文｜本刊特邀撰稿人、改进咨询案例研究部  谢丹丹

关键词：方太；方太学校；企业教育；企业文化；绩效改进

  从2016年成立至今，方太学校就是企业学校里一个独特的存在。它把孔子雕像搬进学堂，将“传古今圣贤之教育，树德才兼备之仁才，成伟大企业之宏愿”作为使命。今天，去方太学校参访的人络绎不绝，他们急于找到答案：作为一所体现了较高价值的企业学校，它是如何助力百亿方太快速发展的？方太学校从无到有的核心筹建者，方太学校教务长、IPP国际绩效改进师成继军接受本刊特邀撰稿人采访，分享了方太学校的价值理念和探索实践。

企业学校发展五阶段

  《企业管理》：从发展历程看，方太学校经历了哪几个发展阶段？其中演变的逻辑和思路是什么？这中间有哪些关键性事件和节点？

  成继军：一是自然阶段（1996—2000年），特点是从无到有、被动参与、零散少量。此时，人力资源部的员工会兼职做一些零散的培训工作。

  二是探索阶段（2001―2005年），特点是专人专职、局部切入、单点突破。开启大学生校招工作，成立培训与发展组，在人才培养方面开启应届生阳光计划。

  三是成长阶段（2006―2010年），特点是文化导入、项目优先、课程丰富、体系探索。意识到优秀传统文化的意义，成立培训与人才发展中心，开启读经学习活动。

  四是突破阶段（2011―2015年），特点是以文化人、业务导向、专业主义、精品塑造、百花齐放、体系完善。打造高端品牌初心，对人员的专业能力提出很高的要求，成立培训与发展部，在课程方面导入精品课程与学习地图。

  五是跨越阶段（2016年至今），特点是传承文化、使命驱动、战略支撑、协同共享、体系成型、行业标杆。弘扬方太文化初心，配合公司使命愿景升级和业务快速发展需要，成立方太学校，全面支撑公司组织及人才的发展、能力与能量的提升。

  从方太学校的发展历程来看，它是伴随着组织和业务的不断发展而壮大的，是企业实现其使命、愿景和战略的必然选择。

  《企业管理》：方太被称为开创中国特色企业教育的新典范。作为行业领先者，您如何判断一个好的企业学校和一般企业学校之间的区别？判断标准是什么？

  成继军：企业学校好比是企业的发动机，或者说是企业发展的引擎，作用在于加快组织学习和进化的速度。根据其影响力和价值大小，从低到高分为四个级别——人才发展引擎、组织发展引擎、产业发展引擎、社会发展引擎，分别对应一般企业学校、优秀企业学校、卓越企业学校和伟大企业学校。

  人才发展引擎，是企业学校的基础职能，旨在为企业培养合格的干部与人才。如果一所企业学校构建了完善的人才培养体系，满足了企业发展所需各类人才，那么勉强算得上一般意义的企业学校。

  组织发展引擎，是企业学校的关键职能，旨在支撑公司战略落地与组织能力打造。如果一所企业学校能够紧密连接公司战略，把打造组织能力视为第一要务，提升了企业的核心竞争力，那么称得上优秀的企业学校。

  产业发展引擎，是企业学校的扩展职能，旨在帮助产业链上下游企业提升组织与人才发展能力。如果一所企业学校的视角能够从组织内部辐射到组织外部，提升了企业上下游相关企业的整体能力，那么称得上卓越企业学校。

  社会发展引擎，是企业学校的终极职能，不仅做到修己安人，更要做到安百姓，不仅提升组织内外部的整体能力，更提升能量，不断导人向善、传播优秀文化、弘扬社会正气。如果一所企业学校能够为社会和谐、国家发展、人类进步做出贡献，就称得上伟大的企业学校。

教育、培训两手抓

  《企业管理》：您如何理解教育和培训之间的关系？感觉方太更多做的是教育，而不是培训。国际绩效改进协会（ISPI）主席顾立民曾讲过，教育是启蒙；而培训是让组织成员在规定时间内，完成岗位职责所要求的知识和技能。方太把企业学校定位在教育，到底值不值？是否符合企业对经济性的追求？

  成继军：在方太，教育和培训是两个不同的概念。教育的主要内容是伦理道德和智慧真理，作用在于提升员工心性和建设心灵品质，本质是唤醒，对应提升的是能量；培训的主要内容是专业知识和专业技能，作用在于鼓励专业发展和提升专业技能，本质是复制，对应提升的是能力。方太学校的使命中有一项是“树德才兼备之仁才”，教育支撑的是“德”，培训支撑的是“才”，共同作用于培养德才兼备的人才。

  从方太文化体系模型图（如下页图1）可以看出，方太文化四大践行体系中的员工成长部分包含四方面：关爱感化、教育熏化、制度固化、才能强化。其中，教育熏化对应的是教育，才能强化对应的是培训。大家之所以感觉方太重教育、轻培训，是因为大多数企业只做培训，不做教育，出现像方太这样除了做培训，还做教育的企业，无形中放大了教育的光环而已。其实，在方太，教育与培训两者缺一不可，我们一直秉持两手抓、两手都要硬的原则，行于中道，不会轻视任何一个方面。

  至于方太为什么要做教育，这要从方太的追求来看。方太的愿景是成为一家伟大的企业。伟大的企业不仅是一个经济组织，要满足并创造顾客需求；而且是一个社会组织，要积极承担社会责任，不断引导人向善，促进人类社会的真善美。如果缺乏后者，哪怕企业做得再大，也只能是优秀企业，谈不上伟大企业。如果仅仅想成为一家优秀的经济组织，那么通过培训就可以实现，但如果还想成为一家有责任感的社会组织，那么还得通过教育，以智慧启迪智慧，以心灵滋养心灵，以生命唤醒生命，方能实现。

 《企业管理》：在方太学校的价值主张里，有一条“知识经营——从人力资源管理到知识资源经营”，其背后的逻辑是什么？

 成继军：很多企业虽然成立了企业学校，但是并没有想清楚其组织定位到底是什么。所以，我们经常看到一种情形，就是挂着企业学校的名，干着传统人力资源培训的活儿。方太学校旗帜鲜明地提出企业学校的根本任务是知识管理，方太学校是知识与智慧的经营者。如同人力资源是管人的、财务是管钱的一样，方太学校是管知识的。

 无论人才培养、文化传承，还是战略落地、业务支持，最终赋能的落脚点是什么？透过现象看本质，我们发现它们都逃不过知识的识别、获取、共享、应用、创造等知识管理大逻辑。企业学校不但提升个人能力，更要提升组织能力，那就需要摆脱传统人力资源“选、用、育、留”逻辑，直击本质，通过知识资源的经营来实现企业文化传承、战略落地、业务支持、人才培养的意图，从而创造更大价值。企业学校无论是思想意识层面还是具体行动方面，都需要实现从人力资源管理到知识资源经营的跨越。

  《企业管理》：一般企业做培训大多是为了人才培养，优秀企业做培训则会关注组织能力，您觉得这二者之间的边界是什么？如何实现这种跨越？

  成继军：根据人才成长的一般规律，企业培训一般有两条路线，即人才发展线和组织发展线。人才发展线从人到事，重在提升个人能力，是基于任职资格和学习路径的职业发展设计，是自下而上的一条线，是对学员分类分层培养的，其间可能会顺带一些业务问题解决；组织发展线从事到人，重在提升组织能力，是基于文化、战略和业务解决专项问题，是自上而下的一群人，可能会针对所涉及群体的不足进行赋能，但核心目的不在于此。判断企业培训属于人才培养还是组织能力提升，就看其着眼点是“人”还是“组织”，如果是“人”就是人才培养，如大多数企业会涉及的专业人才和管理人才培训；如果是“组织”就是组织能力提升，如方太的战略管理、变革管理等重大项目的组织能力构建赋能。

  定位决定地位，格局决定结局。如果企业想通过培训提升组织能力，首先，得有一个独立的组织，最好是脱离人力资源部门而存在的企业学校，毕竟从属于人力资源部门容易陷入传统人力资源“选、用、育、留”逻辑而无法自拔，结果只能在“人”上做文章，有很大局限性。

  其次，企业学校是一把手工程，从一开始就要定位为一个战略性部门，除了人，战略、业务、变革、流程等都纳入赋能的范畴。一般由企业一把手担任校长，业务一把手担任各学院院长，专业人员担任执行校长和执行院长，业务副总裁指方向并提问题，专业人员给方案和保落实，强强联合。

  最后，企业学校的专业人员要有足够的专业能力承接各种人才及组织能力赋能，如方太学校要求专业人员必须通过十证（课程讲授师、课程开发师、经验萃取师、项目管理师、学习设计师、复盘引导师、学习促动师、知识管理师、绩效改进师、领域咨询师）考核就是很好的例证。如果前两者很难做到，那就先从第三点开始突破，采取“农村包围城市”策略。毕竟专业能力是基础，否则即便给了你很高的组织定位，你接不住也是白搭。

方太学校如何助力业务？

  《企业管理》：在支撑业务的过程中，通常存在哪些误区？企业培训部门如何更好地支撑业务？

 成继军：误区大致有以下这些。一是培训可以解决一切业务问题。培训只是一种手段，并不能包治百病，切忌妄自尊大，所有问题都试图通过培训解决。二是培训对业务的作用可有可无。教育培训除了提升绩效，还可以提升心性和能量，这是教育培训独特的优势，不能妄自菲薄。三是不做业务诊断直接给出方案。很多培训部门接到业务部门的需求时，不识别真伪，直接给方案，切忌跳过诊断直接抓药方，那就变成课程贩子了。四是培训解决方案纯属专业自娱自乐。很多培训部门设计的解决方案看似专业，过程组织很热闹，但没有聚焦业务痛点，就是隔靴搔痒。

 打铁必须自身硬，培训部门要想有效助力业务，最核心的还是修炼好内功，持续体悟以客户为中心的情怀，不断提升自身专业能力，具体可参考方太学校的“一德两论十证”。唯有如此，方能在困境之下逆流而上，以确定性对抗不确定性。

  《企业管理》：您带领方太业务部门开展了大量绩效改进课题实践，从中积累了哪些有益经验？

  成继军：“一德两论十证”是方太学校从业人员的必修课，已经纳入教育培训序列任职资格，与所有人员的晋升发展密切相关，绩效改进师就是“十证”之一。方太学校有六大战略控制点：高远的教育情怀、精准的客户洞察、先进的教育理念、过硬的专业技能、优质的知识资源、开放的组织文化。其中，绩效改进支撑过硬的专业技能，属于方太学校核心能力之一，已纳入方太学校核心战略举措。

  在我看来，绩效改进既是一个工具、一门技术，更是一套方法、一种理念！说它是工具和技术比较容易理解，我们经常谈绩效改进技术，绩效改进有一套成熟的流程，可以当成工具来解决绩效问题。说它是方法和理念，是 因为它已经逐渐融入方太的血液中，无论在文化传承、战略落地、业务支持，还是组织发展、流程优化、人才培养中都有体现，已成为方太DNA不可或缺的一部分。

  做任何事情都不可能一蹴而就，尤其是系统导入绩效改进，难度不亚于开展一场管理变革，需要循序渐进并找到正确的方法。所以，一开始不要僵化地硬推，要结合企业的管理成熟度灵活运用。正所谓“君子不器、法无定法”，切不可限制思维和束缚手脚。

  方太有一句话，“文化是业务的发心、方式和奋斗精神，业务是文化的呈现和结果”，对推动绩效改进有很强的指导意义。在发心上，企业学校要念念不忘帮助业务成功，不能只想着自己做出成绩，要学会成人达己。在方式上，站在业务的角度，采取业务易于接受的方式，帮业务部门解决业务难题，而不是推销文化或者大“秀”专业。等问题解决了，再告诉业务部门你所采用的绩效改进技术不迟。当然，还有很多诀窍，例如可以选择关系好的业务部门、大家比较关注的项目等作为试点，做成之后重点宣传等，进而影响组织全面系统地推动绩效改进。

  一旦组织确定要推动绩效改进，那么企业学校就要当仁不让，勇于承担。比如从一开始我就明确提出方太学校的六大角色定位：一是政策推动者。既然组织推动绩效改进，那么就把绩效改进纳入各个体系和部门的组织绩效，纳入管理干部的个人绩效，推什么考什么。二是标准制定者。既包括最终评价的标准，也包括绩效改进方法论的标准，如果自己还不具备这方面能力，可以委托专业机构。三是理论赋能者。通过内部教师队伍建设，把绩效改进作为必修课，纳入教师队伍培养和认证，提升教师群体的专业能力和意识。四是实战咨询者。比较简单的绩效改进项目可以交给教师操作，比较复杂重要的绩效改进项目则需要专业人员亲自主导。五是结果评审者。定期开展内部评审，由业务部门领导和学校一把手担任评委，评价各个部门绩效改进落地情况。六是知识经营者。对绩效改进落地中产出的一些优秀做法，通过各种平台和渠道充分经营起来，提升流转速度和复用效率。■