有专家指出，进入3C渠道市场，或许只是郭台铭的中期目标，其终极目标是进入大陆房地产业。

■ 文/吴勇毅

    近来，作为全球IT代工领域规模最大的台湾鸿海集团董事长郭台铭颇似老当益壮的廉颇，越战越勇、出彩不断。先是上演与内地首富比亚迪王传福一段江湖恩怨，后与柳传志一并加盟李开复的“创新工场”，近期，他又豪言宣布斥资百亿新台币，大举进军大陆家电业，计划未来2-3年内打造一万家以上的3C（电脑、通讯、消费电子产品）及家电渠道连锁店，并将该计划命名为“万马奔腾”。
    郭台铭的豪赌意图很明显：对国美和苏宁发起挑战，分享蛋糕，争夺中国“IT零售渠道之王”。郭台铭的这一举动尤如一颗重磅炸弹，在业界掀起了轩然大波。

一、“代工之王”变身“通路之王”
    由于特别看好大陆的IT零售市场，目前郭台铭转身做“通路之王”的干劲似乎越来越大，动作越做越猛。
    鸿海集团一是联合“全欧洲最大的电子卖场”——麦德龙旗下的Media Markt展开在大陆的3C店投资计划。据悉，第一家双方合作的Media Markt卖场将于2010年进驻上海，双方的合资公司总部将选址上海。二是鸿海集团将依托子公司广宇，利用其已投资的3C渠道商“赛博数码”进行3C连锁店的扩张。有消息指郭台铭已10亿拿地，为拥有的3C卖场赛博数位广场扩充做土地储备。目前，赛博数码在大陆有近40家店，是3C连锁卖场中的重要力量。三是可能通过进驻电脑城，开设大量数码、电脑配件和通讯等产品种类相对单一、规模较小的专卖店，以达到快速推进的目的。
    专家称，未来2-3年内鸿海若能在大陆开设超过万家3C连锁店，其规模或将远超现在的行业龙头国美和苏宁。
    但是让业界十分迷惑的是，郭台铭一直不遗余力地在代工市场深耕拓土，为何也要涉入大陆零售渠道这滩“浑水”？
    有产品而无渠道销售，是鸿海面对内地市场的最大障碍。因此，老谋深算的郭台铭，或许希望连接电子产品卖到消费者手中的最后一步，实现对整个产业链上下游的通吃，通过“世界工厂”与“世界通路”并驾齐驱，获取更高的经营利润。
    中华两岸连锁经营协会理事长王国安认为，“作为全球最大IT代工企业的鸿海，代工业务很多时候要‘靠天吃饭’，只有拥有了渠道和品牌，企业的盈利能力和抗风险能力才能得以巩固。”帕勒咨询资深董事罗清启则认为，鸿海进军渠道是一个有远见的决策，因为“代工企业唯一控制不了的就是品牌跟渠道，一旦出现新的代工企业抢夺品牌份额，代工市场就会出现问题，而有了庞大的渠道就可以强化鸿海在品牌商面前的优势，加固它对市场的控制”。

二、转型做“通路之王”，实有苦衷
    其实对鸿海而言，进入3C渠道圈这一光鲜的表象背后，隐藏着深层的苦衷。
    郭台铭1974年创办鸿海，涉及主板、手机、数码相机、台式机、电子书等诸多制造加工领域，逐步发展成全球第一大代工企业，索尼、苹果、惠普、摩托罗拉等均是鸿海的大客户。2008年，鸿海集团以总营收超过2.3兆元新台币，成为台湾最大企业，其在内地成立的富士康集团已拿到了内地7年的“出口冠军”称号。然而自2008年爆发至今的金融危机，重创了以外销为主的全球代工业。 
    财报显示，2009年上半年，鸿海集团营收达8121.02亿新台币，净利为284亿新台币，同比衰退了10%左右，环比也衰减了2.9%，打破了其过去数十年间创造的从未下滑的神话，更为严重的是富士康国际(系富士康集团子公司)也亏损了1870万美元，这也是富士康集团创业35年来，尝到的最大败绩。鸿海已触到了行业的“天花板”，必须另谋出路，寻求转型。
    早在金融风暴之前，税制统一、环保新规、劳动合同法和出口退税调整等一系列政策的出台，以及人工、土地成本的窜升等，已经使处于产业链曲线最低端从事代工制造的富士康的利润增长势头受到了从未有的抑制。单一依赖代工加工制造业致富的时代不复返了，富士康的转型重生已迫在眉睫。
郭台铭开始焦躁不安，他在不久前召开的一次内部高干会议上指出，在全球金融危机的持续作用下，富士康不能再走100%外销的路子，而应将外销制造业向内销科技服务业转型。郭台铭为此开出了两个药方:从外销转为重点开拓内销市场，从精密制造转向科技服务。这是鸿海1974年创立以来最重要的一次转型。为了打开内销市场，鸿海将进入3C渠道市场；为了开展科技服务，鸿海制定了包括太阳能、环保科技、无线应用、医疗生物技术等多个项目在内发展计划。而这其中，进军IT渠道成了郭台铭主打的王牌。
　　
三、通路之王，不能生吞活剥
    然而是姿态噱头，还是真枪实弹？3C卖场“万店计划”是否靠谱？郭台铭真的能华丽转身成为“通路之王”？
    “投资百亿台币，折合人民币约20亿元。按照郭台铭的‘万店计划’，分摊到每家门店的不过20万元，而国美和苏宁目前平均每个门店的开店成本至少是300万元，就算他再会省钱这事情也办不成。”家电业界资深观察家刘步尘表示。因此在刘步尘看来，百亿新台币支持万店，无异于杯水车薪。
目前国内家电卖场版图基本被国美和苏宁瓜分，好的商业地段几乎难觅。即便郭台铭将国美、苏宁、五星全部收入囊中，门店也才2500多家，加之鸿海此前并无3C卖场拓展经验，也不可能在3年内将门店扩张到万家的规模。且以台湾鸿海的资本规模，收购上述三巨头几乎要断尽自己的粮草，实在得不偿失。
    即使钱多如麻，罗马也不可能一日建成，谈判需要时间，装修、布局也需要时间。国美十年才开出1300家店，苏宁847家，而鸿海3年内却要开出万家店面，平均每月277家、每年3333家新店要开张，这简直是天方夜谭！郭台铭或许也在“放卫星”了！
    然而，有专家指出，进入3C渠道市场，或只是郭台铭的中期目标，其终极目标是进入大陆房地产业。创业30年来，随着代工业的利润式微，而楼市暴利日盛，急于转型的富士康也想染指这一领域。
    据悉，2009年以来，郭台铭大陆公司富士康在旗下专门成立一个名为轩盛投资的房地产公司，并已相继在太原、深圳、武汉、上海等地取得多块商住用地，建设计划正在紧锣密鼓进行。另外据说，郭台铭已斥下10亿拿地，一是为拥有的3C卖场“赛博数位广场”扩充做土地储备，二是万一将来3C零售渠道不行，也可当成商业房产销售做准备。
    因此，这些令专家们直叫“搞不懂”的大动作，也许只是郭台铭一箭双雕之举——为转型渠道与地产帝国埋下伏笔。

四、灿坤3C的覆辙是一面明镜
    提到鸿海，不免让人想起号称“小家电代工之王”、同样来自台湾的灿坤，其曾经的走向与现在的鸿海颇有些相似，很值得一提。
    2002年起，随着在中国大陆羽翼渐丰，灿坤开始踌蹰满志，急欲做大，迅速扩张，走上多元化之路，大步踏进零售领域，要并驾齐驱“世界工厂”与“世界通路”，抗“美”反“苏”。 
    2003年6月，灿坤在厦门、上海两地同时开设多家3C店，开始了灿坤进军家电卖场的序幕。其时，灿坤董事长吴灿坤曾向世人定下宏伟目标：“2006年福建100家，2009年全国1000家，做家电零售帝国的沃尔玛。”在不到一年的时间内，灿坤在全国开了百家门店。
    然而不久，灿坤马上领教了多元化之下“双刃剑”的苦痛。“生产商、零售商、代理经销商”三重身份被挪用到大陆之后，竟成为灿坤最大的牵制，严重自缚手脚，导致节节败退。
    国美、苏宁之所以能有丰厚的净利，能够提供大量的折扣及奖金，一个重要原因是它们除了赚产品的进出差价外，还有很大一块利润来自许多厂商“返利”以及厂商所缴的各种进场费。门店即使在产品价格上按零利润甚至是负利润销售，仍然有可能盈利。
    而作为家电生产商的灿坤开设3C店，必然与各种厂商、利益链产生严重的矛盾：一是自主经营的家电品牌拿不到返利、折扣、进场费用，严重影响灿坤经营利润；二是与代理经销商争占卖场地盘和优势柜架，对其它厂商同类品牌推广不专心，导致矛盾加深，使灿坤3C卖场经营品种日益单调，竞争无力；三是涉入家电零售业，与国美、苏宁、永乐等全国零售商发生不可调和的根本利益的战略冲突，迫使与国美、苏宁有战略结盟关系的家电厂商纷纷撤掉原有在灿坤的专柜，这无疑是重大打击。
    最为严重的是灿坤快速扩张给企业带来巨大的现金流风险。许多企业在扩张进入其它领域初期多不考虑成本，到处开店放手一搏，以求壮大规模一夜走红，但因企业摊子一下铺得太大，资金链拉得过长，常使资金捉襟见衬，又一时难于从银行融资，造成资金链突然断裂，只得变更扩张经营计划，导致整个营运链的崩裂，后继难行，只好砍缩战线，关闭门店。2005年7月6日，灿坤零售3C业务被迫“贱卖”给永乐。
    多子未必多福，不熟悉的地方未必风景独好。能在IT代工市场上叱咤风云，并不代表在不熟悉的其它行业也能呼风唤雨。其实，早在2003年鸿海集团就开始了内地零售的计划，但多惨淡收局。旗下的数码捷豹已经销声匿迹，虽现在赛博数码有40个门店，仍远没有实现当初500家门店的宏景，也面临被赛博数码整合的命运。
    灿坤“零售王国”的殒落，是一面很好的明镜，鸿海可从中获得警示。■

作者单位  厦门智者恒通管理顾问机构
本栏目编辑 王仕斌