破局绩效管理

战略制定与执行脱节、组织利益与个人利益冲突、绩效管理体系不完善等是管理者必须面对的难题。本专题通过引入企业生动的案例，从经营角度分析如何构建战略绩效管理体系，从人力资源角度梳理HR总监关注的绩效提升点，多方面破局绩效管理，促进企业战略目标实现。

——编者

文｜王波

关键词：领导力；战略绩效管理；组织绩效；经营矛盾；战略执行；共享KPI

胡总的烦恼：“经营管理怎么做”

  胡总是南方某科技公司的创始人，公司聚焦于生物科技的研发与服务。胡总对公司的发展战略有清晰的构想，对行业现状、技术趋势、人才分布等情况洞察深刻。然而，尽管公司所处的赛道优质，但是他感觉整个公司只有自己为公司的发展操心，整个管理层并不能很好地理解和共鸣公司的发展战略，在执行层面存在很大问题。用胡总的话说，“管理层每天报备的都是鸡毛蒜皮的事情；不会主动思考业务；工作没有抓手，需要解决的问题只要不被追问，就石沉大海”。胡总面临的问题主要表现在以下六方面。

 第一，战略共识不足，战略解码缺失。胡总对战略有明确的看法，但他并没有充分传达给整个管理层。因此，管理层无法理解公司的愿景。由于缺乏战略解码，不同部门领导和高管团队对战略的实施方式、优先级和资源分配存在分歧，导致管理混乱和决策延误，管理动作无法精准、协同展开。

  第二，公司强人治理，领导过度干预。为了解决战略执行问题，胡总不得不亲自干预并审批各种决策，这导致他的工作负担很重，时间不够用，限制了他对战略工作的关注，不利于公司长期发展。

 第三，战略执行困难，缺乏过程管理。公司战略的实施遇到了严重问题，项目延期、资源浪费和员工不满成了常态。由于未开展战略解码，没能形成支撑公司目标实现的年度经营计划；同时缺乏有效的经营抓手，胡总也不会定期召开经营分析会议，管理层反馈不积极。

  第四，跟踪问题无法形成闭环。胡总在经营分析会上提出的问题通常需要他亲自跟踪和解决，无法形成良好的闭环。

 第五，无法确定组织绩效，组织协同不足。一方面，公司缺乏明确的绩效评价体系，虽然有部门关键绩效指标（KPI），但不能充分反映各部门的贡献，无法对战略目标的实现情况进行全面评估；另一方面，各部门的管理者通常只关注自己部门的KPI，而忽视与其他部门的协同性合作；重视局部最优，忽视组织整体协同。

  第六，管理干部战略素养不足，缺乏主动性。各部门领导不能独立思考自己部门的定位和战略，往往只是被动执行任务，而不提出创新性的建议和方案，战略实施呆滞，管理缺乏活力。

经营管理三大核心矛盾

  当前企业尤其是中小企业，在经营管理上面临着三大核心矛盾。

  矛盾一：战略制定与执行之间脱节

  创业者并不缺乏梦想，每个企业都有旗帜鲜明的远大愿景，大部分企业家坚定自己企业的发展前景，对行业有深刻认识，不断探索新的适应公司战略发展的管理模式。

  但部分企业模糊的战略规划与落地路径，与其愿景并不匹配，经营缺少章法，缺少将战略转化为经营计划的能力，未建立从战略到执行的管理支撑体系，各部门工作无法与公司战略有效呼应，组织层面缺乏统筹安排，各个管理者都是“救火队员”，忙而低效。

  矛盾二：“英雄”与“英雄连”之间的鸿沟

  在企业发展早期，企业通常处于不稳定环境中，企业家需要快速做出决策，应对市场变化。这个阶段，企业家高效的决策和运营能力，可以快速应对市场机会和挑战，实现业务快速增长，其个人魅力和权威也可以吸引优秀的人才加入企业，形成高度的团队凝聚力。

  随着企业的发展和成熟，组织的外在规模与内在深层结构，逐渐超出个人有限的能力，企业必须逐渐建立规范和制度，实现稳定和可持续管理。很多企业发展到一定阶段后，仍习惯于过去成功的逻辑，依然以个人英雄式的强权治理，抑制组织内部优秀管理者群体的产生，也抑制内部管理者承担责任的意愿与能力的成长。这是很多企业家感到孤独、管理者成长缓慢、组织脆弱的核心原因。

  企业要成功，必须要将“英雄”转变为“英雄连”，通过建立和完善经营责任传递机制，推动各部门及各级管理者承担责任，主动思考、学习、领导“战争”，实现组织从“人”治到“法”治的转变，摆脱对企业家个人的高度依赖。

  矛盾三：组织利益与个人利益冲突

 在许多公司中，领导或高管团队制订一系列旨在实现组织长期成功的战略目标、业务计划和执行举措。然而，员工往往不关心这些目标，公司与员工之间基本处于领导与打工者的关系。当公司目标与个人利益发生冲突时，员工往往会将自身利益置于首位，导致员工对公司目标的责任传递效果较差，没有建立“公司发展我发展”的统一价值共同体，其原因主要有以下两点。

  第一，缺乏目标共识。一方面，员工尤其是管理层未能理解公司的长期目标和战略，缺乏对目标的积极投入，责任传递变得困难。另一方面，各部门管理者未被纳入目标和实现路径过程中，他们可能感到公司目标是由上而下强加的，而不是经过共同讨论和协商的结果，这导致其下属对公司目标的不满。

  第二，激励机制不足。如果公司的激励机制未能与公司目标相匹配，员工可能更关注个人奖励而非公司的长期成功；如果过于强调个人考核而非组织绩效评估，员工可能自扫门前雪；如果员工的薪酬激励主要依赖短期绩效，如项目奖金、提成等，可能会让员工忽略组织中长期目标。

构建战略绩效管理体系

  经营管理三大核心矛盾都指向了一个共同点：企业需聚焦目标，构建一套可落地执行的“利出一孔”战略绩效管理体系。

  优秀企业都将战略绩效管理作为经营的管理重心，强调战略解码、目标层层分解、组织协同，以及对组织绩效和核心管理者的管理。

  关键点1：聚焦战略目标，设计绩效管理体系

  一个明确定义的战略目标有助于组织成员明确方向、集中精力、激发激情并提供衡量和改进的机会。绩效管理的核心是支持业务战略，通过对业务市场的洞察与分析，运用战略解码，化战略为行动，以战略为中心设计绩效管理体系。

  华为在长期的实践中，总结出从战略规划到执行的流程，很好诠释了战略绩效的逻辑和价值，通过战略制定、战略解码，最终落到组织绩效和个人绩效上，实现对业务的牵引和落地执行。

  谷歌采用OKR作为其绩效管理体系的一部分，确保员工明确理解组织的目标。每个员工和团队都为自己设定OKR，这些OKR与公司的总体目标相呼应。通过透明和开放的沟通，鼓励员工分享各自的OKR，以便各部门之间更好地协同工作。

  关键点2：强化组织绩效，聚焦组织目标实现

  在外部不确定的环境下，企业越来越强调团队作战，强化组织持续经营能力。绩效评估不再仅仅关注个体表现，更多关注团队和组织的整体绩效。

  英特尔强调团队协作和组织的整体目标，将个人绩效置于次要位置，将组织绩效作为组织精简的重要依据，低绩效组织会被优先裁撤。当然，高裁员比例部门的少数优秀人才有机会通过内部转岗，进入其他业务部门，避免人才流失。

  亚马逊同样聚焦于组织绩效，通过共同目标、共同利益来牵引团队成员担责与协作。一是团队绩效影响个人绩效，团队成员有共同利益和目标，个人业绩部分由团队的业绩指标得分来整体衡量。二是团队间赛马机制，通过识别激发好的团队，结束坏的团队，把资源聚焦到好的业务方向。

  强化组织绩效，弱化个人绩效，这种转变有助于构建更具团队精神和协同能力的企业文化，推动整个组织向着共同目标前进。

  关键点3：上下层层承接，传递经营管理责任

  战略绩效的实现离不开明确的战略目标和逐级分解。其分解过程不仅有助于将战略目标变为具体的操作性目标，还确保了不同层级间的上下承接。

 微软在制订组织绩效目标过程中，采用平衡计分卡的模式，从财务结果、客户和利益相关者、产品和战略、文化与组织领导力四个层面，制订企业级绩效目标。各级部门基于自身价值定位，绩效指标由上级部门的组织绩效指标向下分解得出（见图1），确保每个组织都明白自己的任务如何与公司战略目标相契合。这种目标分解的方式能够形成经营压力的传递，激发员工动力，推动组织不断前进。

  华为的组织绩效与个人绩效的制订和分解逻辑，强调层层分解。一级组织层面基于平衡计分卡分解指标与重点工作任务，设置公司层面组织KPI指标，考核公司整体战略完成情况；然后，上层与下层组织在指标上层层承接，并与下属组织KPI形成互锁，实现上下对齐，确保战略一致性。

  关键点4：共享协同指标，促进部门间协同

  为了实现协同合作，企业需要制订共享协同指标，以确保各部门之间的协作。亚马逊通过共享关键绩效指标，如客户满意度、交货时间和库存水平等，将销售、运营和客户服务等多个部门紧密联系在一起，这种跨部门的数据和信息共享有助于实现高度协同，提高客户体验。而华为在组织绩效目标分解中，强调横向拉通产品线、地区部、营销线等同级别部门的指标，以实现指标共享，实现组织协同（见图2）。

  关键点5：强化过程管理，保障绩效结果达成

  在存量经济时代，企业成功往往取决于其过程管理的精细化和有效性。过程管理不仅关注企业内部流程的优化和改进，更强调确保目标的可控和可实现性。计划管理、会议管理和关键任务项目制管理作为过程管理的核心工具，为企业在实施策略和实现目标的过程中提供了关键支撑。

  第一，计划是行动的先导，为团队提供清晰的方向和步骤。通过制订详细、可执行的计划，团队可以确保资源合理分配、时间妥善利用以及任务的优先排序。计划管理不仅有助于预测潜在问题，还为团队提供了应对不确定的灵活性。

  第二，有效的会议管理能够确保信息准确传递、迅速制订决策以及行动协调。每个组织应该基于业务发展状况构建高度结构化的会议体系，支撑业务规划、执行和总结复盘，如战略规划需要有战略规划会、战略解码会，执行需要有生产经营会，干部管理需要有务虚会、干部述职会等。通过设定明确的会议目的、提前准备议程、合理分配时间及有效参与，会议可以成为推动项目进展和解决问题的有力工具。同时，会议后的跟进和总结也是确保决策得以执行的重要环节。

  第三，面对复杂和多变的项目时，关键任务项目制管理能够帮助团队聚焦。通过识别、分析和优先处理关键任务，团队可以确保资源集中投入和有效控制风险，从而确保项目的顺利进行。

  关键6：以战代训，提升干部经营管理能力

 战略解码环节经常出现这种现象：领导滔滔不绝讲述自己对公司未来的设想以及实施步骤，当要求全员共创，思考各自业务领域的具体打法时，分管干部无法提出建设性的举措和意见，战略研讨会变成一场工作总结会；每当要求各分管干部带领团队完成市场调查并分析业务领域的“必赢之战”时，呈现成果几乎无亮点、无深度思考。

 在优秀企业的战略绩效实践中，培养管理干部的战略思维至关重要。关键是让他们能身临其境，通过不断的训练和压力传递，迫使他们思考如何在竞争激烈的市场环境中取得优势。来自市场竞争、技术变革和客户需求的压力，可以迫使管理干部走出舒适区，挑战现有的业务模式，寻找创新的解决方案。

 例如，亚马逊通过将经营压力从高层传递到管理层，有效培养了管理干部的战略思维。第一，市场竞争压力。亚马逊一直处于市场竞争前沿，这迫使他们不断创新、提高效率、提升客户体验。第二，技术变革压力。亚马逊积极投资和采用新技术，利用人工智能和自动化改进其运营和服务，这要求管理层了解新技术，同时还需要思考如何将其融入各级的业务经营中。第三，客户需求压力。亚马逊一直以客户导向著称，管理层必须紧密关注客户需求，并根据反馈调整战略，这种压力促使他们寻找满足客户期望的创新方法。■

作者单位 南京德锐企业管理咨询有限公司