在一个庞大的组织体系中，每一个基层组织的建设水平，都决定着整个组织的效能高低。

■ 文/四川九洲电器集团有限责任公司

    四川九洲电器集团有限责任公司始建于1958年，按主要从事某雷达系统、有线电视宽带网络系统、家电数字产品、LED新光源、RFID数字识别等开发、制造和服务。
    作为国有电子军工高科技企业，九洲集团50年来积淀的科技优势、制造加工优势和市场优势凸现，迎来了高速发展的战略机遇期，但另一方面，随着企业规模的不断扩大，组织结构趋于冗杂，产品也逐渐向小型化、数字化、多样化、高精化发展。要应对激烈的市场竞争，就必须提升依托于基层组织的基础管理水平和创新能力，在现有组织结构的基础上建立内部多渠道沟通平台，整合不同类别基层组织之间的协调合作能力，促进新技术、新工艺的研发应用。
    上世纪90年代中后期，九洲集团通过兼并、收购、重组、合资合作等资本扩张方式使公司的产品结构和经营业务不断扩大，逐渐从一个单一的军工企业脱胎换骨成长为大型的高科技企业集团。基层组织承担着科研、生产、经营管理的各项具体工作，只有把基层组织建设好，企业战略的推进落实才有组织保证。

精心组织，加强基层组织建设的各项基础工作
1．成立领导小组，明确具体负责部门
    由于基层组织建设工作是一项系统而长期的工作，不仅需要花费较长的时间，更重要的是关系到企业的发展，需要每一位员工参与其中。为推进基层组织建设工作的有效实施，九洲集团组建基层组织建设工作领导小组，由公司总经理、人事副总经理和工会主席分别担任领导小组正副组长，将基层组织建设工作定位为面向未来、着眼发展的战略举措，高起点、高标准、严要求地推进基层组织建设工作。同时，组建了行政、党委、工会三方牵头的基层组织建设工作协调机构。
2．做好基层组织建设的理论准备
    为科学推进基层组织的建设工作，九洲集团作了充分的系统理论准备。广泛开展以现代管理学和可持续发展理论为主要内容的学习，对现代班组建设理论、科技创新理论、组织建设理论、项目管理学等理论进行深入的探讨与研究；聘请外部专家到公司讲授项目管理的理论与实战经验；向知名企业学习基层组织建设的先进经验等。
3．规范基层组织的通用职责
    基层组织由于专业分工、目标任务等不同而具有很大的差异性，但它们之间又具有一定的共性，有一定的规律可循。提炼基层组织的共性，制定规范的基层组织通用职责体系，用以指导基层组织制定专业职责和特殊职责，具有很强的现实意义。九洲集团结合自身实际，从九个方面规范基层组织的通用职责(见下页表)。

分类实施，增强各类基层组织能力
1．增强科研室组的技术开发能力
    九洲集团的科研领域划分为雷达业务、空中交通管制系统业务、新航行系统业务、人民防空系统业务、高频微波业务等领域。九洲集团以上述专业设置科研室组，不断增强科研室组的技术开发能力建设。一是实现资源共享。以专业设置科研室组，将公司该领域内的所有资源集中整合，在研发平台、信息交流等方面实现资源共享，减少协调成本。二是促进科研人才的培养。近年来，九洲集团引进大量科研人才，按专业设置的科研室组对科研人才的培养起到巨大的促进作用。因为科研室组开发领域的专一性，使得新人的成长从一开始就处于一种专业土壤环境里，同时实行新员工导师制，给每位新员工安排一名导师，利于新人尽快独立承担相应的工作任务。相同专业或相近专业的人员在一起进行产品的开发和研究，有利于解决产品在方案论证、工程样机、设计定型等阶段出现的技术难题，有利于技术开发效率的提高。
    九洲集团最初的科研室组是由科研部门中专业类别相近的科研人员组成，科研室组成型后，随着科研水平的发展，专业分工更细致，产品线更完整，技术更成熟，科研室组的专业更进一步细分，为进一步拓展业务范围、扩展应用领域、提高核心竞争力奠定了组织基础。
2．增强项目组的攻关能力
    近年来，国家对军品的订货方式由定标改为与民品市场一样的竞标。为适应市场环境的要求，九洲集团引进成熟的项目管理理论，在重大项目上采用项目组的运作模式，不断增强项目组的攻关能力。一是确立项目组运行的基本模式，即以重大项目为纽带，组织企业跨单位的各种专业人员组成项目组，以完成项目任务为目标。二是建立项目组流程控制制度。在项目需求识别阶段，主要通过收集项目信息和市场调研，了解项目的需求并确定是否竞标，然后制定项目建议书与客户洽谈，最终通过项目申请书获得项目投标资格。在提出解决方案阶段，编制能够获得客户认同的项目计划书和投标方案，中标以后，与客户签订订货合同。在项目执行阶段，首先组建由项目经理负责的项目团队，然后向项目团队成员分解项目任务，通过进度控制、质量控制、预算控制、物料控制、成本控制、冲突管理等手段实施项目，最终完成项目任务。在项目结束阶段，客户对项目进行验收，九洲集团对项目进行评估和总结。
    项目组的组织模式充分发挥了不同层次的技术人才、管理人才的集体智慧，实现了组织之间的无缝衔接，发挥了较强的协同作用。
3．增强班组间的协调合作能力
    作为集科研、生产为一体的大型高科技企业集团，要加速科技成果转化为现实的生产力，必须增强科研室组、管理室组和生产班组的协调合作能力。为此，九洲集团以评审小组为平台，加强各基层组织之间的沟通协调能力。通过对科研产品设计方案、工艺方案、科研经费、产品的生产成本与市场销售各阶段、各环节进行严密的评估，增加新产品的市场推广成功机会。加快科研成果的转化。
    一是建立以产品设计创意为中心的信息沟通处理平台。为把握好科技成果转化的源头，九洲集团建立专门的科技情报室、预研及专项管理室等作为科技成果研发与市场、生产保障服务等多方协调沟通的桥梁，采集汇总前沿的科技信息和市场需求信息；成立一支由设计、工艺、生产、质量、财务、人事等多方专业人员组成的科研项目评审委员会，对项目的可行性进行全面、准确的评估判断，降低科研投资风险，保障科技成果转化的可行性。
    二是建立以工艺技术为纽带的科技成果转化保障机制。在每个科研部门和生产单位均设置工艺室，实行由工艺主管部门归口管理的多级管理方式，通过生产单位工艺人员的有力支持和工艺设计主管的早期介入与工艺主管部门的审核监督，使科研产品的设计开发与工艺、生产服务同期开展，及时为科研提供更合理的设计思路和设计方案。成立专业的工艺评审委员会，对科研产品设计各阶段的可行性、可靠性、经济性等进行分析论证。开展由工艺、设计、质量、生产等专业人员组成的质量分析会，对产品设计、生产过程中的质量问题进行客观、严谨的分析，保证科技成果转化的可靠性，通过各基层组织之间的相互协调沟通为科技成果的快速转化提供有力的生产技术保障服务。
4．增强生产班组的柔性产出能力
    九洲集团既生产军品，又生产民品，产品具有品种多、批量小的特点，其生产班组兼具生产、科研、技术支持等多种功能。近年来，九洲集团以产品生产为导向不断增强生产班组的柔性产出能力建设。一是通过批量生产增强生产班组的量产能力。在生产单位建立以工序、工种为单位，具有较强专业性、协调性的生产班组，以技师、高级技师为主导，通过相互经验交流促进生产技术水平的提高，保障员工队伍建设的持续稳定发展；对设计、工艺技术成熟的产品实行归档管理并制定科学、合理的劳动定额，通过严格的生产计划管理和有差额的工时奖金激励政策促进劳动生产效率的不断提高，以达到不断增强生产班组量产能力的目的。二是通过产品试制增强生产班组科研能力。产品科研试制生产单件、小批量，同时技术状态的不稳定造成生产过程中存在较多不确定因素。
    为了及时为科研单位提供高质量的科研产品，在机械加工单位设立专门的试制班组，对相应的加工工序进行深入和系统的研究，寻找新的机械加工理念和操作方法，在整机装配调试单位设立以试制和量产相结合的生产班组，通过多种生产方式提高员工的综合处理能力。
为保证综合保障队伍的技术水平，九洲集团将生产技术人员队伍化整为零，统一纳入到各基层生产班组进行管理，并参与到产品的科研试制生产和批量生产之中，提高生产技术人员在产品加工、装配、调试等过程中的操作能力和解决问题的能力。市场综合保障部门根据需求抽调专业性和技术性最适合的人员进行客户保障服务，当客户服务结束后继续回到相应的生产单位参与生产活动。

通过素质能力胜任模型，培养基层组织带头人
1．完善基层组织带头人产生方式
    九洲集团通过对素质能力胜任模型的研究，结合自身实际建立基层组织带头人的素质能力胜任模型。基于对以往工作经验的总结和现状中薄弱环节的分析，大胆采用公开竞聘的方式产生基层组织带头人。坚持“公平、公正、公开”的原则，以竞聘的方式，通过差额选举(选拔)产生基层组织带头人(见图)。

2．分层培养，全面增强基层组织带头人素质
    一是集中进行理论培训。以基层组织建设工作计划和现代管理理论为主要内容，在集团层面开展培训。同时，要求各单位根据培训工作计划，从思想素质、业务技术、质量管理等方面人手，自主对基层组织带头人进行一系列专题培训，为基层组织带头人以后的管理工作打下扎实的理论基础。二是考察学习先进企业。采取“走出去，请进来”的方式，搭建学习交流平台，组织基层组织带头人到兄弟企业和先进企业考察学习，并邀请同行业专家指导工作。三是分类互补成功经验。让基层组织之间相互学习，将基层组织带头人按不同的专业交流建设工作经验，相互学习，共同提高。四是分组开展拓展训练。利用业余时间，委托专业机构分期分批对基层组织带头人开展“勇于挑战自我”等拓展训练，增强整个基层组织带头人队伍的凝聚力，并将基层组织带头人作为一个载体，传递精神，实现组织的良性发展。

完善基层组织的激励与约束机制
1.实施基层组织带头人负责制
    为保证基层组织建设目标的顺利实现，严格执行基层组织带头人负责制，由基层组织带头人全权负责本组织的运作过程。从任务目标的把握、各种资源的整合到人际关系的协调等，赋予基层组织负责人均有独立决策的权力，给基层组织带头人以充分的发挥空间。
2．完善基层组织带头人队伍的激励体系
    薪酬福利方面，设有专项的基层组织带头人月度津贴，并将基层组织带头人的交通补贴与普通员工拉开较大差距；企业年金方面，将基层组织带头人作为基层干部给予特别奖励缴费。在基层组织建设过程中，九洲集团还特别将基层组织带头人职业生涯发展的研究作为工作的重点，在原有的技术、管理、技工的专业发展通道的基础上，架构“基层组织带头人一中层助理一中层干部一公司级干部”的阶梯，形成完整的“双向发展”职业生涯发展体系。
3．专项考核，促进基层组织带头人与基层组织共同成长
    由于每个基层组织带头人所管理的基层组织专业性质各不相同，在集团层面笼统地制订考核指标，会让考核流于形式。为此，九洲集团要求各基层组织制订出符合自身实际的考核指标，通过考核给予基层组织带头人压力，并通过压力传递，转化成为整个基层组织的动力，最终达到基层组织带头人和基层组织共同成长的目的。
4．推进“创学习型基层组织”的活动
    九洲集团全面推进“创学习型基层组织”的活动，以提高员工队伍素质，培育优秀基层团队和知识技能型员工。一是建立健全“创学习型基层组织”活动的组织机构，以分工会为单位，建立各单位“创学习型基层组织”活动领导小组，由各单位负责人牵头开展工作，形成“公司推进、部门主抓、全员参与”的工作格局。二是采取多项措施，确保活动成效。把创建活动的评价结果作为岗位聘任、职称评审和人才工程评定的重要条件；对技术高超、贡献突出的技术管理人才实施奖励，优秀技能人才破格评聘为高级技师、特聘技师或首席技师；年终根据员工完成培训任务情况进行奖励，并将基层组织学习达标率作为优秀基层组织评选的主要考核指标之一；积极向国家、省、市主管单位推荐出色的团队和员工参加优秀单位和优秀个人评选，增强团队的凝聚力和员工个人的归属感。三是培养基层典型，促进全面提高。通过基层组织自我经验交流、基层组织相互评判、基层组织带头人现场答辩、领导小组现场打分、现场公布结果等透明化的评选环节，面对面交流，背靠背打分选拔优秀标杆基层组织，在全公司范围内树立典范，以点带面促进“创学习型基层组织”活动的广泛开展。
5．在基层组织之间引入市场竞争机制
    在基层组织之间引入市场竞争机制，以压力促进基层组织的良性成长。通过人才的竞争，促进基层组织不断提高自身的核心竞争力；通过技术的竞争，促进基层组织不断提高技术水平，以满足科研、生产及经营管理工作的需要；通过成本的竞争，提高基层组织自身的成本意识，以期工作不断改进，降低成本。
6．建立基层组织重大贡献特别奖励制度
    对作出重大贡献的基层组织实施特别奖励制度。对基层组织的工作进行评估，确认作出重大贡献的，经公司党政领导会研究给予特别奖励。基层组织带头人对特别奖励有再分配的权力。
    基层组织建设的实施，精简了机构，优化了基层组织结构，搭建了良好的上行下达平台，有效解决了决策层、管理层、作业层之间的衔接问题。同时，提高了企业的核心竞争力，带来了显著的经济效益。■

(四川九洲电器集团有限责任公司支撑高科技企业集团快速发展的基层组织建设获第十五届国家级企业管理创新成果二等奖。成果主要创造人：张正贵)