■ 文/余四林 张 庆

    2009年纺织服装行业整体上遭遇了发展的最困难时期，几大不利因素如人民币升值,外部需求放缓，原材料成本的上升，使得纺织服装行业的利润面临上挤下压的窘境。
    在行业遇到发展困难的情况下，83家纺织服装行业上市公司交出的半年报中，53家的营业利润出现了不同程度的下滑。2009年半年报显示，专营品牌的服饰企业包括美邦服饰、七匹狼、报喜鸟以平均营业收入70%的增速，营业利润342%的增速傲视群雄，与整个服装行业的表现形成鲜明对比。服装企业有着较大的发展空间。
    上海美特斯邦威服饰股份有限公司（下文简称美邦服饰）始建于1995年，主要研发、生产、销售美特斯·邦威品牌休闲系列服饰。1995年4月22日，第一家“美特斯·邦威”专卖店开设于浙江省温州市，到2008年底全国设有专卖店2698家，零售额突破44亿元，创造了业界发展的奇迹，成为中国休闲服饰行业的龙头企业。至2008年12月31日，美邦服饰以185亿元市值成为市值最大的国内服装企业。

借鉴虚拟经营模式，走不寻常发展之路
    特色经营模式构筑公司核心竞争力。美邦自开创之日起便走了一条与传统的服饰生产销售模式不一样的道路——“哑铃式结构”的虚拟经营模式，即以外包生产、直营和特许加盟相结合的经营模式进行品牌休闲服装的生产和销售：这种虚拟生产的经营模式使公司能整合内外部资源，专注于研发设计、品牌建立和拓展销售，有效提升公司的核心竞争力。
    虚拟经营的运作模式使公司能节省大量人力物力，集合内外部资源，集中精力做好服装设计和品牌运营，有助公司全力进行产品研发；外包生产为公司原始积累和后期扩张节省大量资金，大大加快了企业资金周转。这种另类融资使公司能将大量财力投入经营管理、服装设计、品牌提升等核心业务上，为企业进一步发展奠定了基础；虚拟经营的品牌运作模式在一定程度上延缓了公司土地资源成本和劳动力成本上涨的风险，促进企业生产资本的集约化运用。
    1995年创业之初，美邦曾被贬为“皮包公司”，被业内人士预言“撑不过三年”。公司创始人周成健先生利用中国服装行业生产工艺优良，产能过剩的有利条件，率先在国内开启生产外包模式，把经济附加值最低的环节外包而自己掌控附加值高的设计和销售环节，同等资本投入可以获得更大的产出。生产外包能在很大程度上规避经营风险。旺季能满足供货，淡季又不用为赋闲的设备和工人操心，一旦市场发生变化或者战略目标有所改变，只需要通过解散原有虚拟组织，组成新的虚拟企业，就可以创造新的竞争优势。
    周成建以较小的资本撬开了庞大的服装产业。美邦服饰先后与广东、上海等地数百家服装加工厂建立长期合作关系，以年产系列休闲服5000多万件的强大产能为“美特斯邦威”定牌生产。经历了飞速发展的十年之后，它已跃身国内休闲服饰领军品牌。这时市场才知道，原来它走的这条路和全球著名体育品牌耐克不谋而合，可以被总结为“轻资产战略下的虚拟经营模式”。从固定资产投入看，截至2008年3月末，公司固定资产占总资产的比重仅为15.53%；截至2009年6月底，固定资产加在建工程合计不超过总资产的20%。和国内其他的品牌例如雅戈尔、七匹狼相比，美邦服饰的这种“轻资产”的经营渠道有很显著的优势。

打造品牌，构建虚拟经营核心
    打造“美特斯·邦威”品牌。服装行业获胜的核心技术首先是品牌定位。与雅戈尔、杉杉定位于商务男装，七匹狼、利郎定位于商务休闲装，李宁、KAPPA定位于运动休闲等所不同，“美特斯·邦威”将产品定位于适合16-25岁目标消费群的各类休闲服饰产品。该群体的快速消费理念和消费能力使行业市场消费容量将保持15%以上年均增长， 2010年行业的消费容量估计在5000亿以上，巨大的市场容量和持续高增长使美邦具备良好的外部成长环境。
    品牌形象提升上，公司运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公关活动和全方位品牌形象广告投放，结合开设大型品牌形象店铺的策略，迅速提升品牌知名度和美誉度。宣传造势是打造“美特斯·邦威”品牌的核心要素。首先，“美特斯·邦威，不走寻常路”的广告语叫响了大江南北。其次，为打造“年轻、时尚、有活力”的品牌个性，美邦在不同时期分别聘请了郭富城、潘玮柏、张韶涵、周杰伦和文特沃斯·米勒等人气偶像作为代言人。尽管美邦服饰没有披露广告费用的具体数额，但财报显示，2008年公司经营费用超过9亿元，与经营收入之比近21％，为众多上市企业之最。同时，美邦服饰经营费用与营业收入之比逐年递增，显示出周成建打造品牌影响力的决心。  
    目前美邦服饰已经从品牌创立初期的“蹒跚学步”发展到了“独立创新”的阶段。随着国际品牌不断进驻中国市场，丰富多彩的推广形式和多种多样的品牌战略让更多的国内零售商发现，品牌建设与推广才是国际知名休闲服零售企业实施差异化竞争策略，保持消费者忠诚度的重要手段。美邦服饰也深谙其中的法则，但不同于其他的国内休闲服，美邦服饰将消费者中的学生族单独隔了出来。2007年，美邦服饰开始将产品分为“校园”和“都市”两大系列，同时委派了完全不同的设计团队对产品进行设计。
    公司设计能力也是美邦的核心竞争力。美邦具有133 人的设计团队，年设计休闲服饰款式达到3000类，每天可推出新产品8－9 款。这样的举措也使美邦服饰获得了不错的收益，根据CTR于2007年在全国范围内进行的市场调研，美特斯·邦威品牌在14-35岁消费群所熟悉的157个休闲服装品牌中的第一提及率达35.6％，远高于行业其他竞争对手。
    在2008年8月，美邦服饰上市的同一天，美邦服饰又推出其高端品牌“ＭＥ＆ＣＩＴＹ”，该产品定位于适合23-35岁都市白领，实现由单一品牌到多品牌的转型。和国际其他大品牌一样，打造新的品牌属于很普遍的一个做法。国内目前的客户群比较窄，向上延伸的可能性很小，但它又缺乏品牌的延伸，那就只能做两个方面的拓展：一是做平行的品牌，另起一个新的品牌和美特斯·邦威平行；另外是做美特斯·邦威品牌下的品牌系列。试水多品牌，也是走向国际化的第一步。美邦服饰也像国际休闲服零售商们一样不断细分市场，并且联手国际化的合作团队——法国著名服装品牌咨询公司MLC，外界认为这标志着美邦服饰打起了高端牌。这一步也使美邦服饰有效地挖掘出了更具有购买能力的23-35岁年龄段的消费群市场，拉长了产品线，增加其产品的差异化特征和产品定价能力。品牌的建设促进了公司的快速成长。

特许加盟与直营并举，迅速铺设营销网络
    营销网络的快速整合。在当前我国服装企业扩张仍处于跑马圈地的阶段，渠道扩张速度从一定程度上决定了企业的收入增长。从2005 年以来各服装企业在中国的渠道数量来看，美邦的发展速度远大同行。这也是美邦近四年收入增长速度大于同行对手的主要原因。2008年年底，美邦共有2698家销售终端，尽管少于德永佳集团，但超越了旭日企业与佐丹奴。
    自1995年5月第一家专卖店开业后，其专卖店数量快速增长，2005-2008年，“美特斯·邦威”店铺分别是1021、1441、2106和2698家。营销网络迅速铺开，得益于特许加盟的扩张模式。由于门店租金、装修、人员工资、税收等投资非常巨大，以自我积累开设直营店方式扩张，至少在短期内限制增长速度。借鉴生产外包模式，周成建把借助外力的模式用到销售环节，采取特许连锁经营策略，与加盟商共担风险、实现双赢。这种“借网捕鱼”的方式，不仅为美邦节省了至少十多亿元投资成本，也让“美特斯·邦威”门店以惊人的速度扩展。目前，其专卖店铺设至除港澳台外的全国所有省市区，且正由一二级城市向三级城市推进。特许加盟模式直接推动了美邦服饰的高增长与高盈利。
    渠道建设的另一种方式是直营店。随着经济实力的增强，美邦服饰不再满足特许加盟模式，开设直营店成为新的增长动力。事实上，在经历成长阶段后，企业的资源和经营中心势必会向“重资产”增长模式转型，譬如ZARA这样的服装业零售巨头一般均以直营店为主要销售模式，以获得稳定的店铺资源。2001-2007年，“美特斯·邦威”直营店的年复合增长率为33.44％，明显快于加盟店29.95％的年复合增长率。根据招股书的披露，美邦将把募资的85％用于渠道建设，这意味着，未来美邦在直营店上的投入力度将会更大。直营店的开设，不仅推动了营收的增长，而且提升了单店效益。2005-2008年，其单店营业额由89.81万元提升至165.83万元。

搭建先进的信息系统平台，提升供应链物流能力
    提升供应链物流能力。公司采用的生产外包、直营和加盟相结合的经营模式，对于整合并形成上下游业务一体化的供应链模式提出了很高要求，因此公司一直致力于搭建先进的信息系统平台来满足这一需要。2008年公司借上市的契机加强了信息系统的升级和改造，公司建立起了规划、研发、实施、管理、支持服务的完整组织体系，初步建立了企业级的数据仓库，整合了企业相关系统的数据，有效支持了业务部门的数据分析及相关报表的需求；公司信息部门对财务系统和ERP系统进行了改进，加强了办公自动化系统和公司基础平台的建设，增强了公司数据保存和系统应用安全性。
2008年公司在供应链管理方面加大了创新开拓，重点加强了物流网络规划，建设了当前中国服装行业最先进物流中心之一。通过物流信息系统、物流工程技术、营运管理流程、人员培育整合、现场管理规范等各方面的持续优化完善，其营运能力得到稳定快速的提升。
    公司不但引进和消化先进的供应链管理技术，而且一直致力于内部业务流程的创新与开发。2008年公司自主研发的部分技术已经在公司区域配送中心的建设项目中得到应用，使得配送中心关键流程的作业效率提升40%以上。管理上实现了电子商务信息网络化，建立了管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网的“信息高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理。

美邦服饰未来的发展契机与风险
    美邦服饰是品牌服装模式转型的领导者。模式升级是品牌商迈向持续成长的必由之路，品牌服装销售模式大致经过代理，特许加盟和直营三个阶段。本轮金融危机加大了单一模式的风险暴露，品牌服装企业纷纷在经营模式上寻求升级突破。资本市场嫁接成功的美邦服饰不再轻装上阵，上市一年，它开直营形象店，旗舰店，买楼，买地，开始负重前行。
    是否当所有人都认识了“轻资产”这条路之后，美邦已经完成否定之否定，决意把这条“不寻常之路”也放弃了呢?
    在美邦服饰内部，“轻资产”增长模式也将受到考验。首先，美邦服饰的大多数店面都是租赁而来，近年来国内商铺租金的持续增长或许将影响到它。其次，为品牌提升与广告宣传，多开大店、旗舰店或形象店已成主流，而大店装修投入大、经营期限长，租赁经营风险较大。目前美邦服饰正在用购买产权方式获得稳定的店铺资源，美邦服饰的固定资产规模将大幅上升，“轻资产”模式将逐步改变。换言之，美邦服饰将从主要依靠品牌与渠道，逐步过渡到靠资本投入推动增长的阶段，增长速度将逐步放慢。■

作者单位 湖北经济学院