由控制员工转变为关怀员工，这是企业人力资源管理不断实践的结果。

文｜张彦

关键词：人力资源管理；战略贡献者；战略人力资源管理；柔性管理；阿里巴巴政委体系

  在变幻莫测、竞争激烈的市场环境中，许多企业意识到应加强对人力资源管理的重视。企业必须通过发挥人力资源优势不断增强竞争力，从而实现可持续的高质量发展。这要求管理者要从战略角度对人力资源管理做出正确定位，即当代人力资源管理是组织的战略贡献者。

         20世纪80年代以前，日本企业率先在战略人力资源管理实践中做出有益探索。日本企业的人力资源管理实践虽不甚相同，但一定程度上都体现了人本主义理念。在这一理念的指导下，日本企业将人作为管理重心，实行一系列体现人本主义思想的管理制度，如年功序列制、教育培训制、终身雇佣制等。这些制度建立在员工的能力、品质、技能、教育程度，以及完成任务的适应性和岗位工作绩效等基础上，对激发他们的工作热情起到积极作用。但20世纪80年代以后，日本企业这种人力资源管理的弊端日益显现，一些西方学者对此进行总结和分析，他们认为，日本企业的人力资源管理体现的是一种一般事务性职能，对人力资源的战略性，包括对核心雇员的配置、绩效激励等方面缺乏恰当而清晰的界定，从而使得日本企业人力资源的战略性受到限制和削弱。为了摒弃这些弊端，战略人力资源管理的理论与实践逐步形成，并得到学界和业界的重视和认同。

  相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理更加重视人力资源管理在企业战略中的地位和作用。学界一般采用西方学者赖特和麦克曼汉的定义，简言之，战略人力资源管理是企业为实现组织目标所采取的一系列具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。这个概念中最重要的关键词是“战略性意义”，也就是说，人力资源管理需要研究的问题和工作事务很多，但一些事务性的、与战略无关的不是企业重点关注的内容，那些对企业战略产生影响的问题和工作才是应该关注的对象。那些有利于企业克服核心困难的，以及有助于回答企业“去哪里”和“如何去”的事项，才具有较强的战略性意义。从事这方面工作的管理者必须有战略头脑，否则就会将其看低、做小，如果忽略了战略性，人力资源管理的地位和作用就会大打折扣。

  多年来，一些西方学者在战略人力资源管理方面进行持续研究，他们的观点给企业管理实践带来启示。马托森从三个方面论述人力资源管理作为战略贡献者的作用：提高企业的资本运营绩效、扩展人力资本、保证有效的成本系统。斯托瑞认为战略人力资源管理的基本职能是保证组织有竞争力、盈利能力、生存能力、技术优势和资源配置能力。舒勒、胡博等人则从组织战略目标实现方面论述战略人力管理职能。他们认为，战略人力资源管理是统一性和适应性相结合的人力资源管理，必须和组织的战略及战略需求相统一，还将战略人力资源管理分成人力资源管理哲学、政策、项目、实践和过程等部分，认为每部分都是一种战略性的人力资源管理活动。沃尔里奇则提出人力资源管理战略性角色的概念，认为当代人力资源管理已经从传统的成本中心成为企业的利润中心。在这种转变过程中，人力资源管理的角色也由传统的职能事务性向职能战略性转变。他描述了四种主要角色，即管理战略性人力资源、管理组织的结构、管理员工的贡献程度、管理组织正在经历的各种转型与变化。这些观点虽然视角不同，但都强调了人力资源管理的战略性地位。如果今天还有人撇开战略来看待人力资源管理工作，仅仅将其看成某个部门的业务性事务，那就落伍了。

  在西方学术界，有四个主要的人力资源管理理论模型，即方布伦―提西―第万那模型、哈佛模型、盖斯特模型及思多里模型。这四个模型虽存在明显区别，但也有共同之处，即都强调人力资源管理的战略性，着重强调对人的管理要与公司战略相协调，重视各级主体的管理责任，实现公司与员工的一体性。公司与员工分享共同的价值观，建立信任与尊重关系，实行人性化的薪酬管理。这四个模型最大的不同在于所体现的硬性和柔性的差异。在硬性模型中，人力资源管理强调人力资源政策、系统、活动应与公司战略相融合，人力资源系统应该成为实现公司战略目标的手段。这种模型将人力资源看作如资本、土地和机器设备一样的生产要素，而不是创造价值的唯一源泉。因此，硬性的人力资源管理模型强调从量化和商业战略的角度，以管理其他经济要素一样的理性方式管理员工，使员工成为被动的资源，员工被安排工作以提高公司业绩。而柔性模型既强调人力资源政策与战略目标的融合，也将员工视作公司重要资产。柔性模型认为员工的高忠诚度、适应性和素质是公司的竞争优势，因此，员工被看作生产流程中积极而非被动投入的资源，对生产经营具有知情权、建议权。而且，公司高度重视员工的忠诚度，并通过沟通、激励和引导进行加强，培养和提供多能型人才成为人力资源政策的重点。

  企业人力资源管理理论的本质是对员工的关怀，需要更加注重对员工内在潜质的开发和利用。由控制员工转变为关怀员工，这是企业人力资源管理不断实践的结果。企业人力资源管理实践要坚持以人为本和柔性管理，相信人、关心人、激励人。正如马克思所说，“人是一切生产要素中最活跃的因素。”人创造产品价值，人力资源应为企业的第一资源。企业管理者虽然分工不同，但归根结底是做人的工作，先管好人才能管好事。

  多年来，中国学界和业界在战略人力资源管理研究与实践中都取得诸多成果。一些企业的开创性做法增强了企业的战略竞争力，促进了企业的可持续发展，如阿里巴巴政委体系的成功实践。阿里巴巴成立后的最初几年逐步完成了对产品定位和商业模式的探索。在2003至2005年期间，阿里巴巴突飞猛进，不仅公司的B2B业务实现了快速增长，淘宝网在与eBay的C2C竞争中也全面胜出，阿里巴巴作为巨型电商企业初具雏形。随着公司业务的快速扩张，员工规模迅速扩大。不同背景、不同经历、不同价值观的人员纷纷加入，使得员工构成变得复杂。这种情况下，公司团队的凝聚力和战斗力逐渐下降，多年形成的粗放式管理越来越难以适应企业飞速发展的需要。这时的马云压力巨大，在公司层级增多、跨区域经营难度增加的情况下，如何建好队伍、管好队伍，以及加强企业文化建设。马云从政治委员制度（简称政委制）中受到很大启发，从事任何事业都必须将志同道合的人凝聚起来，解决他们的思想引领和组织管理问题。实践证明，政委制以及与之配套的制度，是能达此目标的高效能管理模式。为了实现企业的愿景和使命，增强企业的凝聚力、战斗力，阿里巴巴十分需要这样的组织机制。

  实际上，政委制不仅能够满足柔性管理等战略人力资源管理实践的要求，而且能够赋予其更高的地位和更丰富的内容，产生更积极的作用。信息时代，越来越多的专业技术人才进入管理岗位，这些人懂业务、肯钻研、有创新精神，善于管物、管事、管技术，但管人的能力往往比较薄弱，这成为企业的一大短板，制约着企业发展。对于企业来说，最重要的事情莫过于做好以人为中心的资源整合，这就有赖于一名类似政委的领导者来发挥应有的作用。企业实行政委制，不仅能够把人力资源工作做得更好，强化团队效能，而且分权与制衡机制可以避免出现“一个人说了算”的权力过分集中问题。

  正是由于政委制发挥了不可替代的作用，使快速扩张的阿里巴巴少走许多弯路。应该注意的是，企业毕竟不是军队，在借鉴政委制管理理念和举措时，应该体现学习与创造相结合的原则。阿里巴巴引进政委制时并非照搬照抄，而是结合自身特点，形成了具有阿里巴巴特色的政委体系架构和运行机制。阿里巴巴的各级政委主要是由具有一线实战经验、懂业务的人来担任。政委是各个业务单元主管的合作伙伴，是企业选配到各单位、各部门的重要管理者。各级政委由总部垂直指挥，不隶属任何业务主管，政委与业务主管相互配合开展工作。政委的职责主要是把关定向、传承价值观、管理员工队伍，同时，对业务主管做出的重要决策发挥制衡作用。对于管辖区内的组织、用人、企业文化等问题，政委享有一票否决权。

  阿里巴巴政委体系大概在2005年年底至2006年年初初步形成，2015年又对相关架构和机制进行升级。针对新形势，公司对政委的职责和权力等都做出更加明确的规定，要求政委在懂业务、促人才、推文化、提效能方面发挥更大作用。阿里巴巴通过“总政委－大政委－小政委”政委体系的垂直构建，使得政委团队能够跳出传统职能团队的事务型层面，从战略角度选择不同的人才机制、文化机制。阿里巴巴首席人才官（CPO）下设“总政委”，“总政委”下设直接与事业部总经理搭档的“大政委”，“大政委”下设“小政委”，设在事业部下的各部门，分别在具体的城市区域与区域经理搭档，他们有充分的决策权。各级政委较多地关注组织发展的长期目标、文化传承和干部培养等工作，业务主管与政委既相互补台又相互监督。政委体系曾经是阿里巴巴核心竞争力的重要来源。

  “运用之妙，存乎一心。”在实行政委制的过程中，企业绝不能全盘照搬，而应紧密结合行业特点和自身实际，形成一套严密的与自身管理相适应的体系与机制。特别要注意协调政委与业务主管之间的关系，划清二者的权力与责任边界，尽力避免角色冲突。只有这样，企业政委才能更好地履行其在战略人力资源管理中应有的职责，切实发挥战略贡献者的作用。

主要参考文献

[1] 赵曙明.人力资源管理研究[M].北京:中国人民大学出版社,2001.

[2] 青松.西方企业人力资源管理理论本质探析[J].贵州大学学报(社会科学版),2006,24(5).

作者系中国管理科学学会领导力专委会特聘专家。