在东方电子的管理创新中，“精”和“进”所描述的不仅是一种状态，更是一个过程。就是让知识型员工在统一的制度、流程、规范下高效协同工作，实现“精确创新，持续进步”。

■ 文/烟台东方电子信息产业集团有限公司

    烟台东方电子信息产业集团有限公司是研制、开发软、硬件系统集成服务大型高新技术企业，是中国能源管理系统解决案的主要服务商之一。
    近年来．全球电力自动化市场竞争格局发生了重大变化。全球前4强(西门子、施耐德、ABB、AREVA)占全球电力设备市场的份额合计达到65．85％。这些企业在中国大陆建立了研发中心、培训中心、制造中心、物流网络和服务机构，改变着中国电力自动化行业的技术和竞争格局。竞争的焦点已从产品的功能转向价格和服务竞争，目前正在转向客户系统经济性的竞争，谁能为客户持续创造价值，谁将成为竞争的赢家。
    东方电子50年累积的传统管理体系和精英文化，已经不能适应新的社会分工和全球竞争环境，难以满足客户需求和客户价值创新。为了提升核心竞争力，必须彻底改变旧有的管理思维，建立以客户价值为导向的盈利模式。东方电子管理层通过对从发电直至最终消费者的整条价值链进行系统思考，认为必须从单纯追求企业盈利为目标的运营模式，转到以“为客户创造价值”为目标的运营模式。从2007年开始，东方电子提出了基于通过精确识别和满足客户需求的系统解决方案创造价值、为客户乃至客户的客户提供增值服务的新思路，着力实施以“精确创新，持续进步”为理念的管理变革，旨在建立高质量的研发流程、高质量的管理流程以及与之相匹配的信息化平台，让知识型员工在统一的制度、流程、规范下高效协同工作，以知识和创新为资源释放强大生产力。为了便于系统推进和实践，取“精”(极至)、“进”(进步)二字，将这套系统化、可操作、可推广的管理模式命名为“精进管理”。
    精确创新是指精确分析行业和市场特点及未来的发展方向，推进观念、模式、技术、制度、管理和文化等方面的创新；持续进步是指通过创新，增强企业的竞争力和可持续发展的能力，与客户共同进步，推动客户、企业和员工持续的共同发展。精确创新是企业发展的动力和源泉，持续进步是企业发展的目标和方向。通过精确创新，打造企业的核心竞争力，实现持续进步，成为国际一流企业。

建立三线矩阵模式，推动战略转型
    东方电子提出“精确识别客户需求，打造行业线、产品线、地域线三线矩阵模式，持续为客户创造价值”的发展战略。通过对国内外市场细分，定位目标市场，聚焦不同目标市场的客户需求，组织跨专业团队进行系统需求调研和竞争分析，按国内市场和国际市场分别构筑行业线、产品线和地域线，构筑三线矩阵。
    1．定义行业线
    行业线决定了客户需求的最大差异。东方电子将电力客户按电厂、电网(各级电力公司)、终端大用电客户进行分类。在电厂这一类客户中，再按火电厂、生物质能、风电等不同发电类型将电厂客户细分。将终端大用电客户按其行业属性分类，如石油、化工、煤炭、厂矿等，同样方法也可以将电网企业进行细分。在不同的行业线之间，由于存在业务流程、电力知识、期望和标准及决策流程的差异，再加上客户对于操作、人机界面的喜好不同，客户的需求千差万别。但同一个行业内具有共性的需求。
    东方电子为电网企业服务了30多年，具有丰富的行业经验。但中国的电网属于自然垄断，其客户需求与终端大客户的需求完全不同。电网营销模式无法简单复制到电厂和终端客户。在三线矩阵营销战略指导下，东方电子重新审视竞争环境，扩大扫描范围，聚焦火电厂、风电、石化、钢铁、厂矿、军备等目标细分市场，着手精心策划电网行业外营销模式，策划电厂节能环保解决方案，研发高压变频核心技术，寻求产业链沿环保、节能、安全领域的横向延伸。
    在行业线扩展过程中，东方电子系统分析每一个细分行业市场的营销及合同履行的风险，针对不同行业特点，系统策划合同评审模板、报价模板、需求鉴别模板和技术协议模板，对可靠性、经济性、工程环节、客户财产、客户电力知识的行业间差异予以特别关注，通过流程和标准化进行风险管理。
    2．规划地域线
    在行业线定位之后，根据地域经济环境与客户价值规划地域线，深入进行客户需求和竞争分析。针对国内市场，东方电子根据国家电网和南方电网的组织体系、决策流程划分企业内部的营销体系和业务流程，选择具备跨专业、跨行业系统思考的项目经理担任目标细分行业营销经理，选择最熟悉客户需求地域性差异的营销经理担纲办事处，贴近客户需求布署服务和分销机构。针对国际市场，规划、建立好海外市场营销战略以及整体布局，配置具备跨行业、跨专业系统思考的综合型职业经理担任海外产品经理、行业经理和地域经理。密切跟踪国际市场新技术发展动态，充分调研各国家和地区的标准、电力管理惯例、客户需求及决策流程，识别并制定不同国家和地区的客户需求模板、需求说明书。
    3．整合产品线
    确定核心产品、压缩产品线。根据各目标细分行业的客户共性需求、需求变化的主流标准、现有产品线的技术水平、工程化程度和赢利能力等，充分考虑供应链的各种变化，整合现有产品线，确定各细分行业的核心产品版本。细分行业内具有可扩展性的个性需求，在该细分市场核心产品版本的基础上进行二次开发。国内市场各地域线根据共性需求形成地域线核心版本，不同地域的客户如有运行环境、运输环境、储存环境、喜好等差异，进行二次开发。国际市场根据国家和地区之间的共性需求形成核心国际版本，各国家和地区之间的个性需求通过二次开发形成相对固定的某国家核心版本，通过版本控制实现对这个国家电网后续个性需求的管理。
    经过一系列的典型设计优化和过程改进，东方电子打造出基于三线矩阵的核心产品。不同行业线、不同地域线、不同产品线的应用开发以核心产品为母版，将需求的差异识别引到最前端，二次开发的差异、采购标准的差异、制造的差异、工程的差异尽可能后延，通过供应链的合作消化不同行业、不同地域可能带来的库存、供货期延长等因素。
    东方电子将三线矩阵营销模式落实到员工可以看得见、摸得着的产品版本、表单中，围绕精进管理七大业务模块同时开展管理创新和资源整合项目，针对各模块业务流程的深度剖析，全面展开管理工序流程和生产线工序流程再造项目，前瞻性地跨行业、跨专业、跨地域系统思考，重新配置企业资源，形成行业差异化、产品差异化、地域差异化的优势，将高层领导者对企业产品和服务的系统架构与客户价值贯穿在一起，实现企业战略转型。

精确识别客户需求．进行营销流程再造
    企业的价值来源于客户价值，而客户价值来源于客户的需求。中国电力体制的特殊性和高科技的快速发展，使电力客户需求的个性化程度日益提升。如果不对客户需求进行管理，企业的产品和服务无法复制，也就无法形成规模经济。东方电子对不同细分行业、不同地域客户的需求进行分拆，将客户的需求分为技术需求、商务需求和喜好三个维度。把技术需求和商务需求再细分，建立起一定的模板，对细分后的需求进行分类，找出共性需求以及能够创造价值的个性需求，评价能否转化成相对标准化的产品及其可复制性，通过信息化映射、转化成企业内部的业务流程。
    为了准确定位客户价值，东方电子要求营销人员、研发人员、工程服务人员不仅要关注与客户接触的每个信息交互，还要深入客户的实际操作流程进行实地考察，对客户必须完成的任务以及任务完成的标准、客户能够用语言表达和不能用语言表达的需求，客户的期望、不满等，进行记录、分类、分析，建立客广，需求架构、模板和说明书。
    将客户流程分拆成工序。“工序”不仅仅包括企业提供服务的相关工序，也包括顾客财产相关的其他工序，如一次设备采购、不同环节的决策准则等等。
    对能够预见的工序预先拟定一些检查单，进行“人、机、料、法、环、测”因果分析。分析“人”时，要考虑与该工序相关的所有人，包括直接操作者、系统数据应用者、维护者、各层级管理者、上游工序操作者、下游工序操作者等等。所有这些“人”对系统的动作和影响、满意和不满意、期望和想象、现状和标准、需要的数据和成果物都一一归类记录。“机”、“料”、“法”、“环”、“测”5个因素同样分拆。所有获得数据汇总起来，就形成了关于“客户需求”的第一手资料。
    按“技术需求”、“商务需求”、“客户爱好”分类，一一对应地研究满足需求的预案，通过沟通对需求进一步开发、确认，形成需求说明书，提交组织资产库。
    营销项目经理组织工程设计人员、采购经理、工艺工程师等人员，共同进行合同预评审，站在客户的角度，针对需求说明书，形成概要设计，估算客户系统总成本，即一次性投资、运行成本和服务成本的总和。将客户系统的总成本与客户需要解决的问题的历史成本进行比较，与最佳实践和标准进行比较，寻求客户最愿意接受的解决方案，对识别出来的客户隐性需求进行反复沟通、确认，直到签订商务合同与技术协议。营销项目经理对整个项目的总成本、质量、交付活动负责，通过项目计划、总成本分解目标计划、质量计划拉动企业内部资源，直到交付成果物。在这个过程中，项目经理还需要按企业定义的价值链分拆标准。分段组织实际成本决算，并对价值链总成本进行决算。
    精进营销的关键点是将客户需求架构好，形成客户需求模板和说明书，拉动销产存平衡系统的计划源头，按合同全生命周期管理客户价值。

根据客户对原物料的需求特征，加强供应链管理
    基于电子产品供应环境的特点，东方电子整合原来分散于各事业部的采购资源，集中打造供应链管理战略机构和物流中心，通过战略机构整合集团公司内部共性采购需求，监控供应链总成本，进行供应链战略规划和风险管理，确保企业处于标准化主流之中，处于价值链主导位置。将其它公司(包括竞争对手)的产品作为中间件，与关联公司建立战略联盟。根据企业的发展战略、研发战略和产品线战略，有效管理对外合作和战略采购，由此快速提高效率和质量并降低成本。通过合作伙伴共同参与合同评审、需求架构和标准制订，主导供应链相关企业随客户需求的变化而变化，共同创造价值。
加强对上游供应商的管理，将需要采购的软、硬件根据采购环境特征进行分类，对每一类物料建立专用的质量特性认证流程和模板、成本敏感性因素跟踪和控制模板、技术属性变更管理流程和模板，通过供应商资格认证流程和质量监督控制，与上游供应商建立可信赖的长期合作关系。通过双方基于业务流程的合作与信息共享，降低交易成本、质量成本、管理成本和库存。同时，加强对原物料品质保证监督、询价、采购合同审计的力度，通过对国际期货和采购环境的持续扫描，对上游供应商引入竞争，持续优化总成本。
    供应链管理物流、工作流、信息流的媒介是销产存平衡系统。销产存平衡系统是以市场预测、合同评审模板所记载的客户需求为起点，定义季度滚动商品计划，由此衍生研发、采购、制造、工程等环节的滚动计划，分拆月份商品计划、月份商品发运计划、月份采购计划、产前准备计划和生产作业计划。将销产存业务流程分拆到工序，定义每道工序的输入、输出节拍，通过信息化系统让物流、工作流、时间流和信息流变成可视化。
销产存平衡系统以计划为订单，在内部建立模拟市场化运作机制，通过完善内部结算等手段，降低库存、提高运营效率，优化内部供应链。

适应客户需求差异，建立柔性制造业务流程
    东方电子的制造中心装备精良但效率不足，一个行业内先进的国家认可实验室从未充分发挥其资源优势。根据精进模式要求，制造中心要精确识别不同行业线、产品线的客户需求差异，充分利用制造中心和检测中心的优势资源，设计与之相匹配的工艺流程、周转流程，建立柔性生产组织系统，导入生产线总监制和订单QA负责制，在制造过程全生命周期管理客户需求，将质量控制与质量改进直接融入制造业务流程。
    再造制造业务流程时，首先对不同行业线客户的标准差异、工艺流程差异、外购物料属性差异，兼顾国际客户、国内客户技术标准的差异，选择制造流程中的关键环节，进行“人、机、料、法、环、测”因果分析，找出影响流程效率和柔性的关键因素，进行专题研究，根据总加工能力和市场需求总量预测，重新布署生产线；按制造中心职能重组生产计划管理、产前准备、成本、质量等内部组织结构；通过源自销产存平衡系统的生产作业计划、产前准备计划，拉动生产线节拍，加快周转，降低库存；配置必要的工具和防护措施，强化工序测试和系统联调，保证产品质量。

突出产品的可靠性、稳定性、一致性，强化质量管理
    东方电子从抓工作质量入手，全面提高员工素质，稳步提升产品的可靠性、稳定性、一致性，把管理优势、技术优势等转化成产品优势。明确精进质量管理方针为“可靠、简洁、适用、健壮”。
    对客户而言，“可靠”是第一位的。东方电子系统构筑研发可靠性、制造可靠性、仓储可靠性平台，通过产品全生命周期的质量计划、质量控制、质量改进，保证客户系统具有持续的竞争优势。
    “简洁”是可靠性的首要条件。东方电子通过简洁、标准的业务流程，努力使产品和服务的架构简洁、标准，使客户的系统简洁、标准，使客户的业务流程简洁、标准，使客户的操作、运行和维护越来越简洁、标准。
    “适用”是客户系统经济性的高度概括，是企业内部一切活动的工作标准之一。东方电子将建立能够随客户共性需求而变的业务流程，作为卓越绩效管理体系的基础工作。
“健壮”意味着抗干扰、抗侵蚀、高自愈，体现为客户系统的安全和良好市场表现。东方电子通过研发项目的风险管理，通过项目QA、专业的可靠性工程师，基于业务流程做好产品的健壮性设计和测试，以单位资源的投入获得更适销、质量更好、用户更满意的系统解决方案。

以市场定价为导向，加强全面预算管理和成本控制
    确定供应链总成本领先的业务战略，抛弃成本定价的概念，转向以市场定价为导向的价格体系。建立以市场定价为导向的财务管理、成本管理、资金管理、投资与筹资管理等财务工作流程。
    集团公司直接领导和监督各权属企业的全面预算和成本管理工作。按年度建立行业线、产品线、地域线全面预算和成本控制计划，立足市场制定成本限额，并对限额层层分解落实，逐级分解到季度、月份，分解到具体产品经理，纳入年度综合计划进行管理、核算，核算结果按季度与各运营单位的绩效考核挂钩，直接兑现到产品课题组。各成本考核单位负责人负责本单位的全面预算与成本管理工作，并在本单位总成本目标基础上分解二级部门、三级部门的成本目标，指导其预算与成本管理工作。
    在全面预算和成本控制机制下，各单位自发根据本单位成本的主要构成，基于业务流程发起降低成本的项目，基层员工通过分拆各业务流程成本，找到成本控制的关键工序，研究降低成本的方法和路径。
    研发是为客户创造价值的核心流程，为此东方电子在技术中心导入新产品和工程产品设计成本估算、预算和决算的全面预算管理，建立起公司级、技术中心级、研发部门级、课题组级的三级核算四级成本考核体系，将项目的成本管理、研发成果物的市场表现与研发人员的工作绩效直接挂钩；建立适应快速响应市场的报价模板、合同评审模板和价格预算、估算、决算模板，实现实时动态分析价格敏感性因素，提高研发流程全面预算管理的效率和标准化；按新产品、工程产品分别建立成本估算、预算、决算管理流程，使项目的成本控制目标和市场销售价格通过全面预算管理得以有效控制。
    通过推进精进管理，东方电子实现了“以企业为中心”向“以客户价值为导向”的转型；企业组织扁平化，市场响应速度和质量、效率明显提升；以客户需求为源头建立起拉式流程，从客户需求识别、确认、实现到验证的全过程变成可视化、可度量，解决了高科技企业普遍存在的智力资本管理难的问题，提升企业的核心竞争力。客户满意度由2006年的90％，提高到2007年的94％，2008年上半年达96％。■

(烟台东方电子信息产业集团有限公司以客户价值为导向的精进管理获第十五届国家级企业管理创新成果二等奖，成果创造人：杨恒坤、林海涛)