文| 王小泽

关键词：软饮料市场；渠道建设；娃哈哈联销体；康师傅通路精耕；农夫山泉经销专属制；元气森林

  渠道是企业将产品交付消费者各种通道的总称，承载着企业的物流、信息流和资金流，是现代制造业的命脉。在消费品行业，大多数企业不是将产品直接交付给最终顾客，而是需要将产品委托批发商，经过渠道流通辗转送达终端，这是由社会化大生产、市场特性和社会分工决定的。渠道是企业和顾客之间的桥梁和纽带，渠道能力是企业兑现商品价值的核心能力。尤其对于消费品企业，有“渠道为王”之说。

  渠道是企业对外部资源的一种整合，需要花费大量的人力、物力和时间进行建设和维护，渠道决策是企业战略的具体体现和重要支撑。在互联网时代，虽然渠道的构成和商品流动方式发生了显著变化，但渠道对企业的重要性有增无减，渠道策略也成为企业经营管理中的重大课题。本文以软饮料行业（未包括酒精饮料及液态奶）为例，研究若干知名企业的渠道策略，探究渠道建设的成功之道和内在规律。

一、软饮料市场及渠道概况

  随着人民生活水平的不断提高，我国软饮料市场规模连年增长，从2014年的7000多亿元一路升破万亿元大关，年均复合增长率约为5.9%（见图1）。其中，包装水、蛋白饮料、果汁饮料、功能饮料市场占比居前，固体饮料、碳酸饮料、茶饮料、植物饮料、风味饮料也都是千亿级市场规模。

  支撑这个庞大市场的是一个多样化的渠道体系。零售终端方面，除了现代商超，还有食品杂货店、电商平台等。令人意外的是，对软饮料行业来说，电商渠道虽然近年来增长显著，但并不在渠道主力三甲之列，反而是为数众多的食品杂货店撑起了市场销量的半壁江山。根据AC尼尔森的普查数据，2021年全国共计约有617万个零售终端，其中以超市业态为代表的现代终端有50万家，食品杂货店接近500万家；分地域级别来看，60%的零售终端点位分布在乡村。餐饮类终端数量也很大，与零售终端数量近似。虽然调查结果显示餐饮类终端单体软饮销量明显不及零售类终端，但仍是不可忽视的重要渠道。

  以可口可乐为例，2022年，可口可乐在中国内地销售收入约442亿元，其中碳酸饮料（含雪碧、芬达等）贡献了约331亿元，市场第一的地位无可撼动。可口可乐不但具备强劲的产品力，其渠道能力也堪称标杆。资料显示，零售渠道方面，可口可乐动销网点总数约467万个，高价值网点接近全渗透；食杂店的渗透率约80%；乡村及县城渗透率超过70%。可口可乐以这样的终端结构成为零售铺货率最高的单品饮料。这与我们的生活经验完全相符，不管是大型超市还是路边小店，凡是有饮料售卖的地方大多有可口可乐在售（见表1和表2）。

二、典型企业渠道模式演进与对比

  软饮料行业流通渠道中，主流分销模式以娃哈哈摸索创建的联销体、康师傅为代表的通路精耕及农夫山泉采用的经销专属制较为典型。三种模式各具特色，主要区别在于厂商和经销商不同的管理范围和相对关系。需要注意的是，2000年前，娃哈哈、康师傅等厂商已较早涉足软饮料市场，但那时的供求关系与现在有很大不同。随着经济发展、行业竞争和零售模式的变化，渠道模式也发生了不小变化，现行模式的形成与经济环境变迁及品牌所处阶段高度相关。从时间维度看，软饮料市场先经历了早期的卖方市场阶段；2000年后，经销商一度扮演重要角色，生产商主要依靠经销商完成销售；近年来，随着物流效率提升、终端管控技术进步和市场趋于饱和，生产商益发重视渠道扩展、产品扩展和渠道下沉。

1. 娃哈哈的联销体

 杭州娃哈哈集团有限公司（以下简称娃哈哈）成立于1987年，2022年销售额512亿元。娃哈哈传统上并不直接掌控终端，而是组建多层级渠道，逐级进行利润分配。娃哈哈的早期成功很大程度上源于渠道开发。

  成立之初，娃哈哈多与国营糖酒公司批发系统合作，也与个体工商户、农贸市场合作，进行批发或零售。1998年开始，娃哈哈开始打造联销体，实行保证金制度。一级联销体下面设置特约二级批发商，多级经销缓解了网点的快速铺设和人力不足之间的矛盾，可以让产品快速抵达终端。2009年开始，娃哈哈淡化特约二级批发商角色，联销体营造分产品、分客户、分区域的网络，并执行保证金制度。其间，娃哈哈在2013年前后销售额突破780亿元，达到巅峰。此后一段时间，由于产品老化、营销乏力和渠道管理粗放，娃哈哈明显陷入衰退，但近几年有复苏迹象。

  娃哈哈的渠道分工有以下特点：第一，设省（区）分公司，派驻销售人员协助经销商处理铺货、理货、广告促销等业务；第二，特约一级批发商需要交付保证金（一般是预计销售额的15%〜30%)，并每月结清货款；第三，批发商只能在特定区域内供货，不得以低于公司规定的最低价出货；第四，特约一级经销承担销货指标，完成者享受年终返利，不能完成任务的自动淘汰；第五，特约二级经销商执行与一级经销商类似的保证金政策，向一级批发商支付预付款，享受优惠的进货政策。

这种模式的优点是资金回笼及时，精简了销售人员团队，虽然厂家不直接触达终端，但销售费用低，铺货广而深。缺点是终端控制力弱，娃哈哈可以利用广告优势和联销体模式保持对中小型区域品牌的优势，但是对精耕能力强的大品牌缺乏竞争力；新品推广难，多层级经销模式需要大单品让利以保证渠道利益，新品上市可能造成经销商挑肥拣瘦；现代渠道推广难，超市之类的赊销模式与联销体的保证金制度相冲突，经销商须承担资金压力，对商超渠道开拓造成一定困扰。

2. 康师傅的通路精耕

  康师傅控股有限公司（以下简称康师傅）于1992年开始在中国生产方便面，并自1996年起扩大业务至糕饼及饮品。康师傅的通路精耕模式由厂商业务代表直管终端，经销商仅承担分销送货的职能，大致可以分为2007年前的区域精耕和2007年后的渠道精耕两个阶段。2021年，康师傅实现营业收入740亿元（其中饮品450亿元），对应全国340个营业所，8万个经销商，26万个直营零售点，6万名员工及78个生产基地。这种模式需要生产商搭建强大的信息化系统，实现对终端的全面掌控及产品在通路的全覆盖，相关的费用投放、客户拜访也均由公司直属的业务员负责。这种模式的优点是厂商对终端的掌控力及铺货率较高，厂商可以直接掌握终端信息与动态。缺点是需要厂商具备较高的管理能力, 直接的人力与费用投入也大幅增加。

 初涉饮料市场时，康师傅实施的是大经销商制，一个区城对应一家经销商，厂家在销售政策上充分保障渠道的利润，鼓励经销商做大。1998年，康师傅开始全面实施区域精耕，区域经销商直接管理零售的上一层渠道。1999年开始，康师傅又开始引入物流经销商和邮差，推行“有效率的渠道精耕”。2007年开始的渠道精耕，按照终端渠道的类型差异设置不同的触达方式和配送方式，公司的业务代表尽可能触达终端网点。2013年后，康师傅取消了县级市场的业务代表，转而将县级以下市场交由经销商经营。近几年，为了扭转下沉市场份额流失的势头，康师傅尝试了多项措施，提高县域乡镇市场产品覆盖率。

3. 农夫山泉的经销专属制

 农夫山泉股份有限公司（以下简称农夫山泉）原名浙江千岛湖养生堂饮用水有限公司，成立于1996年，2022年营业额332亿元。农夫山泉扶植了一批较有实力的大经销商，市场营销主体由厂家转至经销商，经销商承担市场开拓、品牌形象与价格体系维护等多重职责，包括营销费用投放和业务员管理。这种模式的优点是管理简便、节省费用、提高效率，在拓展渠道的时候可以动员更广泛的力量；缺点是经销商做大后容易形成诸侯割据的局面，深挖渠道和区域市场潜力的意愿弱化，渠道下沉乏力。  

 1996年农夫山泉成立之初，采用的是类似娃哈哈联销体的模式。2008年，农夫山泉开始学习康师傅的渠道精耕模式。2014年，农夫山泉开始强化经销商优胜劣汰机制，并于2016年开展了经销商专项改革。2020年开始，农夫山泉与部分乡镇市场次级经销商签署协议，意在促进渠道下沉。

 综观上述几种典型渠道模式的异同和演变过程，我们发现成功企业都有很强的应变能力，一是顺应宏观经济环境的变化，二是不断回应品牌和产品发展的要求。各种模式无所谓绝对的优劣，各有长处和短板，都需要在铺货速度和铺货质量、渠道渗透率和人力成本之间找到最佳平衡点。

三、元气森林——新锐企业渠道建设

  元气森林是一家近年崛起的饮料企业，成立于2016年，是自主研发、自主设计的创新品牌。自2018年推出元气森林气泡水后，2019年快速放量，2020年收入25亿〜27亿元，2021年收入55亿〜60亿元，收入中60%由气泡水贡献。无论是品牌知名度还是市场销量，其增长势头都堪称现象级别。元气森林能够快速打开市场，得益于其产品定位、市场营销和渠道策略三大支柱。

  2019年之前，由于新锐公司人力有限，元气森林还是以传统经销模式起家，以白桃无糖气泡水作为主推爆款，主攻便利店渠道，从一二线城市着手自上而下渗透，仅对部分头部便利店系统进行直营，辅以部分一二线城市核心终端精耕细作，组建了3000人规模的业务代表团队对终端门店进行拜访和维护。

2020年后，元气森林铺货率显著上升。对于较为偏远或者点位密度低的地区，元气森林更倾向于直接对接一家大经销商，再由其通过分销商拓展终端；在终端相对集中和销量达到一定规模的城市地区，则由当地签约经销商直接对接终端，以此保证对终端的把控力。

  2022年以来，元气森林重点关注餐饮、下沉渠道和校园等特种渠道建设，意图开发新增长点。对下沉区域50万人口以上的区域设置单独的经销商；针对餐饮终端单独招募经销商队伍，主推易拉罐卡曼橘、山楂口味；以外星人为主力产品，在有口味养成作用的校园渠道进行布局。随着铺货的快速展开，2020年元气森林在已进入地区（一至三线城市）获得爆发式增长，但随着铺货率提升，面临着如何提高单体终端销量的瓶颈。从表3和表4可以看出，元气森林产品在零售终端覆盖率方面，较软饮料巨头可口可乐还存在较大差距：在高线城市和现代渠道，元气森林的终端铺货率与可口可乐相比差距不算太大，但在下沉渠道方面显著力不从心。要想进一步提高市场地位，元气森林在产品定位和渠道策略方面均面临挑战。

  经历了初期的高速增长以后，元气森林正遭遇一些新的市场问题。随着活动促销、陈列费用等支持力度降低，元气森林爆款产品面临市场热度降低、销量下滑的风险。铺货率方面，小商户由于饮料摆放面积有限，店家更看重产品即期销量，前几年乐于上架元气森林产品是因为其有优厚的铺货优惠政策，一旦优惠力度降低而产品动销不佳，店家很快就会下架产品。产品力方面，由于元气森林定价较高、须对应接受“无糖”概念的消费人群，导致下沉市场受限，单点终端卖力和可口可乐这样的标杆产品存在明显差距。由于渠道推广激励效果趋于弱化，终端仍以便利店为主，大型超市、食杂店、餐饮终端、乡村市场卖力一般。尤其是在餐饮终端，由于包装瓶型、口味与消费场景适配欠佳，推进效果不及预期。整体来看，元气森林在高线城市便利店渠道比较成功，之后需要在渠道拓展战略举措上找到破局方法，寻求用户需求、产品、渠道方法的最优混合解，一盘货、一个渠道策略是无法包打天下的。要想破解当前面临的难局，需要产品创新和渠道策略调整。现阶段元气森林创始人亲自上场操盘渠道拓展，也说明了此事的难度和紧迫度。

四、农夫山泉渠道建设

  依靠出色的产品、渠道和品牌战略，农夫山泉成长为中国软饮料行业巨头之一，2022年营业额达到332亿元，其中，包装水占比超过60%。随着人们健康意识增强、城镇化进程加快及消费升级，包装水市场规模不断增长，目前已超过2500亿元，并且依然具备不错的成长性。

  得益于行业景气和企业的出色运作，农夫山泉经过近30年的发展，已经成为中国饮料行业的龙头企业。对比行业其他知名企业，农夫山泉在规模性、成长性、盈利能力上均处于领先地位，产品、渠道、品牌构成企业竞争优势的三大支柱。其中，农夫山泉稳定而庞大的销售网络覆盖了超过240万家终端，无疑是其取得成功的重要保障，其在渠道建设方面的理念、运作方式和创新探索值得研究借鉴。

  农夫山泉的渠道和同行业渠道结构类似，但终端下沉更为极致，其销售收入的95%由经销商贡献。基于可得数据，截至2020年5月31日，农夫山泉产品覆盖约243万个终端零售网点，大约188万个位于三线及三线以下城市，其中48万家终端网点配有农夫山泉品牌形象冰柜，在全国近300个城市投放了62900台智能终端零售设备。农夫山泉经销商较为均质，2019年最大客户占比为 1.8%，且直营客户占据了前五大客户中的三席。

 自2016年实行大经销商制以来，农夫山泉建立了深度下沉的全国性销售网络，包括4454家经销商。传统渠道全部由经销商分销，一级经销商直接对接终端。250个直营客户包括了全国性或区域性的超市、连锁便利店、电商平台、餐厅、航空集团和集团客户等。

 农夫山泉拥有12000人的销售队伍，但大部分隶属于经销商。每位销售人员每月额定维护约300个终端，按照门店的产出等级，视情况1周至1个月去现场一次。考核经销商注重强管控、强激励，鼓励经销商与品牌共同成长，提升综合能力，具体采取了以下措施。

 第一，提升经销商单产目标，淘汰部分尾部经销商，精简经销商数量，提升单个经销商销售额，经销商最低单产目标定为500万元/年。

 第二，强化经销商销售职责，考核经销商终端销售指标，将部分销售人员转至经销商编制参与终端管理，由农夫山泉支付基本工资，经销商支付提成奖金。

 第三，加强终端掌控，提升终端单店销售额。集中销售力量在高线城市加强客情维护，做深高线市场，此举在2016—2019年收效显著。

 第四，能力支持，销售主管和经销商一起做销售规划和业务拓展。

 第五，以数据支持终端业绩分析、SKU表现分析、供应链优化等。自2020年开始，为了更好地覆盖下沉渠道，农夫山泉与64家次级经销商签订了公司、经销商、次级经销商三方协议，深入开展下沉市场建设，并通过NCP系统了解次级经销商的销售情况，实施严格的淘汰机制，2017—2019年累计淘汰了约3000家经销商。对经销商的遴选，重点考察合作意愿、销售能力、团队管理、资金实力、物流能力五个维度（见图2）。

 第六，借助数字化系统加强终端管控。通过网络将终端门店的日常数据直传至品牌总部的NCP系统，该系统自2010年开始启用，实行对终端和业务员的数据管理，对接内部供应链计划系统，实现对生产/仓储/存货的监控和整体优化，在渠道改革中起到关键作用（见图3）。对比竞争对手，华润怡宝在渠道建设的很多方面略显粗疏，且在2017年才开始上线数字终端营销平台。

 第七，新零售：发力最后一公里，瞄准社区需求。农夫山泉自2015年开始尝试自动售卖机业务，规模和场景不断拓展，2018年将售卖机转移至小区地下停车场，2019年又将售卖机升级为农夫山泉芝麻店。芝麻店里已经出现东北香米、调味酱、面膜等品类，虽然外界对于此举的具体成效尚不得而知，但农夫山泉建设无人零售小超市的野心隐约可见（见图4）。

五、研究与借鉴

2023年，我国社会消费品零售总额47.15万亿元，同比增长7.2%，最终消费支出对经济增长的贡献率达82.5%，是我国国民经济发展的重要支柱。对消费行业而言，若想在深具潜力的内需市场中拥有一席之地，除了加强产品创新，拓展产品渠道也是赢得竞争优势的必要一环。产品、营销和渠道是消费企业成功的三驾马车，缺一不可。渠道是重要的资源和能力，甚至可能成为企业的核心能力，构成企业的“护城河”。在渠道建设方面，知名软饮料企业的实践带给我们诸多启示。

首先，就标杆企业来看，其取得长期成功的经验无不表明，渠道需要长期的建设和不断维护，任何懈怠和停滞都会使企业陷入衰退的危险境地。其次，渠道属性可能随着经济环境和产品、品牌的变迁而发生显著变化，需要不断调整渠道模式和内在机制。再次，渠道的建设要适应特定产品的消费场景，否则就会事倍功半。最后，渠道的动力来自利益分配，好的激励制度才能最大限度调动经销商的积极性。

除了渠道本身的精耕细作，推进产品销售还需要渠道与营销双轮驱动，缺一不可，没有营销配合的渠道和渠道不善的营销都是缺乏效力的。在这方面，做到罐装饮料市占率第一的王老吉和新锐品牌元气森林都给我们提供了有益借鉴。

农夫山泉的无人零售新尝试提示我们，渠道建设需要创新精神，只有不断开辟新场景、运用新技术、探索新机制，才能在商业竞争中获得持续成功。■

作者单位 中国石油天然气集团有限公司