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  集团管控:集权有度 分权有道(2023-12)  
企业管理杂志 发布时间:24-02-23        
   

 

文|明晓洋

 

【内容摘要】本文从集团化管控模式出发,提出战略管控中常见的难点问题;在此基础上,借鉴国际质量标准的实施经验,提出管控优化路径,即集团与成员企业分别建立“A标准”“B标准”,并进一步开展外部审查工作,以期为破解集团化战略管控困局提供借鉴。

【关键词】集团管控;战略管控模式;国际质量标准;中核集团

 

   在市场竞争加剧的背景下,越来越多的集团型企业在追求做强做大的过程中,通过采取大集团战略构建竞争优势。现阶段,集团型企业已经是世界500强企业的主流经营模式。在我国,集团型企业在国民经济中同样占据重要地位。在企业集团化发展过程中,集团对成员企业的管控能力是治理能力的重要体现,在一定程度上决定着企业的发展质量和水平。

 

一、集团管控难点

  不同行业、不同发展阶段的企业,集团管控模式一般分为三类:运营管控(操作管控)、财务管控、战略管控。在实践过程中,战略管控通常面临“一管就死、一放就乱”的问题。具体来说,战略管控模式设计通常有以下问题。

  管控界面不清晰:集团总部集合多项职能,管控点多且繁杂,在具体业务上难以形成清晰合理的管理界面,加之管理人员能力素质和管理风格参差不齐,有的“大包大揽”,有的“撒手不管”,容易导致管理混乱、效率低下。

  管控深度不合理:管得过多过细,集团总部过分强调规范化、标准化,导致成员企业在管理上缺乏自主性,施行的制度无法紧密结合自身实际、快速应对环境变化;管得过少过粗,集团总体管控的系统性、有效性不足,过分强调差异性,一方面易导致管理失控,另一方面,总部长期缺少统揽全局、掌控重点的有力抓手,也缺少调配资源和提升规模效应的基础。

  管控效果难掌握:集团总部通常通过定期考核评价获知对成员企业的管控结果。考核评价一般为年度或季度考核,周期固定、频次较低。考核评价方式和手段相对单一,考虑到成员企业经营业务、管理方式和绩效指标千差万别,无论是目标考核,还是关键绩效指标考核,将同一种考核手段应用到复合经济体的考核评价中时,往往在适用性、系统性、有效性等方面都明显不足。

   因此,如何有效界定集团总部的职责,在有效集权和适度分权中取得平衡,并能实时明晰管控效果,及时优化管控方式,最终实现闭环管理、持续改进,成为制约集团化战略管控质量和水平的关键。

 

二、集团化战略管控路径设计

  不同企业的集团管控模式主要通过“绝对标准化”的直管型管理、“绝对差异化”的顾问型管理和“标准化与差异化并存”的监管型管理实现。实践中,监管型管理能够合理界定集团总部与成员企业的职责界面,科学设定管控范围和深度,并为准确掌握管控效果创造条件。

  在标准化领域,ISO 9000国际质量管理体系标准是世界通用的管理标准之一,在具体指导和规范各行业质量管理中发挥了重要作用,并进一步扩展至环境管理、安全管理、职业健康卫生管理等多个领域。在实现路径上,质量管理体系标准并未对质量管理涉及的各领域、各环节提出具体要求,而是采用过程方法,对建立、运行和保持质量管理体系所需的基本要素和关键要求加以明确,从而确保标准可以普遍适用于各行业、各领域、各类型组织,也就是实现了标准化与差异化的有机结合。同时,质量管理领域引入审核机制,由第三方对组织定期开展质量管理体系外部审核,综合评价组织质量管理总体情况,确保其持续符合标准要求,并推动实现优化提升。

质量管理的成功经验为优化战略管控型管控模式和路径提供了有益借鉴,企业集团可以从两方面入手。

  分层建立工作标准。集团层面和成员企业层面分别建立各自标准,即集团以文件形式明确管控要求,简称“A标准”,用于系统明确管理成员企业相关领域工作的总体、基本、关键要求;成员企业以文件形式明确日常管理要求,简称“B标准”,作为企业开展日常工作的具体依据。在管控界面和深度上,A标准只关注关键要素要求,B标准须在满足A标准要求的同时,还应根据企业所处环境、经营发展目标等,进一步丰富、补充适用性要求。

完善外部审查环节。考虑到不同成员企业的B标准是基于唯一的A标准提出的,这就为集团层面系统评估、横向比较不同企业的管理效果奠定了基础。集团层面可基于A标准开发审查工具,打造丈量各成员企业管理能力和水平的“同一把尺子”。审查包括两个方面:一是按照集团A标准要求,对成员企业设计的B标准进行符合性审查,确保成员企业制度依据合规、完善;二是依据成员企业B标准要求,对其制度有效性和执行情况进行全面审查和评价,进而准确掌握成员企业的管理现状、成效和水平。

  “A标准+B标准”模式使得集团层面的关键要求和成员企业的适用性要求有机结合,既避免了将企业强行统一成一个管理范式,又避免了不同企业间参差不齐、杂乱无章的现象,实现“严格规范”和“灵活自主”的有机统一,有效破解战略管控型企业集团多元化管理的难题。同时,即使在同一企业集团,不同管理领域的管控界面和管控深度也不尽相同,如安全生产领域,集团管控一般更为详细、操作性更强,可以制定更加细致的A标准要求,这样就进一步解决了针对不同领域区别设定集团管控界面和深度的问题。

 

三、中核集团人力资源战略管控实践

  人力资源管控是集团战略管控的重要分支和手段,战略管控的难点问题在人力资源管控中也有所体现。

1. 中核集团人力资源管控现状及问题

 中国核工业集团有限公司(简称中核集团)是国有大型企业集团,拥有覆盖核能利用、天然铀、核燃料、核技术应用、工程建设、环保产业、制造装备、产业金融八大核心产业,考虑到下属企业主营业务各不相同,但又相互关联,集团采用战略管控模式,总部设战略规划部、经营管理部、人力资源部等职能管理部门,对成员企业的发展战略及规划、重大项目、重要人事任命等进行管控。

在人力资源管控中,中核集团围绕成员企业领导层任命、高层次人才培养使用、薪酬总额分配、重要改革发展任务推进等方面展开。相应地,集团总部在大部分模块都分别制定了管控制度,作为成员企业遵循的上位制度。在这样的模式下,集团管控问题逐渐暴露。

  集团功能定位不明确。中核集团历经60余年发展,很多人力资源领域的管理政策具有高度的历史沿袭性,难以形成清晰合理的功能定位、管理界面。一方面,不同模块管理的集权程度差异性较大,有些政策“一刀切”,下属企业缺乏自主性和灵活性,有些政策则过分强调下属企业差异性;另一方面,由于集团总部人力资源工作人员的管理风格、专业素养不一,对成员企业的人力资源管控深度和颗粒度很难统一。

部分成员企业制度建设不完善。有的成员企业制度体系在系统性、覆盖面和对工作的具体指导方面还存在不足;有的成员企业仅关注上级文件要求,缺少对自身发展需要的思考和应对;有的成员企业管理机制随机、零散,容易出现被动应付突发问题的情况。

  集团人力资源管理的规模效应难以充分发挥。集团层面长期缺少统筹管理成员企业的抓手和工具,未能实现对成员企业人力资源管理能力和水平的掌握;同时,不同成员企业人力资源管理方式差异性大,跨企业协同共享和集团化管控的规模效应更是无从发挥。

2. 集团人力资源管理体系标准建设与实施

  为了解决人力资源管理中的突出问题,2021年,中核集团人力资源部门率先引入“A标准+B标准”管理模式,首创“标准的标准”——中核集团《人力资源管理体系标准》(以下简称标准),对人力资源管理目标全过程进行梳理,形成管理过程全覆盖、要素全纳入的人力资源管理体系,并将其作为集团公司对各成员企业人力资源工作进行系统管理的总抓手,推进从“管业务”向“管体系”转变。

加强顶层设计。标准要求管理层充分发挥领导作用,聚焦企业发展战略目标,加强人力资源工作顶层设计和长远谋划,通过研究制定战略目标等顶层文件明确管理策略。

  引入PDCA循环方法。明确提出“全面策划―规范实施―有序监测―系统改进”的闭环管理要求,要求单位形成自我健全、主动优化的“链式反应”;同时,明确“业务人员自评价―专业团队内部审核―管理层系统评审”的内外部综合评价机制,突出对人力资源工作质效的总结评价与改进提高。

  强化薄弱环节。标准覆盖人力资源六大业务模块——人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和劳动关系管理,针对以往存在管理空白的业务,明确集团层面管控要求,如规划、档案、劳动合同等;聚焦人力资源管理队伍专业水平提升,贯彻“合格的人,做合格的事”理念,明确提出对从业人员能力进行管理的要求。

由于成员企业性质、规模、经营业务、发展目标、组织机构设置等不尽相同,在设置标准条款时,集团人力资源管理体系标准以基本要求、关键要求为主,不涉及过多操作流程或标准。例如在培训管理中,不同成员企业的人员能力素质状况、培训需求和目标各不相同,集团层面无法对培训项目、课程、学时等作统一要求,但为了确保培训过程有效执行,标准分别从计划制定、计划执行监督和培训效果等环节加以约束。

目前,中核集团人力资源管理体系标准在130余家成员企业实施,在标准约束的基本要素框架下结合各企业实际,建立企业自身B标准,即以文件的形式规范各个环节的活动,进而形成层次化的人力资源管理文件体系,包括:顶层文件,即本单位人力资源工作纲领性文件,类似“总体说明书”,主要在宏观层面阐述人力资源管理概况,明确整体管理理念、发展方向、总体要求,由管理层审定;管理程序或重要制度,承接顶层文件中的总体要求,规定重要业务模块关键环节的管理要求,需经一定的审批流程;操作规程或作业指导书,详细阐明某项具体业务的工作步骤、表单模板等,多为业务人员日常使用,部门或生产单元审批即可。在层次化制度体系中,上层指导下层,下层承接上层,上下层相互衔接、呼应,实现管理理念和策略的层层落实、责任层层传递,大到战略指导、总体把控,小到流程指引等细微环节,通过层次化文件体系的建立和完善,使每个管理环节都有据可依、有章可循。

3. 人力资源管理体系分级评价

    2022年年初,中核集团进一步健全外部审查机制,建立《人力资源管理体系分级评价准则》,严格对照标准要求,设置12项一级指标、29项二级指标,共计160余项评价内容,通过逐级打分确定体系成熟度总得分,并根据总得分进一步界定为A(有效)、AA(创新)、AAA(卓越)三个等级,实现对成员企业管理水平的科学、系统、客观评价,做到尺度统一、横向可比。同时,强化正向引导,在每项二级指标中设置“创新”内容加分项,用于广泛收集各成员企业在各个领域的创新举措。其中,“创新”项由成员企业间横向对比后界定,随着人力资源管理能力的提升,集团公司层面将逐步提高加分门槛,从而引导各单位持续创新优化。

  基于这一审查机制,中核集团定期对成员企业人力资源管理体系进行评价,并计划三年内实现评价全覆盖。截至20238月,集团人力资源部已完成对32家成员企业的人力资源管理体系分级评价。在科学评价、系统掌握各企业管理能力和水平的基础上,集团公司一方面针对性地奖优罚劣,切实推动管理提升;另一方面,聚焦各企业人力资源工作中的共性突出问题,深入开展分析研判,广泛搭建交流平台,切实有效解决问题。

  从评价结果看,中核集团人力资源管理能力显著提升:一是集团人力资源统筹管控取得突破性进展。通过制定和实施标准,集团人力资源工作实现从“管业务”向“管体系”转变,实现了整体“严格规范”和个体“灵活自主”的有机统一;通过开展分级评价,集团公司对成员企业的管控更加精准、有力。二是顶层谋划和总体设计进一步强化。各企业均全面梳理形成层次化文件体系,其中,顶层文件均由领导层牵头研究制定,人力资源总体战略进一步明确,并充分响应组织需要、融入管理智慧,较好地发挥了战略指引作用。三是全员改进提升意识普遍增强,并上升成为企业规范。通过开展企业内部评价和集团外部评价两级评价,单位自我检视、自我反思、自我 改进从潜意识行为逐步转为习惯自觉、行为规范,优化提升成果显著。四是管理基础进一步夯实。大部分成员企业通过实施标准加强对标分析,聚焦差距补齐短板,日常管理标准化、制度化、规范化水平显著提升。五是充分 激发员工创新活力。通过分级评价,成员企业间对标交流、比追赶超、创新争优氛围逐渐浓厚,人力资源领域创新活力竞相迸发,聪明才智充分涌动。六是人力资源从业人员能力水平显著提升。集团公司在人力资源管理工作 领域率先引入资格授权机制,面向组织人事处长等重点人群组织从业资格考试,部分成员企业在相关岗位建立准入机制,集团公司人力资源工作队伍能力水平得到整体提升。■

主要参考文献

[1] 王钦,张云峰.大型企业集团管控模式比较与总部权力配置[J].甘肃社会科学,2005(3).

[2] 张艳.国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探[J].产业与科技论坛,2007(6).

[2] 杨朝东,苏宽,余富祥.过程方法在人力资源管理中应用的探索[J].中国核工业,2020(8).

作者单位 中国核工业集团有限公司

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