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  识别高潜力人才(2024-2)  
企业管理杂志 发布时间:24-04-22        
   

 

文|何志军

 

关键词:潜力因素;高潜力人才;个人贡献者;成就导向;概念思维;坚韧性

 

  为什么有的公司良将如潮、人才济济,而有的公司高价挖来的能人,却做不出成绩;在自己公司不被重用的员工,到竞争对手公司却能连连高升,建功立业。为什么很多企业在扩张时总是无人可用或有人无用,最后不得不关门停业,甚至破产。随着数字化到智能化的快速升级,人才如何支持组织跑出加速度,解决的良药又是什么?

  以上问题归根结底都是人才的问题,破局关键是如何找到人才评价标准。很多企业对人才的评价标准已由体力、智力、能力转变为潜力。如何甄选识别高潜力人才,已成为人才管理最大的痛点。本文以某制造业公司为例,通过潜力五因素识别高潜力人才。

 

高潜质人才具有独特的人格特质和领导潜力

    A公司的主营业务是半导体存储器的存储介质应用研发、封装测试、生产和销售,生产线组长、班长有60多人,主管、主任级别共有21人。组长、主管是培养生产线操作人员的核心力量,近年来流失率比较大,产品的不良率也比以往提高许多;公司异地的生产基地还有4个月就要正式投产,生产线涉及大部分高科技设备,操作人员甚至需要一定的编程能力,员工需要经过大量实践培训才能上岗。所以,企业很难招聘成熟技术工人。

 因为人员未及时到位,产品不良率提高,严重影响了员工的年终奖金,各部门都怨声载道。因此,生产中心和人力资源部面临前所未有的压力,生产中心总监和人力总监都意识到,目前已经不能推卸责任了,唯有相互配合才能解决根本问题。所以,两个部门经过多次沟通,提出生产线高潜力人才培养方案,即从现有的班组长中,甄选一部分高潜力员工进行基层领导力等相关培训,考核合格后,进一步提升其薪酬福利,以减少班组长级别员工的流失。同时,从现有的生产线操作人员中,挑选一些职业技术学校出身,具有大中专学历,绩效评估不错的人员,进行基层领导力和相关技术操作方面的培训,周期为3个月,考核合格后上岗。已有研究显示,高潜力员工可贡献的价值是非高潜力员工的两倍,将资源聚焦于这类员工,能够达到事半功倍的效果。

  但生产中心和人力资源部在如何识别高潜力人才方面存在一定分歧。生产中心认为,现有员工的绩效考核结果都有记录,根据他们提供的名单进行培训就行。人力资源部则认为,生产中心提供的名单不能作为最终名单。一方面,名单中的大部分员工确实表现优秀,但高绩效并不能作为甄选标准;另一方面,名单需要公示以保证公平性,但毕竟选拔过程不是公开透明的,公示后可能导致生产线员工有更多的负面情绪。

  经过多次激烈讨论,人力资源部最终提出一个有说服力的方案,并做出以下说明:既然要识别高潜力人才,首选要弄清楚什么是高潜力,高潜力与高绩效有什么区别,高潜力的评估要素有哪些,这些才是核心。

  高潜力是指某种促进人才绩效考核优秀的特质,是自始至终表现优秀的基因;与知识、技能不同,它们不可以通过培训、操作得到。高潜力人才具有强烈的自我成就动机,未来能承担领导角色,能够在不断变化的环境中,持续敏锐学习,寻找解决问题的方法,表现出独特的人格特质和领导潜力。高潜力人才的标准包括四方面,领导胜任力、价值观、业绩履历、潜力因素,并且重要性随层级不同而变化,如图1所示。

  经过多年发展,A公司人才在业绩履历、价值观方面已建立一定基础,但在潜力因素、领导胜任力方面是一片空白。所以需要在找出潜力因素后,叠加相关领导胜任力的训练。另外,高潜力人才包括高潜力领导者和高潜力个人贡献者,本文要甄选识别的是基层高潜力个人贡献者。

  高潜力和高绩效不是同一概念,高绩效针对目前,高潜力面向未来。员工在目前岗位有高绩效,不代表其具有高潜力。有调研分析发现,只有约29%的高绩效人才是高潜力人才,而高潜力人才中,高达93%的人能够实现高绩效。这就意味着,高绩效不等于高潜力,高潜力能造就高绩效。

 例如,华为当年海外扩张过程中,在某些地区的路由器销售业绩很好,但始终无法打开欧美市场,也因此“错杀”了许多欧美市场的销售总裁。后来公司才发现销售业绩与所在国的支持力度相关性很强,欧美市场的销售总裁不一定比其他地区的销售总裁差,市场机会和政策影响都有可能推动某些岗位的高绩效,但并不说明这个岗位的员工本身具有高潜力。

  目前,有些企业还是不能区别高绩效和高潜力,甚至混为一谈,把高绩效作为高潜力人才的甄选标准。某些管理者眼中的高潜力人才在组织内部变动岗位后,无法胜任的情况随处可见。

 

业界针对潜力因素的定义

  管理咨询大师拉姆·查兰在其著作《高潜》中提出了高潜人才的三高模型——高智商、高情商、高灵商。全球管理顾问公司合益集团也曾提出高潜力的标准:一是强烈的好奇心和卓越的学习能力,乐于面对风险,学习新鲜事物;二是出色的跨领域思考能力,能以更宽广的视野看问题,并引入新观点;三是敏锐的社会洞察力和同理心,准确理解他人的想法和立场;四是高度的韧劲和情感成熟度,有能将反馈和困难看作学习、成长、机遇的能力。研究发现,拥有这些高潜力因子的员工发展更快,在未来获得成功的概率更大。《清华管理评论》中的文章《如何发掘高潜力人才》指出,高潜力人才通常具备四个特质:求知欲(好奇心)、洞察力、沟通力、意志力。智鼎咨询公司也提出了MAP(脑力——Mental capability;态度——Attitude;人际技能——People skill)人才框架下的通用潜力因素,如表1所示。

  以上不同解释维度都包含一些聪明、学习能力、善用沟通、坚持、意愿和动力决心等相关因素。结合实践及标杆研究,A公司人力资源部建议用五项因素作为筛选的依据:成就导向、主动性、概念思维、影响力、坚韧性,如下页图2所示。这五项潜力因素也是华为调研100多位精英素质共性后提炼出来的,并得到大量的实践验证,筛选并培养出许多领军人物。

  潜力五因素之间存在必然的内在逻辑:成就导向代表一种把事情做成功的欲望,也就是目标或野心。主动性是做事情的意愿,坚韧性指面对困难能够坚持不懈,这两项体现的是一种心态。概念思维代表智商、聪明的程度,影响力指影响他人的能力,这两项体现的是一种能力,只有能力能支撑目标或野心时,并有主动的意愿、碰到困难能够坚持不懈,一个人才可能有优秀表现,成功的概率才更高。

  这五项潜力因素是当年华为选拔领军人物的标准,但用来甄选高潜力生产线人员是否合适?其实,那些领军人物在当初被选拔的时候也是士兵,企业要做的就是选拔出有可能成为将军的士兵,这五项潜力因素是领导潜能的基础维度。越是基层的岗位,潜力因素占的重要性越大;有了这种基础维度,再结合业绩履历、价值观、领导胜任力等维度,叠加取优以后,员工理所当然会有优良的表现。

这种思路最后得到了大家的认可,用潜力五因素作为甄选标准,先通过自荐及自评的方式,再从高绩效(前两个季度考核成绩85分以上)人员中进行筛选,主要采用360度评估并辅助结构化访谈的方式。前提是标准要通俗易懂,打分人员对标准熟悉,理解一致。

 

潜力五因素等级标准

1. 潜力五因素内涵

   第一,成就导向是一个人的目标追求,目标追求越远大,动力就越足;如果员工日复一日做一件事情,不求突破,其成长上限仅仅是一个熟练工。有成就导向的员工能够为自己设置一些目标,甚至经自我评估后敢冒风险。

  第二,主动性代表的是一种动机,有没有强大的意愿去做事;这意味着一个人的态度,越主动代表越有追求;一个人纵然有卓越的才华,但如果没有意愿及追求,也将一事无成,所以意愿也很重要。

   第三,坚韧性是一个人的底,这个底构建了人生的基础。如果底很厚,也就是如果一个人有很强的坚韧性,他就可以在人生历程中克服一个又一个困难。首先,遇到困难要扛得住,能够稳定自己的情绪,不会自乱阵脚;其次,还要能在高压之下把事情做好。聪明的人往往韧性不够,韧性够的人冲劲又往往不足,最终能成功的人不一定聪明,却一定要能坚持。

 第四,概念思维可用于判断一个人聪明与否,是一个人的内核;如果这个人不够聪明,可能再怎么培养也无济于事。此因素用于判断员工是否有洞察力,能否看透不同事物之间本质,能否融会贯通。

 第五,影响力是一个人和外部进行能量和信息交互的场,影响力越大,场就越大,很多人停留在物美价廉的角度和客户周旋,但高级的影响力可以帮助员工设身处地从客户角度思考、洞察客户需求,判断产品对客户的好处、价值、意义。

2.五项潜力因素分为四个等级

0级:不能发现问题。

1级:发现问题,不能解决问题。

2级:发现问题,能解决问题。

3级:预防问题,抓住机会,创造机会促企业发展。

0级到3级,每级提升都是一次飞跃,潜力五因素等级标准如表2所示。

 

不同类型人才匹配不同要求

  企业可以将人才可分为开创型、守成型、执行型。第一,开创型人才适合负责开拓性、创新性强的工作,比如新业务的开发、新市场的突破等。第二,守成型人才的最大特点在于不管交给他们什么任务,都一定能完成,都能输出满意的结果。第三,执行型人才适合做具体的执行工作,能按公司的要求踏踏实实地做好本职工作。不同类型人才要求如表3所示。

 生产线班组长、主管、主任的主要职责就是确保在生产安全的情况下,带领生产线员工按时按质完成生产任务。根据上面的分类,可确定为执行型人才,即是各项素质等级都要达到1级。原则上五项素质中如果有一项被判断为0级,即被视为不具有高潜力,代表此人在此方面有明显缺陷,且难以弥补,很难有出色的表现。但在实际操作过程中,由于采取多对一评估,如果某项素质不多于20%比例被判断为0级,那么该项就算合格。例如,5个人对张三“主动性”做评估,只有一个人认为是0级,其他都判断为1级或以上,那么这项也算合格。当然,有个别比较极端或者存在疑问的情况,人力资源部需要通过结构化面谈的形式辅助判断。

 高潜力人才项目的成功取决于能选拔出高潜力人才,进入项目的员工潜力高,经过项目培养后的水平自然更高;如果一开始就选错了人才,后期再培养也很难奏效。A公司通过这种方式,最后选出35名双高(高绩效和高潜力)人才,其中包括生产线操作人员22人,经过3个月基层领导力等相关课程的训练,结业考核合格后,派到异地生产线发挥了重要作用,解决了生产操作队伍从无到有的问题。3年过后,当初的大部分员工已经成长为主管、经理级别,成为整个生产线核心的技术指导及管理力量,为公司营收高增长做出突出贡献。■

作者单位 深圳市青藤人才供应链管理咨询有限公司

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