大音希声，大象无形，无我的领导者才能与无限可能相拥。

文｜许正

关键词：领导力；心智模式；自我管理；自我消融；波音公司；老子

  从个体到企业，我们身处巨变并见证着时代变迁。企业和个体都在回答：我们如何改变以适应时代，又如何实现蜕变，避免折戟在时代洪流中？任何成功的变革，都源自心智模式的跃升。也就是说，我们的心智模式是否超越了旧有局限，融入新时代主旋律，灵魂和脚步都行走在当下？

波音的坠落

  经历了2018年、2019年空难危机的波音，深陷舆论危机和严重经营压力，丢掉的订单、到期的债务、善后责任叠加全球疫情，一度走到靠变卖资产还债的境地。2024年的钟声没有为波音带来曙光，再次发生严重安全事故。2019年年底，现任CEO戴夫·卡尔霍恩临危受命背水一战，力图改变波音现状，修复市场信心，然而3年时间过去，所有看似科学、严谨的管理策略全部失效。冰冻三尺，非一日之寒。美国知名安全管理专家海因里希早在1931年就在《工业事故预防：科学方法》一书中提到，每一起造成严重伤亡的事故背后，都有29件造成轻伤的事故，300件没有造成伤亡的事故。

  重大事故背后是波音公司节节上升的业绩。在波音前任CEO迈克纳尼（2004―2015在任）“说一不二”的强硬风格下，波音抛弃了曾经崇尚的质量优先、强调沟通的企业文化，彻底导向股东利益最大化，甚至不惜牺牲质量和用户安全。在他的主导下，系列737 客机在缺少研发预算和周期的情况下完成改型并将其交付市场，最终导致严重后果。从迈克纳尼到戴夫·卡尔霍恩，波音CEO都拥有完美履历和成熟管理经验。为什么曾经辉煌的波音在他们治理下一次次从高空坠下？我们发现，传统的领导力和管理方式已经失调。它们仅仅强调有效性和功能性，只关注如何有效投放资源达成目标，如何更快更多实现结果，而忽略了领导动作的正当性。千年以前，庄子曾经论证过领导力和正当性的问题，通过盗亦有道的故事诘问那个乱世，缺乏了道义的正当性，卓有成效的大盗们，带给了世界什么？波音的坠落，就是没有正当性的领导力的坠落，或者说管理团队心智的堕落。

领导力挑战

  在不确定时代，领导者面对着从未有过的领导力挑战。业绩压力越来越大，生存和竞争越来越激烈，变化越来越快。面对没有标准答案的复杂决策时，是动机和动机背后的心智模式，起到驱动作用。从根源上说，人类所有的思想和行为都围绕自我展开，根源性的心智模式是欲求、对立、执迷，它们共同围绕着“自我”的强化。

1.欲求

  欲求指每一个人与生俱来的欲望和在成长中逐渐产生的各种追求。比如基本的生理需求，吃饱、穿暖、人身安全。然而，在消费主义浪潮下，人们的欲求往往超过了所需，从而带来极大浪费。近年来，温室气体排放导致的全球气温上升、极端气候灾害和污染，严重影响了自然环境，也反噬着导致这一切的人类。

  尽管行政层面不断呼吁节能减排，但是，如果每一位商业领导者和参与者仍在标榜消费主义，每一个人都期望得到超过所需的更多物质、财富、地位、享受，那么，我们仍然会持续在消费主义的漩涡里沉沦。整个世界仍然在过度欲求―过度攫取资源―过度开发―过度生产―过度消费―产生浪费―污染生态的恶性循环里打转。

2. 对立

  人类与生俱来具有二元思维，有我，然后有外在世界；有我，然后有其他人群。这种思维认同自我，并强化自我，保护自我，自然产生对其他事物或观点的对立。“天下皆知美之为美，斯恶已，皆知善之为善，斯不善已。”美丑、善恶、高下有别，“非我族类，其心必异。”肤色、姓氏、习惯不同，也就有了内外、彼此、异同，甚至纷争和杀戮。大多数人都不喜欢被冒犯，然而为了强化自我，人们往往通过冒犯甚至伤害他人捍卫自我，强化自我的独特性，唯一性，正确性。很多管理者都力求建立信任、凝聚团队，然而，在标榜自我的现实文化下，对立冲突无处不在。人与人之间、部门与部门之间、派系与派系之间的冲突，让很多企业付出沉重代价。

  丹尼斯·米伦伯格继任波音CEO时，竞争CEO岗位失败的雷·康纳负责西雅图的商用飞机制造部门，米伦伯格曾多次尝试访问西雅图，了解那里的生产和管理情况，却遭到康纳的阻挠和拒绝。康纳声称他领导那里的业务，西雅图是他的地盘。这样的对立，显然让处于危机的波音雪上加霜。

3. 执迷

 执迷指我们对自我的看法，以及由自我发展出来的各种观念，对待事物，有与生俱来的保持心态，而且要强化它，因为这样会使我们感到舒适、安全。每一个人的执迷不一样，越是我们熟悉的、觉得对自己有利的，就越会执迷。

  企业层面也是如此。那些曾经无比辉煌的巨无霸企业之所以倒下，就是因为不能放下过去的成功。比如，让波音陷入灭顶之灾的737-MAX8机型，是已经使用了近半个世纪的机体结构，应对来自空中客车的挑战时，他们不是针对未来发展趋势开发新的单通道机型，而是不断修修补补，因为他们要保持所谓的自身优势地位。

  曾经连续14年蝉联手机销售第一的诺基亚，也是因为执迷于自己熟悉的商业逻辑和硬件部分，忽略了2000年以来通信技术变化带来的趋势。这样的现象普遍发生在企业界，甚至是没有大企业包袱的初创企业中。很多初创企业的创业项目只是创业者们的共同信念和假设，没有经过市场验证和客户反馈，当它们开始接收来自投资者、市场、客户的负面反馈甚至否定时，如果仍然执迷于固有信念和假设，不能做出理性评估、调整甚至舍弃，往往意味着失去最后的生存机会。

4. 自我

  任何企业的成功都离不开多重因素的合力，欲求、对立、执迷如同一个紧密的同盟，共同喂养心智模型的底层：强大的自我。对业绩、职业发展、财富、地位无止尽的欲求，进一步催化对增长、权力的执迷，加剧了彼此的对立。三者合力强化的自我，如同紧紧缠缚在螺丝钉上的螺帽。而如果自我继续角力，最终螺丝钉和螺帽会滑丝，两败俱伤。欲求―执迷―对立的心智和导致的问题你一定非常熟悉，它每天都发生在我们周围，在这样的心智里，人们如困兽斗，左手业绩右手焦虑，没有出口。

贡献、放开、原谅与自我消融

   打破自我强化的心智模型，看向欲求―执迷―对立的反面，就是答案。自我强化带来的问题，须要用自我消融解答，可以从贡献―放开―原谅三个维度尝试。

1.贡献

  我们往往倡导主人翁精神，希望每个成员都能贡献所能，然而真正的贡献不能被要求，因为一旦贡献有了前置条件，就变成了等价交换，又回到欲求的心智框架下。它需要个体发自内心将自己的所知、所能贡献出来，解决问题，提供帮助。财散人聚，财聚人散。领导者愿意共享利益，才有人才的汇聚和鼎力相助。公司可以制订共享发展收益的合伙人机制，通过让职业经理人共担开发责任，共享经营成果，让他们拥有主人翁权益，愿意与公司长期共成长，潜心打造好产品，精益生产，降本增效。

2.放开

  如果说执迷是钻牛角尖，放开则是让我们放下牛角尖，看到自我之外广阔无垠的天地。放开，是放开对人、事、环境的设定，是放开对路径和结果的执着。不过，让企业领导者放弃过去的成功和习惯，带领团队探索未知，是一件极具挑战性的事情，需要他们有更开阔的胸襟、更强的责任心与不断放下自我的勇气。长期屹立于市场浪潮的企业领导者，需要具有这样的特质。

  如果说苹果的成功来源于极致产品，小米的成功则离不开参与感和米粉们的反馈灌溉。小米与用户之间建立的反馈―迭代模式，让用户深度参与产品设计过程，让小米听到客户的实际需求和反馈，最大限度降低了产品定位的风险，加速了产品迭代和上市周期。小米之所以披荆斩棘，离不开创始人雷军的个人特质，他从贫困家庭出身，依靠奖学金完成学业，从金山到小米，再到向母校捐赠13亿元，雷军成功背后很重要的关键词是放开。作为知名天使投资人，他投资了非常多优秀企业，比起看到自己的成功，他更善于看到别人的价值，从而凝聚了众多优秀人才。当在资源有限、条件艰苦情况下带领团队开发挑战项目时，他曾对团队说，不是每一件事情都要严格控制，不控制是最好的控制。不控制，恰恰是放开最好的诠释，甚至成为小米的基因。

3.原谅

  无论是公司经营还是个人成长，我们都在错误中进步。可以说，无论是成长过程中的错误，还是无心之失的冒犯，甚至是自我作祟的对立，每时每刻都在发生。而这些因素导致的情绪，比如生气、沮丧、失望、抱怨，如果不化解就会蔓延到组织里，如同雾霾影响人与人、部门与部门之间的合作和协同。

原谅和请求原谅就是解药。当我们升起原谅和请求原谅的念头时，如同清风拂过天空，吹散横亘在心头的雾霾，因为他人冒犯而受伤的情绪也随之消散。人非圣贤，孰能无过。要想成为真正凝聚团队，带领团队挑战高目标，成功推进变革的领导者，恰恰需要原谅和请求原谅的领导力密码。

 王石在《个人现代化40年——我的改变》中讲述，“在创业初期，我有过个人权威比较强的阶段。因为创业之初，市场环境缺乏规范，企业拥有的资源非常有限，就需要所谓的强权人物领军，杀出一条生路。” 坏脾气甚至能够把被呵斥的员工吓到腿抖。万科成立九周年时，王石听取了团队的批评和建议，认真反思自己的坏脾气，并将反思写成《改改我的坏脾气》，刊登在万科内部周刊上，言出必行，从每日与员工问好开始改变。

  企业的生存发展，需要广阔空间，在不同阶段、不同市场中看到多种可能性。企业能否拥抱广阔空间在于组织能量和心智。大音希声，大象无形，无我的领导者，才能与无限可能相拥，开放、无界的组织，才能创造无尽未来，以其无私成其私。

作者单位 直方大管理创新研究中心