5S活动失效的原因主要是过分夸大或过高期望5S的功效，没有掌握5S活动的内在要求，在应用过程中缺少系统性。

■ 文/靳卫萍  刘伟东

    中国经济改革开放之初，开始向日本企业学习全面质量管理，把5S活动引进中国，并在国有企业中推广应用，虽然取得了一定成效，但由于企业体制等原因，导致全面质量管理并没有能够挽救国有企业衰败的命运，5S活动乃至全面质量管理等也随之走向低谷。上世纪90年代以后，非国有企业的迅速发展使中国经济走出了短缺经济时期，市场竞争也越发激烈，为了提高市场中的竞争地位，一些具有前瞻意识的企业经营者开始把提高产品质量，把全面质量管理放在了企业运营中的重要位置，其中，在企业中推行5S活动成为许多企业的现实选择。
    所谓5S活动，是指在现场对材料、设备及人员等生产要素开展相应的整理、整顿、清扫、清洁、素养等活动。从本质上讲，5S活动的顺利实施，就是在生产经营活动中营造出良好的工作环境和工作条件，而且这种活动的有效性一定是在自觉的、连续的过程中才能显现出来，从而使企业的作业场所、设备以及各种环境、条件得以整理和改善，使员工在安全、卫生和良好的工作环境中，不断提高工作效率。随着5S活动在生产领域获得成功，逐渐又向其它领域扩展，如服务领域等都将其作为提高品质管理重要一环。

一、企业5S活动失效的表象
    深圳D企业成立于1997年，注册资本2000万元，是一家专业从事技术研发、生产及销售于一体的民营科技企业。公司现有职工近200人，其中大专以上人员占总数的89%。并且，形成了由一批博士后、博士、海外学子组成的技术开发队伍。公司现生产七大系列、130余种LED光电集成应用产品，全部拥有自主知识产权。公司通过了ISO9000质量管理体系认证，建立了一个包括研发、生产、销售、供应、财务、人力资源管理为科室的科学管理体系。
    从以上介绍来看，这家企业发展水平达到了相当程度。随着调查的深入，我们发现，该企业在硬技术方面的确投入很大，技术水平也处于较高的水平，但在软科学方面却非常弱， ISO9000质量管理体系也仅仅是一种机械式的约束，其功效并未有效发挥，致使管理水平与技术水平相差较大。例如，质量管理中基础性的工作是5S活动推行之后，其效果随着时间的推移渐渐成为一种形式、摆设。　
    5S活动在我国企业推广以来，从总体反映情况看，应该是褒贬不一。实施成功者对5S活动的开展大加赞扬。如海尔集团开展5S活动以后，工作环境发生了重大改变，不仅5S活动长期得到贯彻实施，还在5S基础之上增加了“安全”，将其合在一起称之为“6S”。在海尔的车间里专门设有醒目的“6S大脚印”，这是专门用来总结6S经验的场所。
    然而更多的调查表明，数量庞大的企业在实施5S活动之后，效果并不理想。正如有的学者分析那样，在中国90%推行5S活动的企业都没有成功。目前，对于5S活动失效分析主要有以下几种情况：
    第一，5S活动实施方案流于形式化。5S活动管理通用文本，流于表面化和形式化，与企业具体情况差距较大，实施起来困难较多。
    第二，在推行5S活动过程中方法过于简单化。不少企业在方案形成后，通常是以发文的方式在全公司公布并同时推行，员工在思想上毫无准备，往往只能被动接受，以至于产生抵触情绪，形成阻力。
    第三，实施5S活动过程中“说一套，做一套”。企业在实施5S管理过程中常常会出现实际行动与实施方案脱节、不认真执行规定、随意改变规定的现象。
    第四，认为5S活动仅仅是搞搞大扫除，整洁环境。在推行5S活动过程中，不少员工往往会认为，5S不就是搞搞清洁，开展大扫除嘛，并没有真正认识到5S活动实施的本质。
    第五，认为5S活动可以包医百病。有些企业管理者往往有这样一种认识，企业没什么大问题的时候什么东西都无所谓，一旦运行发生故障，巴不得有个妙方可以马上让企业药到病除，也不管他手里拿到的究竟是什么。对待5S管理活动的态度如此，当然解决不了企业真正存在的问题。
许多企业开展5S活动大多都是“虎头蛇尾”，5S最终成了一种摆设。同时，还产生了许多后遗症，企业管理也成为一锅“夹生饭”。但进一步研究发现，上面对于5S活动失效的分析仍然没有触及本质。笔者认为，5S活动之所以在中国的企业失效，是有其客观必然性的。

二、5S活动失效的机理分析
    1．过分夸大或期望过高5S活动的功效
    企业为了提高产品质量在选择方法时，更多的是听取咨询公司或某某专家意见来决定是否采用。一些咨询公司在推荐5S活动时，往往忽略每一种方法应用都需要前提条件，在不了解这种前提条件是什么的情况下，采取拿来主义夸大其功效，期望企业接受。例如，咨询公司在推荐5S活动时，往往强调在日本都取得了哪些成功，以及哪些国内知名企业都应用了5S活动等，来诱导企业经营者接受5S活动。企业经营者们往往不是专家，也不可能了解和掌握5S活动都需要哪些前提条件。因此，在信息不对称的条件下，只能过高地期望5S活动实施之后的功效，并且在无法把握最终效果的情况下就开始推行5S活动了。5S实施之初，的确收到一定成效，如同家中经常性地打扫卫生总比不打扫要好一样。但是，由于缺乏了解5S活动实施的前提条件，5S活动的效果也就随着时间开始递减，最后则成为一种摆设。
    辽宁某企业成立于20世纪90年代中期，在行业内具有相当的知名度，经过十五、六年的发展，企业由一家只有4名员工、几万资产的小企业发展成为拥有300多名员工，占地2万余平方米，平均每年以30%的速度超常发展，总资产达数千万的行业龙头企业。产品走出国门并远销欧美、日本等国家。同时，企业也是中国行业协会的副会长单位，并为行业标准制定提供了大量的技术参数，成为中国行业标准制定人之一。就是这样一家优秀的企业，在实施5S活动之初，取得了较明显的成效。然而，随着时间的推移，效果越来越差，一年之后基本上成为一种摆设。更有甚者，在该企业5S活动宣传版下面张贴着“因某某事处罚100元”的告示，不知哪位员工在100元的后面，又用红笔加上了两个零，就成了“处罚10000元”的笑谈。
    由于没有考虑实施的前提条件，5S活动失效也就成为一种必然。不仅如此，由于5S活动的失效，还会诱发一系列不良后果。例如，5S活动是一种企业调动各方面力量共同参与轰轰烈烈地的活动，一旦失效，将给企业员工心里上造成一定阴影，同时对企业的管理制度也产生了一定疑问，进而导致企业今后无论采用哪种管理制度和方法，都会无法顺利实施，笔者通过对这家企业深入调查发现，有80%以上的员工对于企业管理活动都处于麻木和无所谓的状态，大家认为不过是某个管理者搞点什么新名堂吧。
    2．忽略5S活动的内在要求
    5S活动最关键的环节是素养，而且这五种形态，前四种都是可以量化的外在反映，只有素养是无法量化的内在要素，同时也是前四项能否顺利实施的基础，即人的问题。个别企业经营者，往往把5S活动的失效责任都推卸到员工身上，“员工素养低”成为企业经营者开脱责任的一种理由。
    深圳D企业为了提高产品质量，较早地就开展了5S活动，但始终没有取得明显成效。主要原因是该公司的员工流动性非常大，从事工作一年以上的员工不到30%，更多的是一年以下的新员工。这些员工来到企业最关心的问题是收益和劳动量与劳动强度。因而大多本着一种试探性地进行工作。调查表明，90%以上的新员工都没有长期在D企业工作的打算。导致员工短期行为的原因主要有：一是福利不高或承诺的没有兑现，导致员工心理失信；二是由于企业制度不完善，部门之间相互推诿，多劳不能多得，导致员工心理失衡；三是员工福利、劳动保护不到位，导致员工心理失望等。因此，在企业推行5S活动时，80%的员工甚至说不出5S活动都有哪些内容。尽管这家企业技术力量很强，但在同行业中也仅仅是个“小作坊”，一直没有形成自己真正的品牌，更多的是把其它企业产品嫁接到自己的产品身上，利用信息不对称来炒作市场而已。
    3．应用过程中缺少系统性
    虽然5S产生于日本，但最初并没有应用于企业实践之中，它仅仅是日本家庭主妇讲究卫生的一种习惯。5S应用于日本企业之中，与美国人爱德华·戴明有直接关系。众所周知，戴明是一位很有故事性的管理大师。从其一生脉络看，经历了被美国否认、被日本企业接受并抬到至高的位置上，到了80岁的时候才开始被美国企业所接受这样一个“出口转内销”的过程。
    戴明出生于1900年，在他28岁时取得耶鲁大学的物理博士学位。1939年戴明加入美国联邦统计局时，深入研究统计方面的应用问题，并建立起自己的体系。由于戴明最有价值的研究成果并不是在学府完成的，而是在他家的地下室，因此他的研究成果并没有得到学界的承认。例如，当时的戴明与德鲁克之争，可以用“以卵击石”来描述。为了证明自己研究成果的有效性，戴明开始在美国企业界全面推广，到处讲演，全面介绍他的研究成果。有趣的是，戴明的努力没有激起一丝波澜，没有一家美国企业接受他的观点、采用他的方法。然而，戴明的讲演却引发了日本人的兴趣，从1946年至1956年，戴明应日本政府的邀请前往日本进行了一系列有关质量及管理的演讲。1946年，戴明在给日本企业界的讲演时预测：五年内全世界都会抢着要日本产品，虽然怀疑，但日本人为了不失面子，还是试探性地执行他的指示，结果于短短的18个月内就大幅改善了日本产品品质。
    为了表彰戴明对企业的贡献，日本政府于1950年12月创立了“戴明奖”，该奖被誉为日本最高质量荣誉。戴明给日本企业界讲演的内容主要有：针对美国企业领导提出来的《领导职责的十四条》、分析解决质量问题的“四步质量环节：学习、吸收、消化、创新”、PDCA循环（又称“戴明环”）和统计分析的七种常用工具等。
    戴明的讲座及实践彻底改变了日本企业经营者的意识与观念，在戴明理论与工具的基础上，日本企业把5S活动加入到产品质量管理之中，广泛地运用，使戴明的全面质量管理体系更加完善。由此可见，如果没有戴明的基础，仅仅依靠5S活动，是不可能使日本制造发生根本性变化的。我国企业之所以开展5S活动“虎头蛇尾”，这与企业经营者们缺乏对全面质量管理系统性理解有着直接关系，认为只要开展起来轰轰烈烈的5S活动就可以建立起长期而有效的质量管理体系，这几乎是不可能的。

三、5S活动的实现条件
    1．正确认识是有效开展5S活动的前提
    无数事实表明，仅仅依靠5S活动对于产品品质提高只能起一时之功效，要想长期保持优良品质的稳定性和持续性，必须建立起全面质量管理控制体系。全面质量管理（TQM）是指在全社会的推动下，企业中所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业、管理和数理统计等技术集合在一起，建立起一套科学、严密、高效的质量保证体系，来控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作和最经济的办法提供满足用户所需产品的全部活动。就其TQM体系而言，是由多种方法和工具所构成的，5S活动、6σ活动、看板管理、IE方法、PDCA循环、新旧七种工具以及其它各种统计分析的定量与定性方法等，因此，作为企业经营者一定不能把5S活动作为提高产品质量的唯一方法。
    除了对全面质量管理系统性了解或掌握之外，还需要正确把握企业成长的阶段性和在不同阶段需要解决的主要问题以及为了解决这些问题需要采用的不同方法。一般来说，这些方法既可以独立使用，也可以组合使用，无论使用何种方法，主要是由于企业发展阶段、目标定位、发展水平以及员工接受能力等因素决定的。例如，企业在发展初期，许多成长要素都处于不稳定之中，此时推行5S活动的成功率将会非常低。企业在发展过程需要明确自己的发展阶段及未来目标，如果处于安定成长期且在同行业中采取的跟随战略，就可以开展5S活动等一些简单的方法。如果把企业定位在行业的龙头企业，就需要全方位应用TQM的各种方法。
    2．建立“以人为本”的企业经营基础
    无论是应用何种管理方法，不管企业经营者们多么重视，但最终这些方法都是由“企业人”来完成了，“企业人”是推广5S活动及应用其它方法的关键所在。或者说，一个企业如果没有建立起来“以人为本”的企业经营体系，即便是强制推广或采取“泰勒”式的强制管理方式来实施5S活动，效果也不可能好。
    那么，什么是“以人为本”的企业经营基础？从理论上讲，在世界上不仅仅只有一种美国式管理，或是日本式管理、德国式管理以及其它不同国家文化之下所形成的管理方式。从严格意义上讲，日本式管理方式和德国式管理方式都属于“以人为本”式的管理方式。而且，日本式的管理方式与美国式的管理方式尽管形式相同，但内容上却存在着本质上的不同。这也是戴明的管理方法为什么在美国最初没有市场，而在日本开花结果的原因所在。从实践中看，凡是采用“以人为本”管理体制的中国企业，大都取得了长足发展。如辽宁H企业，在没有建立起来“以人为本”的体制之前，年年有员工“因公死亡”，已经成为当地政府难以逾越的障碍。建立起“以人为本”的管理体制之后，从根本上改变了企业面貌，企业不仅连续六年杜绝了因公死亡现象，而且企业已经发展成为集团化并成为当地的优秀企业之一。
    “素养”实际上可以拆分成素质和培养两个部分，而培养还可以继续拆分为“培训”与“养成”。从现实情况看，员工素质的差异是不可以回避的，关键是企业在用人时，是否考虑到如何将素质差异化的“社会人”，转变成素质同质化的“企业人”了。这个过程往往是通过长期教育和培养才能实现。建立“以人为本”的企业经营基础，主要反映在两个方面，一是关心员工，二是培养员工。从关心角度来说，从衣、食、住、行到生、老、病、养都要考虑到企业员工的感受，那种认为除了让企业员工工作之外所有的事情都推给社会的做法和想法都是大错而特错的，特别是在中国的国情之下，我们缺少欧美国家那样的社会环境基础。
    3．建立以效率为基础的企业运营系统
    客观地说，提高产品品质是一项细致性的工作过程，也是一项复杂的系统工程。如果仅仅是为了提高产品品质，相信企业通过“慢工出细活”的方式，都有能力来取得预期目标。但这种方式会降低产量进而影响企业经济效益的，因此，平衡产量与质量之间的关系又成为企业需要解决的问题，即如何保证产量的前提下不断提高产品质量，同时又如何保证质量的前提下不断提高产量。“鱼和熊掌”都要兼得的唯一方法就是建立以效率为基础的企业运营系统。
    效率是由时间与工作量这两个要素所决定的，那么提高效率主要从两个要素入手，通过三种方法来实现。一是在工作量一定的条件下，通过时间合理的安排来达到减少时间上的浪费，把有限的时间都用在工作上。如通过5S活动、6σ活动等都可以达到这样的预期；二是在时间一定的条件下，通过合理地安排工作量来达到提高工作效率。例如，通过看板管理方式就可以达到这种效果；三是将时间与工作量进行有机组合，来最大限度地实现细微工作的动作经济。提高工作效率除了采用各种方法之外，最重要的是循序渐进，任何一种提高品质的方法都是需要一定条件才能完成的。例如，6σ活动一定是建立在5S活动的基础之上的，任何一种不考虑前提条件的做法都很难获得成功。■

作者单位  靳卫萍  清华大学
          刘伟东  东北财经大学
编辑 王仕斌