质量和成本似乎注定是一对先天形成的矛盾体，企业只能在其间做出自己的权衡、取舍。在同时面临来自质量与成本两方面的巨大压力的情况下，中交第二公路工程局有限公司探索出一条新路。

■ 文/中交第二公路工程局有限公司

    中交第二公路工程局有限公司(简称二公局)是中国交通建设股份有限公司的全资子公司，是具有公路工程施工总承包特级资质等级的国有大型施工企业，施工能力和技术水平处于国内领先、国际先进水平，可同时承建特大型、大型桥梁20座以上，高速公路1100公里以上。在长江上已承建18座特大型、大型桥梁，其中有5座为同时承建。
    进入21世纪，伴随我国加入WTO后国内市场国际化，公路建筑市场竞争日趋激烈，标价越来越低，原材料价格不断上涨，施工企业赢利机会和空间越来越少，整个行业进入微利时代，企业生存面临前所未有的挑战。“九五”以来，二公局不断深化改革，转换经营机制，企业规模不断扩张，但施工企业长期形成的粗放式经营和管理没有根本改变。由于内部执行力不够强，顾客投诉率较高，返工浪费现象时有发生，缺陷和失误造成的返工加大成本5％左右。同时，施工企业点多面广、分散经营给质量和成本的控制带来诸多困难。这些问题严重影响了企业的赢利能力和市场竞争力，制约了企业的可持续发展。
    公路施工企业所提供的路桥产品属公共事业产品，质量必须满足强制性标准和业主的要求。同时，施工企业通过激烈的市场竞标获得工程项目，一般均以低价中标，业主不会因为质量溢价支付额外费用，但对质量的要求却越来越高。为满足业主的要求，保证质量，施工企业通常的做法是提高标准、加大成本。
    质量和成本是施工企业需要解决的一对矛盾，过去通常认为非此即彼，难以兼顾。实际上，任何以加大成本保证工程质量或以牺牲工程质量为代价降低成本都是绝对不可取的。在综合分析市场竞争态势、行业特点、产品特征和企业实际后，二公局于2001年提出并实施了“零缺陷－低成本”战略，坚持低成本以零缺陷为前提、零缺陷以低成本为基础，“按定额一次做对”，有效地保证质量、降低成本，使质量和成本由对立的矛盾转化为相融、统一。寻求质量与成本的最佳匹配，在保证质量的前提下降低成本，并注重标准化的管理、程序化的运行、数据化的考量。
    “零缺陷－低成本”战略的核心理念是“按定额一次做对、企业效益最大化”，特别强调预防和过程控制，使产品符合对顾客的承诺要求。在保证质量的前提下必须关注成本，降低成本必须保证质量，只有把质量和成本纳入一个整体统筹考虑，才能构建竞争优势。通过践行“作业零缺陷、业主零投诉、员工零抱怨、沟通零距离、安全零事故、环境零污染”和“预防缺陷也创造效益”的理念，确立预防产生质量也产生效益、坚持客户化的思维、质量承诺高于一切等一系列新型管理理念和行为准则。

推行管理标准化，为战略实施奠定基础
    对于点多面广、野外分散的施工企业而言，推行管理标准化是提升管理效率和水平的重要途径，也是实施“零缺陷－低成本”战略的前提和基础。
    1．构建基础管理平台
    在ISO9000质量管理体系标准通过认证后，二公局率先在业内完成质量、环境、职业健康和安全三位一体的整合认证工作，搭建起三个国际标准体系平台。
    2．建立和完善制度体系
    二公局制定了一系列规范、标准和流程，完善了与之相配套的14大类207项制度，编制出企业定额和企业计价标准，建立企业计价定价标准体系。在成本控制各环节引入市场机制和激励机制，制定科学的成本控制流程，将项目的成本预测、成本计划、成本过程控制、成本核算、成本分析、成本考核有机结合，建立完善成本管理体系。构建完善质量管理体系，明确工作标准，确定质量管理目标和要求，对产品所要求的验证、确认、监视、检验和试验活动进行记录，细化工序环节质量控制标准，增加了一次做对率、不符合要求的代价损失率、顾客满意度、质量指令执行率等考核指标，强化施工过程的自检、互检、交接检制度。建立和完善制度体系，有利于提高企业基础管理水平。
    3．实施流程再造和模块化管理
    管理流程再造不是简单的否定和抛弃已有的各项管理规章制度，而是针对已有的组织机构、管理方式中不能满足“零缺陷低成本”战略的资源配置、管理职能进行优化和重组，形成滚动提升的良性循环。二公局对质量、成本体系原有的基本流程进一步优化、补充和完善，对管理流程进行重新思考和设计。重组和重新设计22项涉及质量和成本控制的关键流程，优化了物资管理、机械管理、合同评审、材料采购、油料控制、分包结算等10多个流程；重新设计了供应商管理流程及9类45种原始记录、票据、凭证等传递流程，理顺了其传递、承载的信息和数据。根据优化的流程，构建成本预算、核算中心和质量监控中心。例如，在项目上设置作业中心各管理岗位的权限和责任，明确每日应录入的数据和信息，做到项目领导每日都可以通过授权查阅相关数据和信息，着重过程控制，及时发现问题，及时采取措施，降低差错率、成本和消耗。项目领导能够掌握项目当天效益和成本消耗情况。
经过反复实践，研究制定出《模块化、流程式、网络化管理规范》，为战略执行建立起一套标准化的管理规范、业务流程和考核体系。突出“以最优的成本一次把事情做正确”的原则，局、子公司构建信息化平台，使各项管理标准刚性化，严格执行。在项目层面，将项目的主要管理工作分解成为七个模块：项目策划、生产管理、技术质量、物资机械、合同成本、安全环境、行政后勤，然后按照模块划分编制出63个实施性规范，对每一个实施性规范均按照统一格式进行编写，提高工作效率和效果，降低过程成本，明确各个管理单元的工作内容及其与其他工作之间的关联关系。在节点处又明确责任人、工作标准、工作方式、工作方法和成果交付物，最后引入绩效考核，对重点、关键工作明确考核标准，从而形成一个系统的“零缺陷一低成本”战略管理控制网络，实现以工作的零缺陷保证产品的零缺陷，以过程的零缺陷保证结果的零缺陷，在确保质量的前提下全面降低成本。
    4．项目管理标准化
    项目管理是施工企业管理的基础，二公局为促进项目管理更加科学和规范，颁布《施工项目标准化管理指南》，对施工项目的前期策划、施工准备、进度管理、技术管理、质量管理、成本管理、财务管理、安全管理、机械物资管理、文明施工、环境保护、竣工收尾的全过程，依据合同文件和企业各项规章制度进行明确和规范，实现项目驻地建设标准化、内控体系标准化、管理运行标准化，使项目整体管理水平得到有效提高。

优化施工组织设计，从源头上保证施工质量和降低成本
    施工组织设计是项目安排部署施工的第一道程序，施工企业能否依据与业主签订的主合同要求，以工艺流程为主线，对施工方案、工艺、流程、资源配置进行科学测算、优化和比选，编制技术上先进、经济上最省、质量上有保证的项目实施性施工组织设计，是推行“零缺陷-低成本”战略的关键环节。过去，施工组织设计是依照图纸和合同文本，设计出符合业主质量要求的一整套施工组织工艺即可，并且有些施工方案的出台是通过一次次的“试错”而取得的，这就不符合一次做对的原则。按照“零缺陷-低成本”战略的要求，施工组织设计方案在满足业主质量要求的基础上，必须结合实际，保证低成本，注重挖潜创新，把运用“新技术、新工艺、新材料、新设备”作为优化施工组织设计的重要一环，对施工方案优选，因势利导设计最佳工艺流程。
    在优化施工组织设计时，运用价值工程理论。以施工产品质量与获得该施工产品质量的全部费用的比值来进行产品价值评价。产品现实成本以货币来量化，产品质量则以分项工程为目标，通过工序细化分解，计算为满足产品质量要求所应消耗的费用总和予以货币量化的目标成本。通过产品的目标成本与现实成本的比值，来评价质量与成本的合理匹配程度，并以此寻求用最低的工程成本，以及实现业主所需产品质量的途径。通过价值工程将施工产品价值、质量和成本作为一个整体来考虑，在确保产品工程质量的基础上综合考虑工程成本，以创造总体价值最高的产品为目标，兼顾企业与业主的利益。
    在优化施工方案过程中，二公局创造性地引入项目工程“首件制”。未做过的分项工程和新的工艺、流程，在精心编制施工工艺指导书、操作程序的基础上，先在现场选一个点进行实施性实验，成功后经过总结完善操作程序和工艺指导书，再全面安排施工生产。通过完善制度、措施，提高人员素质和技术保证，实现“第一次以低成本把工程做到符合标准”的目标。这样，以成本和质量的预控为主，探索质量和成本的最佳匹配，确定最优的资源配置，做到均衡生产。例如，山东济莱路项目通过施工组织设计优化和推行“首件制”，仅钢筋砼盖梁一项就降低成本4％，直接经济效益达300万元。

加强动态策划和全程控制，合理配置资源
    二公局始终将系统、全面、动态的策划建立在贯标平台之上，依据规范规程、企业制度、合同文件、经营规模、工程特点以及调查掌握的市场信息，建立超前、综合、全方位、全过程的动态策划体系。
    项目策划工作注重将质量、成本、安全、工期控制等纳入一个系统通盘考虑，对项目管理的人员、设备、技术、施工、文化氛围、品牌影响等方面的优劣以及与业主的关系、外围环境、设备租赁、供应商能力等方面的机会和风险做出正确判断，制定对策，规避风险。确定项目整体策划书，明确项目管理目标、项目的组织形式、施工布局、技术方案、奖罚约束等。根据市场和环境的变化，制定预警措施和应急方案，使策划方案在动态调整中确保策划结果持续有效。
    合理配置资源，保证方案实施。利用信息技术平台建立了完善的内部资源管理系统。在项目资源配置过程中，按照资源运作市场化、优势资源集成化的思路，在全局范围内进行资源整合、优化重组，从全局范围内合理调配项目实施所需要的人力资源、设备资源、施工队伍及其它管理资源，既保证了项目的资源配置，也提高了资源的利用效率，保证项目生产的顺利实施。例如，陕西西汉高速公路项目曾面临因环境和自然条件限制所带来的运输困难、工效不高、成本增大、质量安全存在隐患等诸多困难，通过整体策划、合理布局、优化资源配置、优化施工组织设计，推行标准化管理，细化作业流程，落实缺陷预防体系，加强全程控制，在确保工程质量的前提下大大降低了工程成本，仅材料一项由外运改为自加工就节约成本10％以上，使投标时没有利润的项目取得了良好的经济效益和社会效益。
    加强全程控制。明确工作职责，加强制度、规定、标准的执行、监督和考核，做到细化管理单元，量化考核指标，权责利相统一，理顺组织运行。项目在实施过程中，以岗位工作和现场工作为主线，以各管理单元的工作绩效考核为模块，涵盖项目管理各相关要素，集中体现全过程监控，强调通过完成个人岗位工作来实现总体目标。有效解决部门与部门、岗位与岗位之间界面衔接。建立目标管理清单，即将工作任务转化为工作目标，将目标细化、指标化和数据化。抓住管理的关键问题和薄弱环节，对每一项工作采用流程图，达到全过程控制的目标。

采用科学方法和手段，突破质量、成本控制的难点
    在成本控制方面，利用信息技术平台，引入作业成本法。二公局以作业为核心，以资源流动为线索，以成本动因为媒介，依据不同成本动因分别设置成本归集对象即成本库来归集、汇总费用，再以各种产品耗费的作业量分摊这些费用至产品中，从而汇总计算各种产品的总成本和单位成本。这样，解决了公路施工企业长期存在的工程预算口径和会计核算口径不统一、实际成本与计划成本无法对比的难点问题，将原来的事后核算提前至成本过程控制阶段。项目经理和成本管理的相关部门通过各自的授权，每天都可以通过局域网掌握当天工、料、机的实际消耗数量和成本的有关数据，每月可以便捷地得出实际成本的核算结果。项目的成本预测、成本计划、成本过程控制、成本核算、成本分析、成本考核实现了有机结合，完善了成本管理体系，做到了全员、全过程、全方位。
    在工程结算方面，推行集中远程计量结算。由局或公司根据项目的合同文件、施工组织设计等实际情况核定标后预算单价，对项目实行标后预算单价承包。局或公司总部根据标后预算单价和计量产值，按月对分布在不同省份的所有在建项目按业主批复的计量工程量对标后预算进行集中远程结算。通过对标后预算集中远程结算，对主合同、劳务分包合同、材料采购合同、机械租赁合同的履行、计量支付等进行有效监控，提高了项目成本控制能力。
在质量控制方面，引入并建立缺陷预防体系。二公局采用缺陷货币定损法，即缺陷或者不合格问题给企业造成的损失就是额外的成本、利润的损失，通过对缺陷进行测量，将损失进行货币化的衡量。这样，既可以掌握企业每年浪费的成本，还能通过数据分析，寻找出现问题的根源和趋势，并据此制定预防缺陷的措施，构建缺陷预防体系。提出“为下道工序买单”的缺陷预防模式，构建全员、全方位工作缺陷预防机制，制定预防质量通病、防止缺陷产生的指导意见，实现产品一次合格，工作一次达标，达到了成本最省的目标，确保工作无差错，成本无浪费，接口零缝隙，结果零缺陷。

加强职工队伍建设，建立有效的激励约束机制
    制定《企业文化建设实施纲要》和《项目实施企业文化建设管理办法》，以企业文化为先导，增强员工的自主意识和创新意识，加快构建开拓进取、具有卓越执行能力的优秀团队，为“零缺陷－低成本”战略的实施打造相适应的软环境，使推行战略上升为员工的自觉行动。
开展多种形式培训，不断增强全员实施战略的观念和自觉意识，提高员工队伍的业务素质、工作水平和战略执行能力。2001年以来，二公局进行了多层次、多渠道的各类培训，领导管理岗位进行管理、技术培训，关键岗位进行有针对性的专业培训，劳务工通过开办“民工夜校”集中培训，不断提高全员素质、技能和水平，每年的员工培训率都在30％以上。
    设置战略管理指标体系，定期考核，衡量战略目标的实现程度，激励各管理层级和全体员工不断向战略规划的愿景目标迈进。在局、公司、项目三个管理层级建立了8大类34个子体系，上一级指标包容下一级指标，下一级指标支撑上一级指标，并逐级细化，目标明确，责任到人，奖罚到位。制定《中交第二公路工程局所属公司经营者综合管理评价考核实施办法》，对局属公司经营者的经营业绩分定量考核经营指标，安全、质量考核指标，综合管理考核指标三个方面进行考核，建立“重业绩、重实效、讲回报、强激励、硬约束”的考核分配机制，以充分调动经营者的积极性和创造性。
通过数据化的考量，严格地奖罚兑现，确保“零缺陷-低成本”战略得以有效实施。例如，在施工过程中，造成返工浪费将对责任人按损失的20％予以处罚；在投标过程中，因责任性失误导致废标的，对相关责任人按投标成本的15％予以处罚；对在生产经营过程中降低成本、保证质量，贡献突出的单位和个人按规定予以相应的奖励。

    通过实施“零缺陷－低成本”战略，施工成本得到有效控制，工程一次成功率逐年提高，目前已达到99％以上。全员劳动生产率从“九五”末41.3万元／人增至140万元／人，为行业平均水平的4倍以上。通过整合、集成管理资源，组织机构、运行功能进一步得到重组、优化，加快了整合外部资源的步伐，由此构建了市场竞争的强势，成为业内领军企业。
    同时，建立和完善了适应市场经济要求的管理体系，管理创新得到了业界和社会的广泛认可。在刷新的24项中国企业新纪录中，管理创新占4项。实施的作业成本法曾荣获全国工程建设管理现代化成果一等奖。■

(中交第二公路工程局有限公司实施的“零缺陷-低成本”战略获第十四届国家级企业管理创新成果二等奖。成果主要创造人：杨俭存)