■ 文／张 俊

    企业界掀起 “企业文化热”，说明企业文化得到了充分重视，是好事。但一些企业对企业文化一知半解，跟风赶时髦，使企业文化建设走样、变形，成为重看不中用的“花瓶”，甚至适得其反，形成流弊，应加以警惕。

“花瓶式”企业文化之害
    有一种观点认为，在企业文化建设的初期，“花瓶式”企业文化尽管不地道，但是聊胜于无，而且时间长了，那些墙上的精神、口号自然潜移默化，进入员工内心，成为员工的行为方式，似乎“花瓶式”企业文化是企业文化建设的必要历程，最后能够殊途同归，修成正果。这种观点没有认识到“花瓶式”企业文化的危害。
得不偿失，浪费资源
    不管是内部成立企业文化部门，组织员工唱歌跳舞，还是请咨询公司来进行形象设计，提炼企业精神，编印企业文化手册，都花费不菲。公司投入了人力、物力，效益如何？这就要看企业文化是否凝聚了人心，提高了士气，增强了规划战略远景的能力，否则就是浪费公司的资源。
言不由衷，适得其反
    有明确的企业文化而没有人真正信奉和遵守，比没有企业文化还糟糕。公司提倡的企业文化首先要从制度上体现，即从制度、管理上对此进行保障，比如企业文化提倡“以人为本”、“团结创新”，但是公司制度不人性化，长期要求员工无偿加班，中层领导勾心斗角，部门之间互相拆台，员工就会觉得公司言行不一，说一套做一套。于是，员工也会把企业文化不当回事情，嘴里同意，背后违背，上有政策，下有对策。长此以往，不但影响员工对于企业文化的执行，还会对公司其他制度形成侵蚀。企业文化不管提法有多美丽，多么无懈可击，一旦言行不一，无法落实，就会得不偿失，适得其反，在事实上形成新的虚伪文化。
误导员工，以假乱真
    由于方法不当，许多公司轰轰烈烈地开始企业文化建设，三五年下来，颗粒无收，员工仍然消极，当初风光无限的企业文化躺在过时的文件堆里，一切恢复原样。唯一变化的，是对企业文化的看法，原先寄予厚望，现在嗤之以鼻，使企业文化变得声名狼藉，阻碍了企业文化的健康发展。

回归企业文化本真
    到底什么是企业文化？看看企业文化最初的面目，也许会有所启示。
1.人的力量大于一切
    20世纪70年代末，一些美国学者认为，日本企业快速崛起的秘密，就是他们独特的企业文化。日本企业管理方式有以下几个共同点：重视员工教育与培训，年功序列制，重视工会活动、员工福利，终身雇佣制，员工建议制，这一切充分体现管理者对“人”的力量的重视。日本企业普遍重视员工的教育与培训，这里的“教育”的含义是广泛的，包括人品、道德、工作态度、人生艺术等等，绝不仅限于业务技能。松下公司的商学院培训，每天清晨全员面向故乡，遥拜父母并默念一段《孝经》；早餐之前全体正襟危坐，双手合十，口诵“五观之歇”；开设《商业道德》课程，通过学习《大学》、《论语》等中国古代典籍强化商业道德；傍晚则有“茶道”时间煮茶品茗，自由沟通。
    日本的年功序列制并不完全是按资排辈，而是另一种形式的教育与培训。所有的员工必须从基层做起，在各个部门之间轮换，熟悉公司业务的每一个环节，经过多年的历练才能获得晋升。日本丰田公司创造出多种多样“精神教育”的活动形式，把欧美“福利保健”部门处理的事情，作为培养人才的基础纳入到员工的日常生活当中。比如，公司内部设有各种各样的“亲睦团体”，按照籍贯、毕业学校、工作岗位、学历或者兴趣爱好设立小团体。职工用个人会费成立这种团体，公司对活动非但不插手和限制，还会免费提供体育馆、集会大厅、小房间、会议室等设施，供自由使用。丰田公司的体育馆大到足够召开全国体育运动会，设有田径赛场、橄榄球场、网球场、室内相扑场、射箭场、棒球场、摔跤击剑场等，各个团体平均每个月搞一次大型活动，公司经理、董事长等积极参加，与职工联欢。
    日本企业的员工福利包括：吸收员工入股、分红，根据盈利情况发大额奖金、贷款资助员工盖房子、家属参加公司旅游等等。在丰田公司，员工还可以自由提出建议，管理人员经过论证可行之后就会帮助实现，丰田公司的许多重大政策都来自员工建议。以上措施使员工的素质提高了，各方面的技能得到了发展和锻炼，归属感和成就感均得到满足，完善的福利和终身雇佣制免除了员工的后顾之忧，还有什么理由不为公司效力呢？
    在世界各国中，日本的劳资纠纷和劳资对立、罢工事件是最少的，日本员工对企业忠诚、对工作热情，时刻为企业考虑，更让各国管理者羡慕不已，其实在“好员工”的背后，是“好企业”首先做出了付出和努力。
2.企业文化的本质是系统的管理
    由日本企业文化可以看出，企业文化的建设是一个由物质、政策、精神等各方面组成的整体。而这一切，要通过管理者的精心策划完全统一在一起。
1.企业文化和人力资源政策匹配
    企业文化没有人力资源政策以及各项公司规章制度来支持，注定要落空。从人员的选拔与聘用、岗位的设置、工作安排、绩效考核、薪酬发放、人员流动到人力资源管理的每一个环节都体现着企业的真实文化。如果公司文化规定要“创新”，人力资源政策却是犯错就扣钱，就批评降职；公司文化提倡“顾客第一”，绩效考核的时候却只考核销量不考核顾客投诉，这是政策和文化打架；聘用人员的时候能力为先，工作安排和薪酬发放却资历第一，这是政策和政策打架，企业只要存在类似的不一致，公司提倡的企业文化就不会成功。企业文化成功的关键不在于企业怎么“说”，而在于企业怎么“做”。与其绞尽脑汁把企业精神表达得天衣无缝，把企业形象设计得美轮美奂，不如多花时间来研究企业的管理制度和人力资源政策。综观一些世界知名公司，其企业精神的表述大同小异，也有一些运营良好的公司甚至没有提出正式的企业文化表达，但是公司做得很好，良性的文化氛围自然蔚然成风。
2.企业文化体现领导者的境界
    企业文化有三个层次：最核心的是精神层，包括企业精神、战略愿景、经营哲学等；中间的是制度和行为层，包括公司的人力资源政策、规章制度和员工行为等；最外层叫做物质层，包括公司的建筑、装潢等设施，以及产品的外观、包装、广告等。企业文化的建设，不应该由外向内，而应该由内向外。进行企业文化建设，第一个做功课的应该是领导，领导必须对如下问题进行思考并给出答案：企业为什么存在？如何存在？你认为最重要的是什么？你如何看待员工、利润、供应商、顾客？你准备把企业带向何处？十年、二十年以后的企业会是什么样？这些问题的答案就是经营哲学、企业愿景、企业价值观等，这是企业文化的核心，其他所有内容都围绕它而展开。核心层的企业文化必须有领导的参与，其他任何人不能替代。一些领导认为搞企业文化是企业文化部门的事情，自己只是提供财力支持，这是不对的。企业文化的核心是精神文化，正是它体现着领导者的精神境界。企业文化实践之所以产生在日本，很重要的原因在于日本是一个重视精神世界的国度，日本的企业家大部分对企业有比较深入的思考，而不仅是只会赚钱的商人，比如松下幸之助的“自来水哲学”，就是把办企业上升到一个提供大量产品，产品可以像自来水一样使用的理想社会的高度。
    总之，企业文化的核心是尊重员工，满足人的多种需求，运用共同价值观、和谐的人际关系、积极进取的精神文化来内聚人心，外塑形象，增强企业的竞争力。企业文化建设重在落实，在于做，而不在于说！■

作者单位  西华大学