文｜徐堂铭

关键词：中小民企；创新升级；重新定位；转换赛道

一家小企业的生存难题

  有位咨询业同行朋友跟我说，他手上有一家做冲压的企业，规模不大，60多人，以前环境好时，年销售额可以做到七八千万元，现在市场环境不好，年销售额只有三千多万元，企业希望通过降低成本提升企业竞争力，问我有什么好办法。我最直接的反应是，降低成本提升企业竞争力对这家企业而言是一个伪命题，因为这样的企业管理成本并不高，固定成本和变动成本可降空间不大，如果经营者把主要精力放在控制产品成本上，挖潜目标可能难以实现。

   既然低成本不能解决问题，朋友接着问，是否可以通过提升产品质量提升企业市场竞争力。我说，这更是伪命题。虽然产品质量对企业很重要，是企业立足市场的根本，但是，这家企业既然在市场生存了十几年，说明市场和客户是认可并接受这家企业产品质量水平的。对企业而言，质量管理有适宜区间，如图1所示，C点是质量成本总额最低点，以C点为中心形成质量成本总额最佳区间。过分追求质量合格率，虽然内部和外部质量损失成本降低了，但用于质量预防和鉴定的成本会大幅上升。对企业而言，并不是质量水平越高越好，而是控制在适宜区间，既能满足客户要求，又能控制成本。如果站在企业寻找供应商的角度，其动机是降低成本，获得配合、支持与信任等，质量并非首要考虑因素。

   朋友边听边点头，又提出一个问题，现在有的企业往东南亚搬迁，有的企业往内地搬迁，难道除了搬迁，没有别的出路了吗？这个问题相对复杂，我看着朋友缓缓说，企业搬迁短期内的确可以获得成本优势，在税收减免、优惠及用地、用工等方面节约大量成本，从而获得巨大竞争力，然而优惠期过后怎么办？搬迁到内地，除了用地和头几年税收支持，用工成本与沿海相比几乎没有差别；搬迁到东南亚，根据企业家朋友的反馈信息，不少盲目搬迁的企业过得很不好，原因是东南亚一带企业产业链配套很差，如果当地同类产业聚集度不高，想通过一家企业将产品全部加工完成存在很大难度，对企业而言，不仅增加了制造成本，还延长了加工周期。因此，不少企业去东南亚投资，其实是将产品组装部分搬了过去，其他部门仍在国内生产。所以，搬迁并不是解决企业管理问题的根本方法。

中小民企困局与挑战

  结合上面案例及实践观察，我们大致能够发现当前中小民营企业存在的困局和挑战。

  一是重关系，轻管理。这类企业经营者大多理念有误，企业发展了十几年，甚至几十年，管理仍比较粗放，有的企业宁愿花重金疏通各种关系，却不肯在管理、技术升级上多投入，产品更新换代慢，科技含量低，适应市场变化能力差。即使市场销售形势好，企业扩大再生产，也只是外延上的扩大，增添机器、人员而已，并没有升级管理。生产现场混乱，工序间布局不合理，产品运输路线重复往返、交叉等问题随处可见。企业产品、资源没有形成规模优势，竞争无力，缺乏后劲。其原因主要是经营者缺乏产品科技意识、品牌创新意识和市场超前意识。若想通过管理改革改变现状，却发现企业员工年龄普遍较大，充斥着大量临近退休或退休返聘人员，他们思维固化、僵化，不想折腾，改革阻力极大。

  二是不重视人才管理，管理干部青黄不接，出现断层。企业快速发展期间，需要能干活、能吃苦、对企业忠诚的干部，十几年过去，经营环境发生根本改变，管理团队思想和素质跟不上企业发展需求，不得不通过管理要效益，想要提拔更年轻、更有素质的员工，才发现很难吸引所需人才，年轻人不愿到工厂上班，企业不得不从矮子里挑将军，人才断层严重。

  三是生产能力强，研发能力弱，专业技术能力匮乏。这是国内中小民营企业普遍存在的现象，这类企业即使有自己的工程部、技术部，也更多偏向解决生产过程中的工艺问题，从工艺实现角度开发一些模具、工装满足客户要求。真正有计划地每年投入一定资金，引进一些较高专业水平人才的企业少之又少。

四是缺乏长远战略思维。在国内市场快速发展的大环境下，企业往往仅考虑如何快速扩张壮大，如何抓住机会挣钱，很少考虑以后面临什么问题。人无远虑，必有近忧。许多企业面临的问题，其实是五年前甚至更早前就应该考虑解决的。

  五是企业传承接班问题多，两代人经营思想差异较大，由此产生严重内耗。在广东中山有一家生产灯饰的企业，企业主只有一个女儿，虽然从小送她到国外读书，但学成回国后却不愿意接手父母的企业，原因是制造业太辛苦了，她更喜欢通过互联网创业，女婿也存在同样想法，无论如何不肯接班。浙江嘉兴另一家生产锯片的企业，则面临另一个更有代表性的问题，老一代不放心交班，子女想接班却接不上。虽然子女从国外回来后也在企业工作了十年，但因为个人原因，工作范围更多局限在企业外联业务方面，不愿深入车间，不愿从基层锻炼。十年过去，其对公司产品工艺、技术、质量等问题，了解不深，掌握不透，在管理团队中威信不高。现任总经理是创业股东，已经过了退休年龄，仍坚持在岗，一方面想让接班者再历炼几年，另一方面，交班人与接班人在企业经营理念和管理理念上存在很大差异，不能互相认同，企业生出新的内耗。

创新、定位与转换赛道

  朋友感慨，现在中小民营企业的咨询效果越来越难以达到对方期望，就是因为这些企业的基础管理与团队能力太弱，可是，这些企业也要求生存，求发展，它们的出路在哪里呢？我认为中小民营企业可以从以下三个方面寻找突破点。

  第一，有能力的企业须勇于创新，升级产品。笔者辅导过一家生产连接线的企业。该企业之前靠一个美国大客户，滋润地经营了十多年。2022年下半年，大客户开始将订单转到越南，企业订单一下减少了80%，为弥补订单量的不足，公司不得不开始接内销订单，开拓国内市场。一段时间后，经营者发现国内订单单价非常低，利润无法与外销订单相提并论，不但没有盈利，还出现了亏损。做外销订单时，由于利润高，经营者忽视了内部管理，即使生产效率不高，内部损耗也比较大，仍有不错利润。可当企业主生产国内订单时，低生产效率和较大内部损耗将可怜的利润侵蚀殆尽。企业决定引进精益生产管理咨询，希望通过对现场和流水线的改造降低成本，扭亏为盈。导入精益生产三个月后，生产效率大幅提升，人均产值增长30%以上，但由于固定成本居高不下，以及同类企业生产和管理成本更具优势，企业仍没有盈利。

  最终，经营者决定升级产品，向高端市场进军。他首先将目光瞄准方兴未艾的新能源汽车市场，虽然2023年是新能源汽车市场井喷的一年，进军该市场有点晚，但只要能够进入，就可以立即改变亏损局面，因为新能源汽车连接线附加值更高。比如一条电瓶高压线，价格在几十元到一百多元不等，是手机充电线和数据线的十几倍甚至几十倍。但相应地，对技术和人才要求也更高，因此，他果断决定收缩投资，卖掉其他产业，回收近千万元资金，同时高薪聘请新能源汽车行业相关技术人才，成立项目研发小组，进军新能源汽车连接线市场。

   第二，“三无”企业须重新定位，细分市场。这里的“三无”企业主要是指规模不大，销售额不高，要管理没管理，要技术没技术，要品牌没品牌的企业。随着市场环境的变化与订单量的逐年下降，这类企业生存环境越来越恶劣，业务主要靠之前的关系维护，技术与产品质量主要靠员工工作经验维持，管理基本靠管理者个人权威支撑。

若想生存，它们须进一步细分市场，下探并聚焦到产品加工工序中的某个环节，重新定位。从战略角度来说，企业可选择纵向一体化战略，即将产业链上下游产品整合到自己公司生产，通过控制产品价值链获得产品定价权。例如，广东一家著名针织布生产企业，不仅在新疆哈密收购了几家纺织厂，还收购了几千公顷棉田，并投资兴建了几家制衣厂，从种棉花到做成衣，形成产业链纵向一体化布局。同样的原理可以反其道而用之，中小企业可以在某一类产品的制造环节，聚焦其中一个或几个工序。嘉兴海盐就存在着这样一种业态，海盐县百步镇某个工业园区内，聚集了几十家小型印刷企业，这些企业都有一个特点，就是只做包装印刷产品中的一个或几个生产工序，有的只做印刷，有的只做过油，有的只做覆膜，园区内没有一家企业有能力将一款印刷产品从头至尾完整生产出来。好处是，每一家企业规模及所需人员、设备和资金投入都不大，但都可对外独立接单，自己不能加工的工序，就外发给隔壁企业做，因为相互距离不远，几乎没有运输成本，外包成本也能控制到最低。对园区任何一家企业而言，它们进行某个工序的产品加工时，都是最专业的。特别是那些专做订制类订单的企业，因为订单量不大，如果交给全工序生产企业，产品加工成本明显比只做单一工序的企业高。所以，对广大中小民营企业而言，聚焦一个产品的某个或几个具有优势的工序，不仅可以有效降低生产成本，也解决了人才、资金不足等问题。

   第三，转换赛道，或可成为一匹黑马。疫情之后，全球消费需求不足，国内企业产能过剩严重，许多中小民营企业也许挨不过这个特殊的“冬天”，与其在原有行业苦苦挣扎，不如转换思维，跳出原有行业，重新选择赛道。由于这类企业已经完成了资本原始积累，只要看准新市场机会，转换起来相对容易些。如国家近几年一直强调绿色环保产业，鼓励资本下乡，因为乡村农、林、牧、渔业高效特色产业仍有较大增长空间，国家也一直强调并鼓励中国人把绿色健康食品的主动权掌握在自己手里，恰好可以释放过剩资本。

  深圳有一家专门提供木质地台板和木质包装产品的企业，主要客户是深圳龙华富士康，随着富士康搬迁到河南，业务量逐年萎缩，企业主开始思考未来发展方向。受送货成本影响，企业市场辐射范围有限，很难跨地区开拓市场，如果在当地经营，深圳龙华及周边地区市场蛋糕只有这么大，行业几乎没什么技术含量，主要依靠关系和价格优势开拓市场，若想获得更多市场份额，意味着要跟同行竞争，打价格战。最终，2015年，企业主重新选择赛道，回老家从事种植业，租赁了3000多亩山地，种植当地优势作物油茶树，开发茶油及其周边产品，几年过去，不仅茶油带来丰厚回报，通过茶油精炼技术生产的美容产品也开始产生效益。

  中小民营企业不断发展并非易事。如果规模不大、品牌不响、实力不强，要想驾驭市场经济的惊涛骇浪，必须有质的飞跃。企业发展到一定程度，再前进一步比初创时更加艰难，经营者只有重整戎装，重视人才和管理，才能成为最后的赢家。■

作者单位 珠海正信泰企业管理顾问有限公司