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    管理创新    
  有效激励知识型员工 ——以紫光集团为例(2023-11)  
企业管理杂志 发布时间:24-02-21        
   

 

文|蔡元启

 

关键词:紫光集团;科技型投控企业;知识型员工;全面薪酬激励

 

  知识经济的发展突出了人的智能化作用,科技型投控企业的人力资本已成为企业发展的核心动力。知识型员工具备较高的个人素质、有较强的自主性,并利用知识或信息从事高价值的创造性劳动。他们更注重自我实现和内心需求,存在较高的流动性,因此,科技型投控企业制定适合自身的全面薪酬激励机制显得尤为重要。

 

紫光集团全面薪酬激励分析

  紫光集团自成立以来高度重视人力资源建设,整体人员结构体现了“本部精、产业强”的特点。截至2023年一季度末,集团及下属企业人员规模约4.06万人,集团本部166人,下属公司4.05万人。基于企业发展的前瞻性、开放性和公平性,为有效发挥人力资本价值,激发人才的能动性和创造性,集团本部进一步对薪酬福利及激励机制建设进行了优化提升。

1. 薪酬结构

  集团实行全面薪酬管理,员工的全面薪酬包括固定现金薪酬、浮动现金薪酬、长期激励、福利(见图1)等。员工的年度现金薪酬(年薪)=固定现金薪酬+浮动现金薪酬,固定现金薪酬分为 12个月按月进行发放,是支付给员工的基本保障性工资;浮动现金薪酬包括年度绩效奖金、超额利润奖金等,根据公司及个人绩效达成情况进行发放。固定现金薪酬与浮动现金薪酬的比例,参考不同的职务层级和业务板块进行区分。除短期薪酬激励项目,进一步丰富集团本部员工激励方式,集团还设计以员工跟投为主的长期激励机制,通过设立有限合伙型投资平台的形式,让员工作为投资平台的合伙人,参与投资集团内部未来有上市计划的产业公司和国家、行业鼓励发展的创新领域公司,以及对于产业协同发展、产业链布局具有重要战略意义的企业等。

  作为长期激励的重要组成,跟投机制设计遵循集团自主决定、员工自愿参加的原则,不以摊派、强行分配等方式强制员工参加。跟投的基本运营规则是盈亏自负、风险自担。跟投对象则主要聚焦于与集团本部直接签订劳动合同或有劳务关系的特定职级员工。跟投对象的最终确定将设立考核门槛,其中年终绩效考核结果为优秀、良好、达标的人员,方有资格参与跟投。此外,对于特别优秀或为集团做出突出贡献的员工,经过相应审批流程通过后,也可作为跟投对象。按照固定投资总额及预分配比例确定各职级跟投员工的投资标准。跟投员工的出资资金来源为自筹资金,自筹资金包括员工个人合法薪酬、个人及家庭财产以及其他符合法律法规的资金来源。跟投的具体投资额根据实际投资标的最终确定。

2. 薪酬水平

  薪酬水平的确定要平衡公平与效益的关系,过分追求效益而忽视公平会损害员工的权益,最终导致企业业绩下滑;过分追求公平而忽视效益则会导致企业在整个市场的竞争力不足。因此,合理的薪酬水平设置需要兼顾外部竞争性与内部公平性。

  为了在激烈的市场竞争中,保持较强的吸引力,同时也能留住和激励现有员工,集团定期进行外部市场薪酬调研分析,跟随市场变化,持续完善付薪理念,优化薪酬水平,保证薪酬的市场竞争性。在进行外部对标时,紫光集团以三星、中芯国际、台积电等芯片半导体行业知名企业为对标参考样本,集团整体薪酬水平能够达到市场5075分位水平区间。集团内不同专业领域执行差异化的付薪理念,综合行政、人力财务等中后台岗位以市场5060分位为对标区间,资本管理、战略管理等前台业务类岗位则选取市场75分位水平为对标标准,强调更高的市场竞争性。在遵循同行业、同性质、同规模、同地域的四同对标原则的同时,将综合考虑国内功率半导体相关人才的地域分布情况,以及需要引进的各序列人才的可能来源地等综合因素,拟定各序列的薪酬对标策略,选取一线城市(北、上、广、深等)、同序列同职等6075分位的薪酬水平进行对标。

  除了外部市场竞争性,薪酬水平也需要根据岗位、知识、技能、经验和绩效表现的差异,体现内部公平性。一定程度的薪酬差异可以使员工为了得到晋升机会而增加自我努力的程度,提高企业业绩;而当薪酬差异水平过大时,员工会感觉自己的努力没有得到认可,从而采取消极的行动。通过内部薪酬公平性分析,集团目前在部分业务领域中存在同职级、同岗位间薪酬水平差距不尽合理的情况,不同职级间也存在小幅薪酬倒挂的现象。出现这种情况的主要原因是紫光集团在重组之后进行了大规模人员调整,存在新人新办法、老人老办法的情况,未做系统性统一调整,因此造成员工薪酬分布散点较宽的现象。

  为有效调节内部薪酬公平性,集团确定了绩效优秀薪酬调整的基本策略,并明确了薪酬调整的原则。对紫光集团本部人员调薪的四项基本要求为:一是最近3年个人年度绩效等级为2个优秀与1个良好及以上;二是近2年内薪酬未调整;三是内外部薪酬水平偏低;四是近1年工作过程中无有悖于企业文化、价值观的行为表现。若有其他需调整的情况,则需要通过紫光集团办公会的专题审议。为实现循序渐进和综合平衡的薪酬调整目标,确定薪酬调整以“总量控制”为指导原则,年度内薪酬调整人数控制在集团本部目前在职总人数的10%以内;年化调薪增幅总额控制在年度工资总额的1%以内。

3. 薪酬激励

  绩效考核作为评估员工工作表现的方法,也是薪酬管理的重要依据之一,可以根据员工的表现给予相应的薪酬激励,从而提高员工的工作积极性和满意度。作为企业管理的重要抓手,紫光集团十分重视绩效考核体系的建立,从组织及个人两个层面开展绩效考核工作,确保集团战略目标、经营计划和重点工作任务的有效落地。

  组织绩效考核的工作推进、指标设立、目标分解等围绕集团战略展开。通过战略地图工具的应用,将各级组织绩效目标根据集团战略规划、上一级组织考核指标、年度工作计划、组织职能等层层分解产生,既保证目标不偏离集团战略,又体现目标之间的衔接性。组织绩效考核系数即为其负责人个人绩效考核系数,用于负责人的绩效奖金计算和发放。此外,组织绩效考核结果作为考核期内各组织机构工作绩效的整体评定,同时作为本组织机构人员晋升、奖金发放的重要考量因素。

员工个人绩效考核主要将个人目标与组织目标紧密结合的方式,实现个人绩效与组织绩效的共同提升。个人绩效指标根据所在组织的重点工作、组织绩效指标、岗位职责分解产生。个人绩效考核工具为关键绩效指标考核法(KPI),绩效考核结果作为员工年度绩效奖金兑现的基本依据。此外,集团还将对个人绩效考核结果为“优秀”的员工,给予优先调薪考虑。集团也注重对绩效管理的复盘,通过全生命周期评估,不断优化工作流程,并制订持续的绩效管理改进计划。

 

提升对知识型员工有效激励的优化建议

1. 平衡固定薪酬与变动薪酬

  企业员工的薪酬由固定薪酬和变动薪酬构成,固定薪酬一般不与企业业绩直接挂钩,是基于员工本人素质和任职岗位等因素以协议方式来确定;而变动薪酬则是根据个人业绩浮动的收入。固定薪酬不足以调动员工的工作积极性,但变动薪酬为员工提供了努力的空间,同时也提供了创新和风险决策的动力。首先,需要平衡好固定薪酬与变动薪酬的比例。固定薪酬与变动薪酬的结构比,除了根据岗位职级进行区分,也可以根据专业和价值贡献进行灵活调整。其次,固定薪酬部分还可以进行更加精细化的切分,可细化为职级工资、职务工资和岗位工资三个方面。其中,职级工资和职务工资相对固定,跟随职级和行政职务调整而变化;岗位工资更加灵活,依据岗位价值和个人能力确定。最后,还可设计更丰富的增量型变动薪酬项目,如超额利润奖、业绩提成等,与集团现有的绩效奖金等存量性变动薪酬项目互为补充,坚持多劳多得、优绩优酬的思想,充分发挥全面薪酬的激励作用。

2. 提高薪酬水平竞争力

  为增强集团在吸引优秀人才、保留关键人才和降低离职率等方面的表现,集团应在内部进行充分薪酬调研和沟通的基础上,保持对外部薪酬环境变化的跟踪及应对,知悉员工的薪酬激励需求和对现有薪酬制度的满意度,基于国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争态势的变化等进行薪酬战略性定位,对不同专业、不同岗位设置合理的薪酬政策线和年度绩效调薪方案,进而确保全面薪酬激励的可行性和适用性,做到因时、因地、因人制宜。

  优化全面薪酬激励的结构,稳步推行中长期激励,做好人才保留。市场跟投作为紫光集团中长期激励的重要组成部分,主要秉持“创造价值、聚焦长远、依法合规、共担共享”四个基本原则。在创造价值方面,中长期激励的跟投方案设计坚持以创造价值为核心,有效激发员工工作积极性,为客户和合作伙伴创造更多价值。在聚焦长远方面,中长期激励的跟投方案设计将集团战略规划及长期目标与员工未来发展和长远利益有效结合,有效促进集团业务持续健康发展。在依法合规方面,中长期激励的跟投方案设计严格按照相关法律、行政法规的规定履行必要决策程序,确保方案真实、准确、完整,并规范操作。在共担共享方面,中长期激励的跟投方案秉持员工与集团一起共担市场投资风险,共享市场投资收益。

  在综合提升薪酬水平竞争力方面,紫光集团根据薪酬体系设计的3P原理,遵循岗位价值、个人能力和业绩表现优先,兼顾公平的原则,通过岗位价值评估、薪酬水平和结构综合分析,按照“同行业、同规模、同业务、同业绩”的四同原则,进行业绩薪酬双对标,设计符合紫光集团产业特性的一体化的薪酬体系。同时,综合考虑产业链和产业结构的差异性,在集团本部及基准区薪酬体系的基础上,按照行业和地区系数进行调节,设计不同业态、不同地区的薪酬宽带表,并逐步套档调整,发挥薪酬激励和引导作用,提高员工的工作积极性和价值创造意愿。

3. 设定科学合理的考核指标与方法

  集团可持续加强完善员工及组织的绩效考核工作,建立切实可行的、科学的关键业绩指标评价体系,将绩效作为“规尺”,成为全面薪酬制度施行的有力保障,以便对知识型员工进行有效客观的业绩评价,把员工的收益与企业的发展联系在一起,避免员工的短期行为,起到长期激励的作用。此外,通过绩效考核结果多维度的兑现,员工既可以得到货币报酬,又可以得到精神激励,满足多元化、差异化需求,进一步丰富员工的职业发展通道,一方面是工资职务的纵向晋升,另一方面是不同岗位之间的横向轮转,打破各业务之间的业务交流壁垒,让员工都能人尽其才。

  紫光集团已基本建立全员绩效考核管理体系。围绕薪酬激励的考核,未来将结合公司实际,重点关注三个方面的优化和改善:一是逐步完善公司高管成员年度和任期绩效管理,加强对中层干部的通用素质、管理素质及基层员工的通用素质考核和引用。二是聚焦业务导向,精准构建绩效指标体系。根据集团战略要求,对年度经营计划进行层层分解压实,以经营目标、重点工作任务、部门年度工作计划及项目公司全景计划等为基础,结合岗位职责边界,优中选优,精准落实各岗位考核指标。特别强调业务导向,完善公司本部业务挂钩考核联动机制,推进公司业务目标的合力达成。三是强化推进以绩效改进为核心的全流程绩效管理。绩效管理的核心价值在于通过绩效评估和改进,推动员工能力和组织能力双提升。围绕薪酬激励的效能发挥,将进一步强化绩效管理价值宣导,并将绩效评价反馈纳入季度及年度考核,推动各级管理人员逐步做好员工绩效辅导和能力提升工作。

4. 实现员工和企业共同发展

  实现科技、管理等各类人才的素质提升和职业发展贯通,是时代发展需要,也是紫光集团持续发展的需求,更是每一位知识型员工的迫切需求。为赋能员工职业发展,紫光集团建立了员工职业发展体系。纵向19个职级、横向3个序列(管理序列、专业序列、技术序列)的职级管理坐标体系,实现了对不同岗位和角色在组织中的定位、职能以及任职要求的准确界定。员工职业体系的建立,为员工职业发展指明了方向,员工可基于自身情况和职业发展目标,清晰看到有待提升的能力项目、针对性地开展学习;特别是位于核心价值链产品研发环节的技术序列岗位,满足条件的人员可聘为集团首席科学家、资深科学家,职级与集团联席总裁齐平,该制度设计为潜心科研、有志于成为“大先生”的人才解决了职业发展的后顾之忧。

  在建立起员工职业发展体系的同时,紫光集团提供丰富多样的培训学习项目。紫光集团在每年年初即开展培训需求调查,通过问卷形式收集员工学习要求,并对多方提及的培训需求,如沟通艺术、时间管理等,开展深度访谈和调研,并在此基础上配置内外部学习资源,结合公司业务节奏开展培训项目,实现工作和学习的同步和同频,实现个人提升和企业发展的双赢。

5. 打造身心舒畅的职场氛围

  良好的工作环境,可以带给员工饱满的工作热情和持续的工作动力,使其全身心地投入工作中,同时也有利于员工产生更多发散型的思维;反之,恶劣的工作场所,员工的热情和积极性就会顿时消散,从心里产生抗拒,降低员工的活跃性。已有学者对此进行广泛研究,相关分析表明,工作环境与员工满意度有着密切联系,而员工满意度与绩效又有着直接联系,从而证明了工作环境与企业员工绩效之间存在显著相关性。这一点对主要利用知识或信息从事高价值的创造性劳动的知识型员工更加明显。谷歌便以其舒适的办公环境闻名。对员工工作环境的改善,紫光集团从物理环境和工作氛围打造上进行了双重提升。

6. 加强制度宣传与执行力度

  全面薪酬激励是对传统激励制度的升级,强调通过薪酬体系将企业的价值观、使命、战略和规划等传递给员工,从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。作为知识型员工,他们承担着企业核心工作,对企业的战略发展至关重要,也会对薪酬制度的变动比较敏感。因此,在实施全面薪酬激励之前,集团应做好宣传工作,既向员工指出传统薪酬制度的局限性,又让员工更好地了解全面薪酬激励的优势,理解企业为什么要实行全面薪酬。在落实全面薪酬激励制度的过程中,也需要充分认识监督工作的重要性,要对员工的实际表现和工作绩效等进行严格考察,在保障公平性的基础上进一步督促全面薪酬激励制度的落实。■

作者单位 紫光集团有限公司

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