在相对简单的文字表述背后，企业文化是一个复杂完整的系统，覆盖了企业的方方面面。相应的，优秀企业文化的建设，往往也就是一个艰巨漫长的工程——就像中建五局所做的那样。

■ 文/中国建筑第五工程局有限公司

    中国建筑第五工程局有限公司是成立于1977年的国有大型建筑企业，施工项目遍及国内30个省、市、自治区和中非、北非，在国内外建筑市场享有盛誉。
    近年来，我国建筑市场竞争日趋激烈。因此，按市场规范运作，讲诚信、树品牌，是建筑企业发展的必由之路。建筑产业隐蔽工程多，施工组织复杂，产品具有不重复和结果不可逆转的行业特点，决定了建筑企业只有诚信经营才能赢得客户，拿到订单，取得有利的竞争地位。
五局的前身可以追溯到1965年大三线建设时期。1977年正式成立后的10多年间，五局构成单位根据国家的行政指令划进划出，直到1988年才基本稳定下来。由于组成单位来自湖南、贵州、四川等地，各单位的风格和文化各不相同，一直没有形成统一的文化，企业凝聚力一直不强，制约着企业快速发展。
    在计划经济向市场经济转轨的过程中，由于观念转变不快，市场开拓力度不大，加之长期计划经济体制下形成的“等、靠、要”的思维惯性，使员工在困难面前主要依赖于上级和政府出手援助，缺乏自救的主动性，从20世纪90年代后期开始陷入困境，至21世纪初跌至谷底。连续多年的积弱、积贫，五局凸现出“信心丢失、信用缺失、人和迷失”的“三失”现象。
    五局针对企业内部存在的“三失”现象，开展“信心、信用、人和”三项工程建设，以信心文化为立业之源、信用文化为立业之本、人和文化为立业之魂。以信心工程为先导，带领员工在困难中积极寻找工作中的亮点，以星火燎原精神坚定全员办好国有企业的信念；追求企业内部员工之间、企业与客户、企业与社会之间的诚实信用；在企业内部倡导和而不同，与关联方合作共赢，与社会、自然和谐共生，从而构建“以信为本、以和为贵”为核心价值观的企业文化，打造员工、企业、客户之间的诚信氛围，实现企业、员工、社会的和谐共生。

认真分析形势，重塑信心
    困境中的企业，“强心”是首要任务。2003年以来，五局在内部大力推进信心工程，重塑全局上下扭亏脱困的信心。
    信心的建设首先源于对市场发展机遇的识别。“十五”期间，国家大规模投资建设基础设施，在东部沿海地区经济快速发展的同时，相继出台西部大开发、振兴东北老工业基地等战略举措，所以今后很长的一段时间，将是建筑企业发展的黄金机遇期。五局作为具有30多年历史的国有大型施工企业，一定能、也一定要抓住难得的机遇。
    信心建立最终要靠改革和发展的成果来实现，为此，五局把强优解困、重点突围和开拓市场、做大规模作为信心工程两大支撑。
    一是推行“优势企业率先突围，一般企业重点突围，困难企业局部突围”的解困方案。对于内部条件相对较好企业，要求他们以国内同行业先进企业为标杆，敢于在市场经济中与强手过招、与巨人同行，给其他企业示范引路。为了鼓舞军心，提升士气，有重大的工程投标，局领导往往亲自坐镇指挥。对于运行基本平稳、包袱较轻、有一定基础的公司，要求他们把有限的资源用在刀刃上，锁定重点区域、重点项目、整合优势资源，大力推进管理、机制和体制创新，扩大经营规模，提高经营质量。
    对亏损企业，坚持“一企一策”，有针对性地提出具体解决方案。如上海公司原来债务官司缠身，民工闹事不断，职工人心思走，市场基本丢失。为此，五局制定“一揽子解决”计划，包括调整领导班子、增强员工信心，竞争上岗、构建公开公正公平的用人环境，主辅分离、实现轻装上阵，基地置换以换取解困脱贫的物质基础等方案，2003年实施后取得了成功，走上了良性发展的轨道。截至2006年，五局下属的11个亏损企业，3个撤销，其余8个实现了扭亏，20年来首次消灭了亏损企业。5年来累计归还内债近3亿元，彻底解决了长期拖欠职工内债的历史遗留问题。
    二是开拓市场做大规模。五局将开拓市场作为重中之重，采取一系列措施提升市场拓展能力，壮大生产经营规模，提升员工对企业的信心。
    推进区域经营战略，明确营销主战场。2003年，在反思以往工作的基础上，五局提出区域经营“四个转变”的总体思路：即变游击战为阵地战，实现本土化经营；变盲目作战为打有准备之仗，实行理性化经营；变单兵作战为团队作战，实现集团化经营；变刮金式经营为贴金式经营，实现品牌化经营。在具体经营布局上，对下属区域市场经营机构进行全面清理，撤销长期亏损、前景不佳的区域，整合同城机构、消除同业竞争。在具体经营运作中，对二级单位经营区域进行统筹规划，界定经营范围，原则要求子公司设立的区域公司不超过3个，坚持理性经营，坚决抵制诱惑。这些措施，有效提高了区域经营的整体成效，目前形成了五大战略市场和三大重要市场的“5+3”市场布局，建立了稳定的“根据地”，使“指头”变成了“拳头”，为五局迅速突破经营瓶颈奠定了坚实的基础。
    实施“大市场、大业主、大项目”策略，提高营销质量。五局紧跟国家投资导向，将大市场、大业主、大项目作为营销重点，强化资源投入，做到责任落实，一抓到底。对含金量低的小项目则舍得放弃，确定六不接原则(资信不好的地产商开发的房地产项目不接、预期利润低于5％的非战略性项目不接、付款比例低于70％的项目原则上不接、纯挂靠项目不接、3000万元以下的土建项目不接、一次包死总价风险较大的项目不接)，坚持有所为有所不为。目前新签亿元以上大项目比重达70％，项目平均合同额突破1亿元，营销质量得到提升。

实施名品、名人、名企工程，打造企业信用
    信用包括企业与社会、业主之间和企业与内部职工之间两个层面。
    对外，企业对业主、企业对社会，最大的诚信就是遵章守纪。五局奉行“规则无上”的管理信条，秉承“追求阳光下利润”的核心理念，在筑就精品的过程中展现人品，兑现回馈业主、奉献社会的庄严承诺。将顾客满意作为永恒的宗旨，从倡导履约意识开始，不为失约找理由，只为守信想办法，通过每一个项目全面履约，逐步赢得顾客的信任，并以合同外的超值服务，提升顾客的满意度，打造顾客的品牌忠诚度。
    根据检查和日常监督情况，每年确定1～2个项目为创鲁班奖工程，明确责任人，以鲁班奖的标准管理施工过程，以过程精品来创造工程精品，从而确保近5年来，每年荣获一个鲁班奖，并以此为契机广泛宣传，提升企业信誉。
    注重名人对企业发展的作用。出台《中建五局员工职业发展规划指南》，指导每个员工制定适合自己的职业发展规划，对有培养前途的员工和中层干部实施轮岗，让他们在机关与基层、区域与项目之间的各种岗位锻炼，使之快速成材。积极推荐优秀员工参与全国劳模、全国优秀项目经理的评选，5年来五局员工4人获得全国劳模、多人获得全国优秀项目经理等荣誉。对这些名人的宣传，为企业赢得市场发挥了积极作用。名品、名人的增多，支撑了企业品牌，从而打造社会影响力日渐扩大的名企。
    对内，员工的诚信表现为“忠诚企业”，企业的诚信表现为“福利员工”；员工相信“奉献自有回报”，企业坚持“付出必当回报”；员工自觉“学雷锋”，企业同时也不让“雷锋”吃亏，从而使信用的理念在“员工讲奉献，企业讲关怀”的良性互动中发扬光大。

协调各利益相关方，构建和谐内外部关系
    企业与员工和谐共进，保障员工利益。为妥善解决下岗员工的问题，一方面积极开拓市场、增加工作岗位、促进员工再就业，另一方面坚持阳光操作、有情操作、加大力度理顺员工劳动关系。根据五局实际情况制定《理顺劳动关系18条》，得到湖南省劳动厅和社保局的认可，做到合法合规。对外出职工给出路，找岗位，两次不到岗才解除劳动合同，一家人只下岗一个，对转岗人员组织培训。5年来，五局下岗职工从2002年底的5555人下降到目前不足200人，在岗员工与不在岗员工的比例从2002年底的1∶1变为目前的4∶1。人员结构也发生了根本的变化：在现有的在岗员工中，企业急需的大中专毕业生和回流人才达2063人；2007年与2002年相比，在岗员工平均年龄从37.1岁下降到32.5岁，大专以上学历人员提高到65％，管理人员提高到87％。五局成了一个有追求、有知识、充满活力的“小伙子”。同时员工的工资以每年20％的速度增长，实现了员工与企业的共同发展。
    企业与业主和谐共赢，坚持诚信业主。五局始终强调“业主至上”，坚持全面履行合同，做到干一个项目，树一方信誉，交一方朋友，占一片市场。尤其是将大业主作为企业的战略资源，明确提出“拥有了大业主，就拥有了明天”的理念，加强双方高层对接力度，与长期合作的业主建立战略合作伙伴关系。出台《中建五局大业主客户关系管理办法》，成立以局总经理为组长的领导小组，明确各层面、各岗位在大业主客户关系管理中的职责，在营销、合约、项目实施、高层沟通等各方面建立绿色通道，形成经营信息、经营资源、相关管理流程“三整合”及营销层面、商务合约、施工现场、社会资源“四联动”的大业主项目运行体系，努力营造与大业主合作共赢的和谐局面。
    企业与供方和谐共生，坚持与分供商协同发展。五局把供应商作为发展的重要支撑．通过召开座谈会、节前慰问拜访、邀请参加五局相关会议、表彰奖励、建立战略联盟等各种途径，建立长期、稳定的合作关系。出台《中建五局分供方管理暂行办法》，对供方实行评级分级制度，规范对供方的招标选择、考核评价等各环节工作，建立奖优汰劣的动态管理体系。优秀供方，享有直接邀请参与投标或议标，直接进入总部各单位参加分包工程或大宗材料供应投标，直接成为五局直属法人单位供方，投标评分加分等鼓励政策，积极帮助供应商做强做大。
    企业与社会和谐共兴，积极履行国有企业社会责任。五局与地方政府合作，在湖南省建立多个劳务基地，参与对农民工的培训，被指定为“湖南省重点扶持外拓及劳务培训用工建筑企业”，每年为社会提供约10万个就业岗位。在农民工中实施“五同”工作准则(政治上同对待、工作上同要求、素质上同提高、利益上同收获、生活上同关心)，并开展送电影、农民工夜校、义诊等活动，丰富农民工业余生活，提高农民工素质。近年来，“全国五一劳动奖状”的4位获得者中2人为农民工。五局真心关爱农民工，农民工也愿意为五局付出。2006年底长沙卷烟厂联合工房二期工地上，30岁的农民电焊工喻卫平接到一项在建筑物表面槽钢上焊接10公分宽、15公分长的铁板任务，他考虑如果去掉两个圆角，铁板与槽钢会更吻合，也更美观，便主动把400块铁板都去掉两个圆角，多干了4天活儿。后来，项目负责人表扬这活儿做得精细，给了他400元奖励。喻卫平却说：“不给钱我们也是这样干。”

及时归纳提升，形成“信·和”文化体系
    通过开展“信心、信用、人和”三项工程，五局呈现出崭新的经营管理面貌，在此基础上，传承“民无信不立”，“礼之用，和为贵”等中华传统文化，秉承中建“中国建筑，品质重于泰山；过程精品，服务跨越五洲”的价值观，吸收“心忧天下、敢为人先”等湖湘文化精髓，深度挖掘大三线建设敢打硬仗、永不言败的军人品质，继承计划经济下勇担责任、甘于奉献的精神，于2006年4月，在企业文化建设座谈会上，根据下属单位实践总结，明确将五局企业文化概括为“信心、信用、人和”。2007年5月，出台《中建五局“信·和”文化建设实施意见》，确定“信·和”文化的核心价值观为“以信为本、以和为贵”。经过30年融合和孕育，5年的提升和打造，“信·和”文化从自发走向自觉、从零散走向系统、从朦胧走向清晰，形成五局“信·和”文化体系，包括三个层次：一是内化于心的精神层。精神层是五局文化的内层部分，是无形的、意识形态的理念。二是固化于制的制度层。制度层是五局文化的中间层次，是规范性、强制性的规章制度。三是外化于形的物质层。

坚持稳步推进，确保“信·和”文化落地
    企业文化，只有被全局上下所有员工理解和实践，才能真正实现文化的“落地”。为此，五局董事长亲自给二级单位班子成员进行“信·和”文化培训，并要求每个单位的主要领导都要在本单位宣讲一堂“信·和”文化课。同时，要求各级领导在工作中做到“亲心、亲言、亲力”，增强自身的亲和力，做“信·和”文化的践行者。
    充分利用国企的思想政治工作和组织宣传传统优势，发挥党团组织及《管理之窗》、《中建五局通讯》、《中建五局网站》等宣传媒体主渠道作用，旗帜鲜明地表达和张扬企业的文化主张。各级组织积极拓宽思路、创新载体，以生动活泼、为群众喜闻乐见的活动形式倡导“信·和”文化，使“信·和”文化走进每一个层面、每一个员工的心中。
    项目部是施工企业的基本单位，是企业效益的重要来源，是展示形象的最佳窗口，更是践行“信·和”文化的前沿阵地。一是积极推行中建CI战略，通过围墙、楼面、会议室等载体大力宣传总公司企业理念和五局“信·和”文化。二是举办项目文化节。五局土木公司先后在湘潭、武汉、南宁、浏阳等4个区域举办以“关爱·和谐”为主题的项目文化节活动；广西公司在青竹立交桥项目组织施工人员集体婚礼，在当地引起强烈反响，各大媒体竞相报道。三是党、工、团建立健全的党群组织为项目践行“信·和”文化提供组织保障；通过建立联合党支部、联合工会和联合团支部，把业主、合作方吸纳到五局的队伍中，达到向外传递“信·和”文化的效果。

形成推进“信·和”文化的长效机制
    坚持企业文化建设与规章制度建设并重，并将两者有机地结合起来。一方面，坚持以人为本进行企业文化建设，塑造有竞争力并符合人性的企业文化。成立企业文化建设领导小组，董事长任组长，下设企业文化部。两级单位也成立相关机构。项目部的文化建设由项目经理或党支部书记抓。明确将打造具有五局特色的企业文化作为引领企业脱困与发展的重要战略举措。另一方面，坚持发挥制度的约束力和对行为的硬性固化作用，建立高效的规章制度，使企业文化渗透到规章制度，与规章制度相辅相成，促进企业生产经营的健康发展，促进企业与职工及其他利益相关者的共同发展。以整合质量、环境、职业健康安全管理体系三证合一为契机，对照标准，结合实际，对五局管理制度进行系统梳理和及时更新。5年来，在战略管理、市场营销、商务合约、法律清欠、项目管理、人力资源、财务资金、党群工作等各个管理领域建章立制，形成覆盖企业运营全过程的制度体系。比如在供方管理办法中，五局对供方实行分类管理，对优秀供方、诚信供方给予优惠政策，建立战略合作伙伴关系，扶持其发展壮大，从而树立崇尚诚信经营、追求和谐共赢的导向。
    制定文化建设工作的考核激励机制。一是将企业文化纳入企业的绩效考核系统中，将企业文化建设成效进行指标量化。以《党委工作目标责任书》的形式下达到二级单位，纳入到二级单位的业绩考评体系中，为二级单位做好企业文化建设工作提供硬性约束。二是采取有效的激励机制促使员工落实企业文化建设要求，坚持物质激励与精神激励相结合、正向激励与负向激励相结合，树立正确的导向，将“信·和”文化变为企业和员工的自觉行为。

    通过5年不断建设，五局初步形成了以“以信为本、以和为贵”为核心价值观的“信·和”文化，全体员工形成了统一的价值观，勇于承担更多的社会责任。通过“信·和”文化建设，企业核心价值观已融化在员工的血液里，变为自觉的行动，以“信心、信用、人和”取代了以往的“三失”，彻底改变了企业的精神风貌、工作作风、价值标准、内部氛围，激发了员工的积极性、创造性。先后获得4个鲁班奖、2个国家优质工程奖、3个参建鲁班奖、4个全国用户满意工程，以及“全国五一劳动奖状”、“中国最具成长性企业”、“全国优秀施工企业”、“湖南省优秀企业”、“全国建设系统精神文明建设先进单位”等荣誉。实现了跨越式发展，进入了提速、提质发展的新阶段。■

（中建五局的“信·和”文化建设获第十五届国家级企业管理创新成果二等奖，主要创造人：侯生明）