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  关键岗位界定核心人才(2024-5)  
企业管理杂志 发布时间:24-05-17        
   

 

从战略价值和可替代性区分关键岗位,结合绩效数据实现高效人才管理。

 

文|何志军

 

关键词:人才管理;关键岗位;核心人才界定;高绩效人员;战略价值;岗位可替代性

 

   核心人才在企业高质量发展过程中能够发挥巨大作用,本文以某制造业公司为例,阐述如何界定核心人才。

   东莞A公司是一家汽车配件制造生产商,随着汽车产业的快速发展,近几年的业务增长快速,每年产值可达3.5亿元左右,但市场竞争也非常激烈,利润越来越薄。由于企业薪酬定位不高,A公司相比其他同行业企业缺乏一定的吸引力,人员流失率越来越大,并且不能及时招聘新员工补位。原因包括许多方面,如入职定薪的随意性、新进员工冲击老员工、薪酬体系不完善等。所以,A公司决定由人力资源部主导设计薪酬体系,薪酬支付的重点向对公司贡献比较大的人员倾斜。人力资源总监与领导交流后,提出核心人才管理概念,计划实行差异化人力资源管理,包括薪酬管理及相关培训等;核心人才的薪酬定位比其他岗位高10%20%,同时年终奖在原有的计算方式上另乘以1.051.1的系数。通过一系列措施,留住公司正常开展各项工作所需的人才。经过一个多月的加班加点,整个公司薪酬体系设计完成,包括岗位价值评估、薪酬设计等,这些在技术上都做得很好,但人力资源部向薪酬委员会汇报的时候,却被核心人才的界定卡住了,大家存在很多分歧。

 观点一:主管及以上级别员工应该纳入核心人才管理。主管是前线的连排长,能够将公司的战略目标转化为行动计划,并带领团队执行。没有这批员工,公司目标无法落地。

   观点二:按学历进行筛选,拥有本科学历的人员都算核心人才。这些员工接受过系统的高等教育、学习能力强,有些还有一定的工作经验,掌握了丰富的知识技能,潜力比较大,应该作为公司未来的重点培养对象。

   观点三:按工龄划分核心人才。公司在发展过程中,有人掉队选择离开,最终能够和公司一起爬到山头,看到日出的那些员工,才是志同道合、认同公司价值观、内心坚定的;他们遇事能扛,处事有度,顶得住压力,耐得住寂寞,有能力、有意愿跟随公司一同成长。所以,核心人才应该选择在团队中跟随公司多年的老员工。

   当然,还有人建议根据前两年的绩效考核数据进行排序,选取一定的比例,如前20%的就是核心人才,等等。最后,该薪酬体系设计方案因为每个人理解、想法不同不能得到共识,只能暂时告一段落。

 

明确核心人才定义

   时间又过了一个月,人力资源部经过充分准备,查阅了相关资料,组织进行第二次讨论会议,会议重点是澄清核心人才的相关概念和操作思路。

1. 关键岗位的高绩效员工都是核心人才

  业界已有核心人才、关键人才、辅助人才、一般人才等区分标准,目前阶段A公司不进行具体区分,只要在关键岗位上符合高绩效要求的员工统一称为核心人才,其他员工为一般人才。

   核心人才创造的价值比一般人才高,当然,公司需要投入的培养成本也比较高。核心人才的流失有可能会给企业带来巨大损失,甚至影响公司的正常运转,他们与公司的战略目标联系比较紧密,在一定程度上直接影响公司战略目标的完成。而一般人才可替代性比较强,对企业的影响力较弱。

2. 界定核心人才的重要性

   核心人才是企业的一种优秀资源,对成长型企业的发展壮大至关重要,他们有着丰富的工作经验和专业技能,往往也是竞争对手重点争夺的对象。好钢应该用在刀刃上,战略性资源应该向战略性核心人才倾斜,结合公司目前所处的发展阶段及经营情况,加强核心人才管理是人力资源管理的首要任务。在资源投入有限的情况下,只有这样才能确保公司正常经营。

   当然,也有部分员工提出,没必要区分核心人才与一般人才,只要制定统一的规则,一视同仁就行,每个岗位和每名员工都很重要,否则,该岗位和员工就没有存在的意义。这虽然有一定道理,界定核心人才并不等同于否定一般人才的价值,在整个公司业务链和支持链上,任何人员都不能缺,但缺少一般人才肯定没有缺少核心人才对公司的影响大。所以,有必要做差异化人力资源管理,差异化才是人才激励的精髓。全员激励等于没有激励,有时还会起负面效应,易导致劣币驱逐良币。

3. 如何界定核心人才

  在如何界定核心人才方面,确实很多公司做法不一样,大部分凭主观意识判断,这样只能有形无魄。人才管理举措要发挥实效,需要落地生根。

  员工是战略目标的实施者,岗位是实现公司战略目标的载体,员工要创造价值,需要通过岗位才能充分发挥;脱离载体或者岗位谈核心人才都不合适。所以,核心人才的界定应该从岗位开始,但岗位的重要性不一样,存在关键岗位和非关键岗位之分,同一个人在不同岗位上,发挥的作用可能存在巨大差异。例如,公司高级模具设计工程师是关键岗位,在这个岗位上的张工,每年年终考核都是A,领导也多次表扬他;但如果换个不能发挥张工特长的岗位,产生的价值也就没有那么大了,他也许就不会被界定为核心人才。

  所以,识别关键岗位是界定核心人才的第一步,然后再找出关键岗位上的高绩效人员,基于关键岗位与高绩效人员相结合,最终找出核心人才。

 

操作落地具体措施

  首先,对关键岗位进行梳理。有的公司用岗位价值评估工具进行关键岗位界定,岗位价值高的就是关键岗位,这种做法有一定局限性,如公司的生产调度岗位,一般情况下并不需要高超的技术与管理能力,一旦有特殊情况发生,需要该岗位员工凭借对公司特有的各种装置与生产工艺的了解,迅速做出最佳的生产任务调度,保证生产任务完成。这样的岗位短时间内从外部很难找到替代者,所以仅考虑岗位价值是不够的。其次,适当考虑市场岗位的稀缺性,保证岗位界定的科学性。当然岗位的稀缺性是动态的,需要根据市场环境调整。

所以,本文提出从岗位的战略价值和岗位可替代性两个维度进行界定。

1. 战略价值

  岗位的战略价值可以从决策影响度、战略地位、业务链位置、岗位对战略支持度四个维度进行判断。

  第一,决策影响度。根据该岗位在企业经营决策过程中发挥的影响力进行判断,对经营决策影响程度越高,岗位的战略价值越高;不同层级的岗位,决策影响度不同,根据需要,决策影响度可以分为岗位层级、部门层级、公司层级。

  第二,战略地位。根据该岗位在实现企业战略目标中发挥的影响力进行判断,并结合企业的关键成功因素分析,对关键成功因素影响越大的岗位,其战略价值越大。

  传统汽车零部件制造商经常面临的挑战是大规模生产需求,同时保证产品的质量和交货时间。质量管理、供应链管理至关重要,需要保证原材和零部件的准时供应,避免生产中断和延误。所以,对该公司关键成功因素影响比较大的岗位有原材料采购、生产管理、工艺管理、质量检测等相关职能岗位。

  第三,业务链位置。岗位所处业务链的位置不同,在企业运营流程中会发挥不同作用,需要判断是主要作用还是辅助作用。企业创造价值的过程可以分为业务活动和支持活动,业务活动创造价值,如市场销售、设计管理、采购管理、生产管理、交付管理等;职能部门归属支持活动,如人力资源管理、财务管理、信息化管理等。处于业务活动岗位的战略价值相对高于支持活动岗位的战略价值。          

  第四,岗位对战略支持度。企业在制定差异化战略时,会重点发展价值链中某一个环节,如研发、生产、物流等。A公司从创立之初,始终强调的是成本,在产品设计环节,直接决定了产品成本的70%(特别是材料选型直接决定产品的成本);在生产环节,对工艺的严格检查也会使后期的返修率减少,通过减少返修服务次数降低产品的总成本。岗位战略价值判定矩阵如表1所示。

 

 

2. 岗位可替代性

  对岗位可替代性的判定,可以从岗位知识技能的要求、新入职员工培训周期、专业技能的独特性等方面进行判断。

  第一,岗位知识技能的要求。该项实际上也是对任职者的知识面、技能、相关操作独立性的要求,大体上分为三个层级:一是知识技能要求全面,工作独立性强;二是通用的知识技能要求,需要一定的岗位、部门协调配合;三是单一的知识技能要求,需要经常接受上级指派和检查。

  第二,新入职员工培训周期。该项是指员工从新入职到完全胜任该岗位所需要的时长,包括培训、训练、辅导等,时长不同意味着企业对岗位进行替代时需要投入的培育成本不同。结合行业特征和企业发展阶段,本文设时长以 90天为限,分为短期和长期两个阶段:90天内为短期,超过90天为长期。

      第三,专业技能的独特性。根据岗位所要求专业技能的独特性,分为常规性岗位和特殊性岗位。 

特殊性岗位可以理解为市场稀缺的岗位,胜任此类岗位需要掌握重要技能,在公司内外部短时间内难以招到替代人员。例如,市场上成立了大量的储能研发公司,但储能研发方面的人才少之又少,储能研发相关岗位就是稀缺岗位。岗位可替代性判定矩阵如表2所示。

 

 

 经过评估委员会对A公司所有岗位按战略价值和可替代性进行评估后,所有岗位得分都在620分之间,同时考虑战略价值与可替代性的权重比为73,各岗位加权得分如表3所示。

  通过表3 ,我们对企业的所有岗位得分有了全新判断,根据得分情况,结合公司岗位分布呈金字塔形的特点,岗位越基层,人数越多,所以建议关键岗位得分至少为5.5分,可以包括部分经理及主管级别岗位;经过试行半年或一年后,再结合市场的实际情况进行优化调整,以更好满足企业发展的需要。

 

 

 在确定关键岗位之后,针对关键岗位上所有高绩效人员的激励管理,才是核心人才管理。比较简单的方法是找出关键岗位的任职人员,结合近一年的绩效数据,绩效等级划分为需改进、合格、优秀。考虑目前公司的绩效管理体系还不完善,为避免扼杀部分有潜力的优秀员工,绩效为合格、优秀的关键岗位员工统一按核心人才管理。也许有人认为这样划分人数过多,但只要框定的是关键岗位,最终目的还是确保关键岗位上的每个人能变得优秀,提升企业的竞争力。有时候不一定要那么精准,“模糊的正确远胜于精确的错误”,这是巴菲特常说的一句话,虽然是投资理论中的精髓,但在管理中也同样适 用。

  科学识别核心人才是企业实现高效人才管理的基础,也是实现策略性人才管理的第一步;通过上述方法梳理关键岗位,找出核心人才,可为企业激励核心人才提供全新的方向,让企业的人才管理举措真正发挥实效,从而形成企业业绩增长的重要驱动力。

作者单位

深圳市青藤人才供应链管理咨询有限公司

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