公司的商业模式也很巧妙，它打造了一个网络文学的交易平台，把网络作家与读者都吸引到这个平台上，公司靠巨大点击量的累积赚取了不菲的利润。
     3.成为交易的中介者。中介的功能在于促成某些交易的实现。例如，创新动力公司代理制药企业广泛搜寻研发难题的解决方案。作为知识交易的中介者，创新动力公司采取了各种流程和机制保证交易的顺利进行。与此同时，精心发展和维护其价值网络。在创新动力的商业模式中，方案提供者是关键的价值网络伙伴，如果网络规模太小，或是质量太低，将显著降低公司服务的价值性。因此，该公司通过广泛的营销手段，与全世界的很多大学和科研机构建立联系，不断发展和壮大解决方案提供者的数量和质量。

四、基于收入模式的商业模式创新
     收入模式是指获取收入的方式。这种模式的创新者或者对“舍得之道”领悟娴熟，通过设计各种收入机制来实现“舍得”的商业利益，或者精明老道，善于利用一切可能扩大收入来源。从案例企业的资料来看，此类模式创新至少有如下五类：
     1.利用互补品。这是一种“此失彼得”的策略。具体有三种基本方式可供选择。第一种是“产品+产品”的互补，即所谓的“剃刀-刀片模式”。例如，佳能的“低利润打印机加高利润墨盒”，或是原来柯达的“低利润相机加高利润胶卷”均属此类互补品模式。第二种是“产品+服务”的互补。例如，通用电气从飞机发动机销售中赚钱不多，其主要利润来源于维修服务。第三种是创造“间接的互补品”。例如，英特尔公司对于那些自身没有使用、但对于公司核心业务有辅助功能的技术采取了非常开放的态度，允许其他公司使用这些技术，此举有助于其他公司开发出英特尔技术的其他用途，从而带动客户对公司核心产品的需求量。
     2.从免费到收费。基于互联网提供的便利，消费者对很多信息产品的期待是“免费获取”，因此，这对很多信息产品企业提出了巨大的挑战。但成功的公司大多对“免费-收费”模式的细节进行创新，发掘了赚钱的机制。最典型的就是微软公司在中国的销售策略。微软先任由盗版泛滥，诱使使用者投资于掌握微软软件的操作技能。当使用者逐渐被套牢时，微软再举起法律大棒，迫使使用者购买正版。微软纵容盗版的目的在于快速发展顾客基数，以尽快形成事实上的产业标准，然后再从中取利。 
     3.第三方付费。这种方式并不需要消费者付费，企业通过其他利益相关方赚取收入。例如，Google的搜索服务并不直接要求搜索者支付费用，而是通过收取被链接网页的公司的赞助获取收益。
     4.付款方式创新。在线影视出租商Netflix在1997年成立时打出“无限期租借、无逾期罚金”的口号，向收取逾期罚金的业界惯例提出了挑战。然而，付款方式上仍旧采取了“租一张花一张的钱”的传统做法。在经历了早期的失败后，Netflix于1999年采取了注册用户的月租费制，制定不同的资费档次，并据此作为顾客一次性可租借最大数量的依据。凭借着独特的预约与换盘流程设计，Netflix成功地扭亏为盈，并获取了持续的高成长。
     5.多收入流模式。这种模式一般多与价值网络构建密切相关，由此企业可以扩大各种可能的收益来源。在网络服务业，为业余摄影家服务的Flickr公司，其收入就源于注册费、广告代理费、赞助费以及从其他合作伙伴分得的收益分享金，等等。上海硅谷知识产权交易中心（SSIPEX）为中国企业提供信息技术产权交易的平台，除了向技术需求方收取会费，向技术供应方收取展示费之外，还按一定比例提取交易中介费。

五、基于价值曲线的商业模式创新
     这种模式创新策略聚焦于企业所提供的顾客价值。在以服务而非实体产品提供方面，此一策略尤为重要。企业通过创造独特的价值曲线实现服务创新，在为顾客提供非凡的价值感受的同时获得自身的成功。
     太阳马戏团就是一个绝佳的案例。该公司在保留帐篷、杂技等马戏的基本元素的同时，将剧场表演中的某些元素融入马戏节目中，由此重新定义了马戏表演的价值。该公司成功地脱颖而出，成长为全球最大的马戏公司。另一个典型的例子是美国Grateful Dead爵士乐队。传统的爵士乐队大都通过发行唱片来获取收益的主要部分，而该乐队独辟蹊径，主要采取各地巡演、收取门票的方式，通过与听众互动，打造与众不同的现场音乐享受。这源于乐队成员对爵士乐的独到理解，爵士乐是一种即兴创作的音乐，现场的即兴创作将为爵士乐注入鲜活元素，听众也会为这种独特的音乐体验支付更多的钱。聚焦于提供物的商业模式创新本质上是对现有顾客价值的破坏性创新，成功的关键在于对顾客价值的深刻理解和洞察，通过别具一格的价值曲线来引导顾客的追随。■

作者单位 燕山大学经济管理学院